A trágica dicotomia Produção x Vendas
É muito comum ouvir a seguinte afirmação: “A única maneira de aumentar o lucro é reduzir os custos”. Penso que tal conceito é um sintoma da maneira como são administradas a maioria das empresas mundo afora, sob a tirania do paradigma da fragmentação. A parte fabril da empresa é vista e gerenciada como um mundo à parte de Marketing e Vendas. Até do ponto de vista físico, as plantas de produção da maioria das organizações encontram-se bem distantes dos edifícios onde trabalham o pessoal comercial, muitas vezes em diferentes continentes. Como consequência dessa visão e prática fragmentada do negócio, na equação “Lucro = Preço – Custo”, “Preço” é visto como uma questão estritamente comercial e “Custo” como um tema essencialmente fabril. A partir daí, metas de vendas são estabelecidas para a área comercial, e metas de redução de custo para a área de Produção. E a gestão do “sistema” de negócio se resume à estrita cobrança do cumprimento de tais metas. Então, passam totalmente desconsiderados os temas de natureza sistêmica e sinérgica do negócio, tais como a identificação da restrição global do negócio e como tratá-la eficazmente, a integração da cadeia de abastecimento (fornecedores-fábrica-vendas-distribuição), a relação entre redução de custo e capacidade de responder ao mercado, e o desenvolvimento das pessoas da organização, entre outras questões simplesmente vitais. É claro que nesse cenário dicotomizado da realidade, aos pobres responsáveis pelas unidades fabris só lhes restam as tarefas mundanas de passar o facão nos gastos, o que vai desde pressionar os fornecedores de matéria-prima até o último centavo, demitir pessoal e congelar atividades de treinamento, sem mencionar a importante economia obtida na compra de papel higiênico mais barato e na eliminação de café e bolachinhas para o pessoal.
Naturalmente, portanto, no entretido jogo de estabelecer e monitorar o cumprimento numérico das metas, com o chicote das admoestações à esquerda e a cenoura das recompensas à direita, a visão da empresa comodamente se reduz aos resultados financeiros do negócio, apesar de que “valores e princípios” sejam esteticamente colocados à vista dos trabalhadores, porém distantes da sua realidade e prática, e muito mais de seus corações. O que me recorda uma interessante frase de Massaaki Imai (ver quadro ao lado). Por isso, é figura comum que os altos executivos sequer visitem suas fábricas com certa regularidade e muito menos que conheçam profundamente a realidade das mesmas.
Não vejo outro remédio para essa doença administrativa que não seja abraçar o desafio de exercer verdadeira gestão e liderança, passando a ver a empresa como o sistema que ela realmente é, e não como o mero aglomerado de áreas funcionais ao qual tentamos reduzi-la. É então que surgem como metodologias indispensáveis a Teoria das Restrições (TOC), o Sistema Lean de Produção e a Gestão por Processos, as quais têm sido tema de diversos artigos publicados nesse blog. Ouso dizer que sem o conhecimento e aplicação de tais métodos, uma empresa sempre estará aquém de explorar de maneira coerente seu verdadeiro potencial no mercado.
E você? O que pensa sobre este tema?
Qualquer comentário será muito bem-vindo.
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
[email protected]
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