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Lean aumenta o custo! Coisas tristes ocorrem quando a direção de uma empresa quer melhorar substancialmente seus resultados mas não está disposta a mudar radicalmente sua mentalidade. Desejam implementar uma metodologia tipo Lean, Seis Sigma, Gestão por Processos ou TOC (Teoria das Restrições) mas acham que tudo vai funcionar sob os velhos paradigmas administrativos de sempre. A verdade é que as metodologias que mais trazem resultados também são as mesmas que mais pedem mudança de filosofia empresarial, como temos discutido em diversos artigos publicados neste blog. A tabela ao lado resume algumas mudanças de paradigmas administrativos requeridos por aquelas metodologias de melhoria sistêmica. Para ilustrar o assunto , relato um caso real ocorrido há não muito tempo: era uma vez uma empresa que após uma sessão de planejamento estratégico resolveu implementar Lean em sua fábrica. Ao longo do planejamento e posterior implementação, diretores e gerentes foram expostos aos conceitos fundamentais não apenas de Lean, mas também Gestão por Processos, Seis Sigma e Teoria das Restrições. Entre tais exposições estava um curso sobre “Throughput Accounting”, como vantajoso substituto da obsoleta Contabilidade de Custos. Mas a mensagem entrou por um ouvido e saiu por outro. A equipe técnica se dedicou com muito empenho durante dois anos e meio para implementar o Sistema Lean em todas as suas linhas de produção, obtendo resultados impressionantes (entre eles redução de 55% no inventário de produto acabado e uma redução do lead-time de fabricação de 5 dias para 6 horas). Mas de repente a empresa começou a passar por um penoso período de queda nas vendas. Em vez da direção apontar  o canhão da melhoria para identificar e tratar a restrição de mercado, continuaram praticando suas antigas estratégias e políticas comerciais, entre elas a paradoxal ênfase em seu canal de distribuição menos rentável, ao mesmo tempo em que tratava a pauladas o canal que lhes trazia 80% do “throughput”. Mas na fábrica o Lean andava bem. E em um sistema puxado, se não há vendas, simplesmente não se fabrica. Foi então que os números contábeis acionaram o alarme: o custo de fabricação subiu! (logicamente, pois seguindo a contabilidade tradicional, o gasto fixo foi rateado à menor quantidade vendida). A “óbvia” conclusão da alta direção foi: “Lean aumenta o custo!”. E imediatamente ordenou o desmantelamento de todos os avanços obtidos na produção, cega à realidade de que o verdadeiro problema estava no mercado. Recentemente ouvi dizer que a empresa continua com problemas, o que leva a concluir que a “ação corretiva” de eliminar o Lean não foi eficaz. Caso triste, mas verdadeiro… E você? O que pensa sobre este tema? Qualquer comentário será muito bem-vindo. Até...

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As pessoas são boas Tendo tido o privilégio de atuar por muitos anos em diversas  empresas de alguns países latino-americanos, é interessante constatar a validez de certos princípios universais, independentemente do tipo de organização, país ou cultura. Um desses princípios, particularmente relevante e emocionante, é o fato de que as pessoas são boas. Em uma certa ocasião, estava facilitando uma sessão de planejamento estratégico de um organismo público de alcance nacional, da qual participavam umas 30 pessoas responsáveis pela direção do mesmo. Ao iniciarmos o trabalho de 5 dias de intensa reflexão, o clima era tenso e pesado. E quando levantamos os “efeitos indesejáveis” da realidade atual daquela organização, saltou como pipoca um dolorido fato, resumido na seguinte frase: “grande parte do pessoal está desmotivado”. Ao chegarmos ao consenso de que isso era um problema real que impedia que a organização cumprisse sua missão, estou seguro de que, imediatamente, vieram à mente dos participantes considerações do tipo: “precisamos identificar os indivíduos desmotivados e tomar medidas drásticas a respeito”, ou “temos que implementar urgentemente um plano de incentivos  para motivar o pessoal”, ou ainda “é necessário aumentar o grau de controle sobre os funcionários”. Entretanto, após um considerável esforço analítico, concluímos que o problema de fundo era determinado pela forte e constante pressão política por resultados imediatos daquela instituição, somada ao clássico paradigma da gestão departamentalizada,  e agravada por uma política federal de “governo por resultados”, o que fez com que a questão humana fosse ficando relegada a enésimo plano, por muitos anos. Isso fez com que toda uma série de consequências negativas emanassem diretamente daquele problema central, entre as quais: “os papéis e responsabilidades no trabalho não estão claramente definidos”, “a estrutura de cargos e salários está obsoleta”, “existem graves disparidades salariais”, “o ambiente físico de trabalho não é adequado” e “não existem políticas e práticas de reconhecimento de equipes e indivíduos”. Quando a constatação conjunta de tais causas desceu sobre a equipe como os primeiros raios de sol sobre um vale sombrio, tivemos um momento de grata revelação e espanto: “Uau! Como é que ainda temos pessoas motivadas, apesar de trabalharem num ambiente como esse?! Porque será que nosso pessoal ainda teima em trabalhar aqui??!! E, imediatamente, irrompemos em gargalhadas naquele salão de hotel. Porque  chegamos à doce conclusão de que aquela reunião de planejamento, na qual 30 pessoas deixaram seus postos de trabalho (com “incêndios” acumulando-se a cada hora) para dedicarem-se durante toda uma semana a buscar formas de melhorar, era simplesmente um milagre. Pois é. As pessoas são boas … mesmo! E você? O que pensa sobre este tema? Qualquer comentário será muito bem-vindo. Até a...

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Como consolidar a cultura organizacional “Falar é fácil; fazer é que são elas” é um ditado popular que também se aplica ao desafio de consolidar uma cultura organizacional forte, onde todos vivam e compartilhem os mesmos valores. Vários artigos anteriores  abordaram elementos importantes da cultura empresarial, cuja leitura recomendo como introdução ao tema aqui tratado (veja, por exemplo: “O poder das premissas”, “A importância crucial de definir valores ou princípios organizacionais”, “Cultura de excelência: por que essa virtude organizacional é tão rara?” e “A missão está clara?”). Como complemento, neste artigo recomendo uma ferramenta simples, mas que tem demonstrado ser muito efetiva para apoiar um esforço coerente de consolidação da ideologia empresarial. Infelizmente é muito comum encontrar nas organizações uma considerável distância entre o que os valores declaram e o que as pessoas vivem na prática. Penso que isso ocorre não porque a alta direção seja incompetente mas porque, por um lado, não tem implementado um conjunto coerente de políticas e práticas especificamente projetadas com a finalidade de traduzir e confirmar os valores no dia-a-dia de trabalho, e também, por outro lado, porque eventuais práticas contraditórias aos valores não foram minuciosamente identificadas e erradicadas. Para tal fim, concebi e venho utilizando em várias empresas o que denominei de “matriz da ideologia empresarial”. A figura seguinte fornece um exemplo prático e revela a estrutura dessa matriz:   Nas linhas da matriz estão os valores, pois esses são a base fundamental da cultura organizacional. As colunas contêm as políticas e práticas, separadas em dois grupos: coerentes com os valores e contraditórias com os mesmos. A cor vermelha das “bolinhas” de relação indica novas políticas e práticas a serem criadas, enquanto que as de cor preta mostram as já existentes. Note que neste exemplo (real), há muitas bolinhas vermelhas, indicando que se as novas políticas e práticas não forem implementadas, a empresa não contará com suficientes mecanismos que sinalizem e de fato confirmem às pessoas que os valores são mesmo uma realidade na empresa, e não meros discursos ou intenções. Além disso, a matriz também alerta que se as atuais práticas contraditórias não forem eliminadas, elas acabaram falando muito mais alto que qualquer declaração de valor, correndo-se o risco de colocar as mesmas em total descrédito. A partir daí, é fácil estabelecer um plano de ações necessárias e suficientes para consolidar a cultura organizacional na prática. E você? O que pensa sobre este tema? Qualquer comentário será muito bem-vindo. Até a próxima edição! Eduardo C. Moura  ...

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A missão está clara? Se alguém não sabe onde quer chegar, qualquer caminho serve; até mesmo o caminho que leva ao precipício. De onde se conclui que é importante ter um senso de propósito naquilo que fazemos. Se isso já é algo desafiador no nível individual, muito mais no nível coletivo: alinhar as pessoas de uma organização em torno de uma missão clara e inspiradora é tarefa crucial, pois faz toda a diferença entre uma empresa que apenas flutua ao sabor das ondas e outra que navega direto ao seu porto de destino. Entretanto, por incrível que pareça, 99% das declarações de missão que tenho visto deixam muito a desejar com relação àquela finalidade. Por que será? Primeiro, porque muitos redigem e publicam “missão, visão e valores” mais pressionados por uma questão de modismo empresarial do que impulsionados pelo forte desejo de que todos na organização atuem de maneira coerente diante dos clientes e demais partes interessadas. Segundo, porque ao definir aqueles elementos fundamentais da ideologia empresarial, não há um entendimento claro e distinto a respeito dos mesmos, o que dá origem a mistura, redundância e confusão no texto. Terceiro, por não terem claro que aquelas definições são feitas para os colaboradores internos, e não para o público externo, com frequência a redação é rebuscada e prolixa. Quarto, porque normalmente confunde-se a missão propriamente dita com as consequências de cumprí-la (por exemplo: “ser líder em…” ou “criar valor para …” com frequência aparece no texto de missões, mas na verdade a liderança ou o valor criado é apenas o resultado de fazer algo específico: a missão da empresa). E quinto, porque quase nunca é feita distinção entre a essência ou aspecto central da missão e as condições necessárias que suportam o cumprimento da mesma: tudo fica misturado numa frase longa e complexa. Do casamento de tais equívocos nascem as típicas declarações songamongas que grassam por aí: rebuscadas, confusas, insípidas, difíceis de memorizar e, portanto, “intrabalháveis”. Logo, fica fatalmente comprometido o crucial passo seguinte, que seria inculcar valores, missão e visão nos corações e mentes dos colaboradores. O pífio resultado final são quadros desenhados com primor visual e cuidadosamente colocados nas paredes, mas que mal servem para impressionar os visitantes e muito menos para energizar o pessoal. Para ajudar a melhorar a definição de missão, além dos pontos mencionados acima, ofereço as seguintes dicas: Deve ser uma única frase, concisa e clara. Deve expressar de maneira autêntica a natureza essencial ou razão de ser primordial da organização (e algo mais nobre e inspirador que simplesmente gerar dinheiro). Não deve conter gerúndios, nem complementos como “através de…” ou similares. Estes normalmente...

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Indicador, para que te quero? Medir o desempenho é fundamental para melhorá-lo. Por isso é raro encontrar uma empresa que não se guie por algum tipo de medição. Seria como um carro sem velocímetro e sem medidor de combustível, ou um avião sem painel de comando. É verdade que o fato isolado de medir o desempenho não assegura o sucesso, pois de pouco valem os indicadores do painel se as coordenadas de destino estiverem incorretas ou se o piloto estiver embriagado. Mas uma vez cumpridos tais requisitos básicos, a questão de decidir quais indicadores medimos e que uso fazemos da informação é algo simplesmente vital. Apesar de ser óbvio afirmar que não devemos fazer medições com o propósito de obter medições, essa é uma prática muito comum nas empresas, já que o uso de computadores e sistemas de informação facilitou muito a medição, coleta e armazenamento de dados que depois nunca se transformam em informação útil efetivamente utilizada. Porque uma coisa que os computadores ainda não fazem é questionar se tudo o que medimos é realmente necessário, e se de fato estamos medindo somente o que é suficiente. Sem conceitos claros e definições corretas sobre o quê medir e que uso dar às medições, é muito provável que estejamos cometendo um erro duplo: acumulando muitos dados desnecessários e ao mesmo tempo não contando com informação relevante. Por isso não é nada raro encontrar empresas que têm seu sistema de informação saturado de dados, mas que são incapazes de responder corretamente à simples pergunta “quais dos nossos produtos mais contribuem para a lucratividade do negócio?”. Isto porque, na triste realidade da absoluta maioria das empresas, o paradigma do Reino dos Custos tem levado seus súditos a dividirem o sistema de negócios em pequenos feudos e sub-feudos, e a partir daí todos são vistos como contribuintes igualmente importantes para a nobre tarefa de acumular e reportar dados minuciosos cujo fim supremo é calcular um Indicador-Rei chamado “Custo do Produto” o qual, como déspota insano, acaba levando todos a tomar as piores decisões (como já discutimos em outros artigos – ver por exemplo: “Para reduzir custos, não priorize a redução de custos”, “Custo do Produto: já é tempo de exorcizar este fantasma contábil” e “O Paradigma do Mundo do Custo”). Portanto, consideremos seriamente a definição dada por   Goldratt quanto ao uso estratégico das medições, isto é, o “para quê” de um sistema de indicadores de desempenho (quadro ao lado). É interessante destacar alguns pontos chave embutidos nessa brilhante frase: Cabe às partes intervir para melhorar o sistema. Enquanto durar o processo evolutivo do sistema, toda intervenção de melhoria sempre será sobre um...

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