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O Dilema da Atenção Após ter conduzido uma boa quantidade de sessões de planejamento estratégico em diferentes empresas, cheguei a uma constatação interessante e importante, que gostaria de compartilhar com o leitor. Trata-se do quedenominei “O Dilema da Atenção”. Mas antes deixe-me explicar o contexto no qual se insere o tal dilema. Um dinâmico grupo de executivos e gerentes, responsáveis pela direção de uma empresa, inicia uma sessão de planejamento estratégico, não pela via tradicional, mas usando uma metodologia mais moderna e eficaz (parte da Teoria das Restrições) chamada “Thinking Process”. Tomando como referência a missão e a visão de longo prazo, iniciamos uma discussão sobre aquelas coisas angustiantes do dia-a-dia que nos desviam de cumprir a missão e que nos distanciam da visão. Chegamos então a uma lista de “efeitos indesejáveis da realidade atual”, os quais tipicamente são: Temos clientes insatisfeitos Nem sempre cumprimos as entregas aos clientes Alguns produtos apresentam problemas crônicos de qualidade O custo operacional é alto A lucratividade diminuiu Temos perdido oportunidades de venda Não temos sido consistentes na inovação dos nossos produtos Dedicamos muito tempo a “apagar incêndios” A comunicação entre áreas é deficiente Normalmente as pessoas reagem de maneira isolada a cada efeito indesejável, disparando uma “melhoria” pontual que via de regra é insuficiente para mudar radicalmente a situação, e os problemas continuam. Mas em vez fazer isso, a esta altura do planejamento estratégico usando o “Thinking Process”, a próxima etapa é realizar uma análise sistêmica para identificar o “Conflito Central”, que está por trás de todos aqueles sintomas negativos, e que se oculta sob uma complexa rede de causa e efeito. Não cabe aqui entrar nos detalhes da análise, mas é aí que quase sempre, sem forçar nada, emerge naturalmente o Dilema da Atenção, que podemos descrever da seguinte maneira: “Nosso objetivo final é crescer de modo sustentável. Para tal fim, é necessário cumprir os objetivos de longo prazo, e para isso devemos dedicar nossa atenção ao planejamento e execução dos projetos estratégicos do negócio. Mas para crescer de modo sustentável também é necessário cumprir os objetivos de curto prazo,  e para isso devemos dedicar nossa atenção às necessidades e urgências do dia-a-dia.” Eis aí o grande conflito: temos que dar toda a devida atenção gerencial para o longo prazo, mas também temos que fazer o mesmo para o curto prazo. E uma vez que, no frigir dos ovos, é o curto prazo que garante o leite das crianças (como dizia Keynes: “no longo prazo todos estaremos mortos”), a atenção ao curto prazo acaba prevalecendo, e assim sacrificamos a atenção ao longo prazo. Como consequência, entramos de cabeça no redemoinho do dia-a-dia, e vemos angustiados o tempo passar, sem que possamos executar o...

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As debilidades da análise SWOT e do planejamento estratégico tradicional  A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, ou: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades e Ameaças) começou a ser usada na Harvard Business School há uns 50 anos atrás. E talvez por essa respeitosa origem, hoje é praticamente sagrado que todo exercício de planejamento estratégico seja feito a partir de uma análise SWOT. Alguém poderia concluir da expressão “a partir de”, usada na frase anterior, que depois da análise SWOT segue-se um cuidadoso e exaustivo trabalho analítico do qual finalmente é derivado e brilhantemente executado o foco estratégico vital da organização. Mentira. Deixe-me descrever, com um toque de incontida ironia, as típicas etapas de um ciclo de planejamento e desdobramento estratégico, conforme praticado na maioria das empresas ainda hoje: 1) É feita uma breve revisão da declaração de valores, missão e visão, sem atentar para a complexidade das frases e redundância dos conceitos, razão pela qual a maioria dos componentes do seleto grupo presente seria incapaz de recitá-las de cor – e muito menos seus subordinados (portanto, não deveria ser motivo de espanto que não se consolide a tão sonhada cultura de excelência, pois aqueles importantes elementos da ideologia empresarial não estão definidos de modo simples, conciso e cristalino, para que possam ser trabalhados e inculcados nas mentes e corações dos colaboradores). 2) Um brainstorming é realizado (normalmente sem muita disciplina metodológica) sobre os quatro aspectos da SWOT, o qual depois se resume numa lista de fatos e idéias, usualmente expressas de uma forma que não é exatamente um primor de clareza e precisão. 3) Em seguida, sobre tal lista, realiza-se uma sessão de “tiros instintivos” quanto ao que fazer para eliminar as debilidades, evitar as ameaças, explorar as oportunidades e consolidar as fortalezas. O resultado é uma segunda lista, agora composta por um desconexo conjunto de intenções estratégicas. 4) Para dar um toque de tangibilidade àquelas intenções, imediatamente passa-se à especificação de  metas numéricas e prazos para cada uma delas, preferivelmente na forma de “stretch goals” atados a um sistema de bônus, a fim de estimular o pessoal à ação (evidentemente assumindo-se a tácita premissa de que as pessoas só se motivarão dessa maneira, e sem questionar o fato de que se um profissional precisa de uma isca financeira para se motivar, talvez não seja esse o tipo de pessoa com a qual podemos contar em tempos difíceis). Um chamativo (porém inócuo) slogan ao estilo “Be Best” dá o toque final. E aqui termina o exaustivo trabalho da alta direção, a qual publica as diretrizes e metas estratégicas do negócio para o próximo período. 5) A partir deste ponto, no embalo...

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Paradigmas 4: o Paradigma da Indolência Humana _________________________________________________________________________________________________ Concluindo nossa série sobre paradigmas, abordamos neste último artigo o que podemos chamar de “Paradigma da Indolência Humana”. Como introdução, recomendo a leitura dos artigos “Motivação de Colaboradores” e“Questionando o Sistema de Metas e Bônus de Vendas” publicados neste blog algum tempo atrás. O Paradigma da Indolência Humana consiste em crer que “as pessoas são naturalmente apáticas com relação ao trabalho”. Segundo essa forma tão comum de pensar, o estado ideal do ser humano seria o de ócio total: estar completamente desocupado, desfrutando folgadamente de atividades de lazer. Desse modo, o trabalho passa a ser visto como um “mal” ou pelo menos um “inconveniente necessário” o qual devemos suportar por algum tempo, para depois poder desfrutar do verdadeiro prazer de não ter que trabalhar. Em outras palavras, os administradores que compartem a ótica do Paradigma da Indolência Humana pensam que, para a desprivilegiada casta de trabalhadores do “chão de fábrica”, a vida começa depois que deixam seu local de trabalho. Como consequência de crer (conscientemente ou não) em tal paradigma, os executivos tratam de implementar meios para “estimular” a “mão-de-obra” ao trabalho, impondo-lhes regras, controles, ameaças e punições, além de uma série de motivadores extrínsecos tais como remuneração variável, bônus por cumprimento de metas et cetera. O que por sua vez estabelece nas pessoas um comportamento de dependência que as condiciona, por um lado, a atuar sob coerção, e por outro, a receber recompensa financeira toda vez que realizam bom trabalho (mais ou menos como o comportamento condicionado dos cães de Pavlov). E então reforça-se o ciclo de uma profecia auto-realizável, pois ao verem as pessoas reagirem “positivamente” àqueles estímulos externos, os administradores concluem: “Aha! Não falei que essa gente só se mobiliza mesmo pelo dinheiro ou pelo medo?”. E assim vamos criando um exército de gente passiva, temerosa e defensiva, entre os quais eventualmente se destaca um bando de mercenários movidos apenas pelo vil metal. O que vai requerer da empresa sistemas de controle e de “motivação” cada vez mais abrangentes, complexos e onerosos, com toda uma série de consequências negativas já discutidas nos artigos mencionados no início. Diante da aparente falta de alternativa, alguém poderia pensar que as coisas são assim mesmo, ou seja: a apatia, indiferença, negligência e até aversão pelo trabalho seria uma característica da natureza humana. Mas há várias evidências contrárias a este ponto de vista, suficientes para refutar o paradigma em questão. Por exemplo: mesmo crianças em idade escolar, às quais lhes encantam as brincadeiras e jogos, sentem saudades das aulas após um período prolongado de férias. Já no outro extremo da vida, não é...

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Paradigmas 3: o Paradigma do Mundo do Custo _________________________________________________________________________________________________ Continuando nossa série sobre paradigmas, abordamos agora uma verdadeira “vaca sagrada” da administração: O Paradigma do Mundo do Custo. Como introdução, recomendo ao leitor dois artigos anteriormente publicados em nosso blog: 1) “Para reduzir custos, não priorize a redução de custos” e 2)  “Custo do Produto: já é tempo de exorcizar este fantasma contábil”. A essência do Paradigma do Mundo do Custo consiste em crer que “cada dólar economizado é um dólar no bolso”. Logo, partindo da equação Lucro = Preço – Custo e reconhecendo que a questão do preço é algo bastante complexo que se define lá no mercado (mercado esse que constitui uma realidade bem distante da operação da maioria das empresas), dispara-se a ênfase em reduzir custos como a principal, a mais fácil e frequentemente a única opção para ter mais lucro. Bem, antes de iniciar esta breve discussão, vale ressaltar que custo é realmente muito importante e não devemos desperdiçar oportunidades de sermos mais eficientes em custo. O que na verdade urge uma revisão da mentalidade empresarial dominante é o que diz respeito à prioridade dada à redução de custos (em detrimento de outras coisas mais importantes para a lucratividade final) e também às práticas tradicionalmente utilizadas para “reduzir” custos artificialmente, através da Contabilidade de Custos. Para evidenciar isto, vamos tratar aqui apenas algumas das aplicações mais corriqueiras do paradigma em questão, visando questionar sua validade nos dias de hoje. Como primeiro exemplo, é comum vermos metas estabelecidas para que a Produção maximize o indicador “taxa de utilização de ativos”, o que por sua vez requer que os recursos produtivos sejam continuamente utilizados para processar grandes lotes, sem interrupção. E para que? Para “diluir” o custo do produto… Por outro lado, isso traz um conflito com o alto nível de inventário resultante (pois via de regra a produção é antecipada com base em “forecasts”, que não se confirmam em grande parte) e o custo global, paradoxalmente, aumenta (embora o falso indicador “custo unitário do produto” diminua). Toda essa contradição é consequência de  inocentemente assumir como verdadeira a premissa de que “o custo diminui com o aumento do volume de produção”. Repito: na verdade, a única coisa que diminui é o cálculo que é feito depois: (Custo Fixo + Custo Variável) / (Quantidade Produzida). As demais coisas, bastante mais relevantes que o tal cálculo, e que acabam determinando o custo global, tendem a aumentar consideravelmente: complexidade de planejamento e  operação, inventários de matéria-prima, inventários em processo, inventário de produto acabado, perdas por obsolescência, danos de manuseio e armazenagem, custo de armazenagem, custo de movimentação e transporte de...

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Paradigmas 2: o Paradigma da Complexidade Inerente Continuando nossa série sobre paradigmas, abordamos agora um dos mais praticados no meio empresarial: o Paradigma da Complexidade Inerente, que consiste em crer que “a realidade é altamente complexa em sua essência”. Partindo dessa definição fundamental, nossa reação “natural” para enfrentar a complexidade passa a ser: “dividamos o sistema complexo em pequenas partes mais manejáveis e administremos tais partes individualmente.” (por isso poderíamos também chamar esse paradigma de “Paradigma da Fragmentação”). E isso, aplicado a inúmeras situações (algumas das quais discutimos a seguir) , ocasiona toda uma série de conflitos organizacionais, com os respectivos sintomas negativos que nos afligem no dia-a-dia. Por exemplo: na grande maioria das empresas, um mal crônico é a comunicação deficiente entre os diferentes departamentos, resultante de “interfaces nebulosas” no que diz respeito à clara definição de papéis e responsabilidades pelo fluxo de trabalho. Uma vez que estamos dedicados às atividades e objetivos departamentais, a integração e o fluxo de informações e materiais entre áreas (que é o que realmente determina o tempo e a qualidade da resposta ao cliente) ficam relegados a segundo ou terceiro plano. Como consequência, vários problemas pipocam mais tarde e fazem com que cerca de 70% (!) do tempo das pessoas seja desperdiçado no combate a “incêndios”. O que evidentemente se propaga no tempo e no espaço, e no final acaba impactando negativamente os clientes, com respostas lentas e ineficazes. E tais sintomas negativos são consequência de um conflito de fundo que podemos chamar de “o dilema da atenção gerencial” (já discutido em um artigo anterior, “O Dilema da Atenção”): “A. Focar-se nas metas departamentais de curto prazo” versus “B. Focar-se nos objetivos organizacionais de longo prazo”. A “solução” ganha-perde (que dá origem aos problemas mencionados) é a centenária “Gestão por Departamentos”, a qual prioriza o lado (A) do conflito, sacrificando o lado (B). Tal decisão (tomada por inércia, sem muita reflexão) fundamenta-se na premissa de que “a empresa irá bem, se cada departamento empenhar-se em cumprir suas metas individuais”. A realidade, entretanto, oferece inúmeras evidências de que essa premissa é falsa: é comum ver organizações nas quais as pessoas dão o melhor de si em suas atividades departamentais, mas o desempenho global da empresa é sofrível. Mas é aí que o paradigma revela seus poderes ocultos: interpretando tais problemas sob a ótica da “Gestão Departamental” (sem jamais questionar o próprio paradigma), os gestores chegam à conclusão que é necessário “aperfeiçoar” o sistema vigente através da imposição de metas mais agressivas, mais controles, um amplo desdobramento de metas numéricas via BSC (Balanced Scorecard) até chegar à metas individuais de cada colaborador, complementado por...

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