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Comprometimento do pessoal: pré-requisito ou resultado? Imagine que você está construindo uma árvore de causa e efeito, com a finalidade de entender porque certos sintomas indesejáveis ocorrem na realidade atual da empresa. Nessa árvore lógica, as causas raízes são colocadas na base e os efeitos negativos finais no topo, todos eles descritos através de frases escritas em Post-Its. Na sua mão está um Post-It que diz algo como “nosso pessoal está desmotivado” ou “o pessoal não está comprometido”. Onde você o colocaria? Na base da árvore (como causa), ou no topo (como efeito)? Em outras palavras: o comprometimento das pessoas de uma empresa é um pré-requisito para que possamos ter bons resultados, ou é um dos bons resultados que buscamos? Muitos colocariam o comprometimento como pré-requisito, e a falta de comprometimento como causa de problemas. E como consequência, pensariam que a solução passa por realizar campanhas de motivação, ampliar o leque de benefícios e incentivos, aumentar o nível de exigências na avaliação de desempenho, ser mais seletivo na contratação de novos funcionários, e coisas do gênero. Bem, muitos já trilharam esse caminho (provavelmente o próprio leitor também) e o final dele é, invariavelmente, um vale de desilusões. Passado o efeito temporário introduzido por tais iniciativas, tudo volta à situação anterior, e o problema da falta de comprometimento se perpetua. Pior ainda, ao passar por tais frustrações, podemos desenvolver e consolidar em nossas mentes o falso conceito de que as pessoas são intrinsecamente apáticas e desmotivadas com relação ao trabalho e à empresa e que, no frigir dos ovos, tudo o que lhes interessa é o salário que recebem no final do mês. Mas encaremos a questão a partir de um princípio filosófico radicalmente oposto: “As pessoas são boas.” Isto é, elas já nascem com uma motivação intrínseca, e tudo o que devemos fazer, como gestores, é tratar de não sufocá-la. Se realmente adotarmos tal princípio (na prática, e não apenas no discurso) a busca de uma solução para o problema do comprometimento sofrerá um giro de 180 graus. Virão à tona perguntas como: “será que o pessoal sabe para onde queremos ir?”; “como gerentes e líderes, será que definimos e comunicamos com clareza nossos valores, missão e visão?”; “temos reconhecido e acreditado no potencial da nossa gente, e todas as nossas políticas e práticas confirmam isso?”; “temos sido suficientemente competentes em identificar e desenvolver os conhecimentos e habilidades necessários para cada função, em todos os níveis?”; “soubemos envolver nosso pessoal para trabalharem como equipe na definição e melhoria contínua de seus respectivos processos?”; “fomos capazes de integrar com clareza toda a cadeia de processos, instituindo um fluxo contínuo de...

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Resolução de Problemas e Desenvolvimento de Pessoas “Os problemas são para a mente o que os exercícios são para os músculos: eles nos fortalecem e nos fazem crescer.” (Norman Vincent Peale) Nessa mesma linha de pensamento, Einstein disse: “Não é que eu seja tão inteligente; apenas permaneço nos problemas por mais tempo.” E em certa ocasião escutei Eli Goldratt afirmar: “Já me chamaram de gênio, mas na verdade sou halterofilista.” É também interessante observar que no ápice da pirâmide do modelo 4P do “Toyota Way” está o P de “Problem Solving”, acima de “Philosophy”, “Process” e “People”. Tudo isto indica que, muito provavelmente, resolver problemas é a melhor maneira de desenvolver pessoas. Alguém que acaba de resolver um problema é alguém que alcançou um nível mais elevado de conhecimento. E alguém que desenvolve o hábito de identificar e resolver problemas está no caminho de tornar-se sábio. Porque o que diferencia a verdadeira sabedoria em relação ao simples acúmulo de informação é a capacidade de aplicar o conhecimento de forma relevante em situações práticas. E nada é mais prático do que um problema, dependendo, é claro, da forma como o abordamos. Infelizmente, a maioria das organizações que conheço estão imersas num contínuo combate a “incêndios”, desperdiçando mais de 70% da capacidade produtiva de sua gente em ações emergenciais, como forma de responder de maneira rápida (e ineficaz) aos problemas do dia-a-dia. Para agravar ainda mais a situação, aquelas ações emergenciais são tipicamente tomadas dentro das fronteiras de cada departamento ou área funcional, de forma isolada, o que praticamente decreta a ineficácia diante dos problemas mais complexos, de caráter sistêmico. Mas se contarmos com a saudável combinação de pessoas corretas e metodologias corretas para enfrentar os problemas, aquele quadro sinistro pode se reverter radicalmente. Para isto é necessário reconhecer, já de saída, dois fatos importantes: a) o trabalho em equipe aumenta grandemente a eficácia na resolução de problemas, e b) há diferentes categorias de problemas, as quais pedem diferentes tipos de metodologias. O que deveria fazer com que as organizações que realmente levam a sério a resolução de problemas e o desenvolvimento de seu pessoal, invistam o tempo e os recursos necessários para criar uma estrutura de trabalho em equipe, desde o nível operacional até o nível executivo, apoiadas por metodologias e ferramentas analíticas apropriadas a cada situação. Esperar que filosofias ou metodologias genéricas de  resolução de problemas (ao estilo do ciclo “PDCA”) possam ser usadas como panacéia desde o planejamento estratégico até o Kaizen Diário, é como buscar uma bala de prata que mate todos os vampiros. A tabela ao lado ajuda a ilustrar o que digo, e sugere (com...

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Algumas notas sobre a Qualidade no Século XXI Continuo aqui algumas reflexões sobre um artigo anterior (“Começar de Novo”) cuja leitura recomendo como introdução. “A pior coisa dos livros novos é que eles nos impedem de ler os antigos.” (Joseph Joubert) Podemos dizer que as coisas verdadeiramente importantes são as velhas, pois já passaram pelo teste do tempo. É bem verdade que devemos estar abertos para o novo, mas um erro comum é deixar que a “apaixonite” pelas novidades nos leve ao esquecimento do que já aprendemos. É mais ou menos isso o que  aconteceu com a questão da “Qualidade Total” que, como filosofia e prática empresarial, está “fora de moda”  na maioria das organizações. A nova geração de executivos que hoje comanda as empresas não viveu o grande movimento mundial da Qualidade (mais predominante no Ocidente no período de 1970 a 1995) e já não sabe mais quais são os fundamentos da Qualidade Total; não conhece e não tem idéia do que ensinou Deming, Juran, Ishikawa  e outros. E a “velha guarda” da Qualidade já se aposentou em muitas empresas, deixando atrás de si um vácuo considerável, pois na maioria dos casos não foi capaz de preservar e transmitir o know-how de Qualidade a seus sucessores. Como consequência, em vez de evoluir no conhecimento e práticas administrativas, muitas empresas entraram num ciclo de “desaprendizado organizacional”. E me parece que esse “gap” de conhecimento não tem sido preenchido pela grande maioria das escolas de administração da atualidade. É preciso aprender de novo. O velho Juran uma vez afirmou que o século XX pode ser resumido pela palavra produtividade (pois a humanidade nunca produziu tanto com tanta eficiência), mas que o século XXI será marcado pela palavra qualidade (pois nunca as vidas humanas dependerão tanto do desempenho preciso e confiável dos sistemas tecnológicos). Porém, dada a conjuntura amplamente globalizada da economia, esse novo aprendizado agora não deve ser uma simples repetição dos ensinamentos deste ou daquele “guru”, e tampouco adotar um determinado “papa” e sua metodologia dogmaticamente. A palavra chave é: integração. É preciso aprender os princípios, os métodos e as ferramentas mais eficazes e integrá-las harmoniosamente à filosofia, estruturas, processos, projetos e planos da organização, realizando tudo isso através de pessoas de altamente competentes e perfeitamente alinhadas. Isso eleva o padrão de liderança empresarial a níveis nunca antes imaginados. Vai ser muito mais difícil ser um verdadeiro líder empresarial neste século do que foi no século passado. Essa integração ou combinação de metodologias transcende as fronteiras da “Qualidade”. Estamos falando de buscar a melhoria de todos os aspectos do negócio, e não apenas dos atributos de desempenho dos produtos...

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Como provocar o fracasso das iniciativas de melhoria organizacional Algumas dicas infalíveis para fazer que TOC, Lean, Six Sigma e Gestão por Processos dêem com os burros n’água… Prezado leitor: talvez você (como eu) conheça algum executivo empenhado em fazer fracassar iniciativas de melhoria organizacional. Não cabe aqui discorrer sobre os motivos de tal comportamento, quer sejam intencionais ou não. Porém, se você achar que tal pessoa tem agido de forma muito amadora, ofereço aqui algumas dicas capazes de convertê-lo num carrasco profissional das iniciativas de melhoria! Para facilitar a consulta e aplicação imediata, as dicas estão organizadas em algumas poucas categorias vitais:   PRINCÍPIOS E CONSELHOS PRÁTICOS GERAIS Princípio Número 1: “Money first”. Isso de valores ou princípios organizacionais é coisa pra filósofo. Nunca questione o status quo ou o que você aprendeu na escola. Afinal, tanta gente não pode estar errada por tanto tempo. Não perca muito tempo com análise e planejamento. Considerando o seu nível de inteligência e experiência, bastam um ou dois dias (quando muito) para definir uma estratégia. Continue gerenciando através de departamentos. Estabeleça metas numéricas para cada departamento e exerça tremenda pressão para que sejam cumpridas. Exija explicação para o mínimo desvio em relação às metas. Não meça nada; paute-se sempre pela sua grande experiência. Mas o extremo oposto é também uma alternativa eficaz: meça tudo; transforme a coleta de dados e a elaboração de relatórios e apresentações numa refinada arte, amplamente praticada na empresa. Não padronize nada; o TIRO (a Técnica Intuitiva para Remover Obstáculos) e o improviso devem ser os principais métodos para buscar melhorias. Ou se preferir o extremo oposto, burocratize tudo; implemente controles em abundância. Não delegue nada; afinal ninguém fará melhor do que você. Mas se preferir, delegue tudo; não se envolva diretamente com nada (o alto do Olimpo Corporativo é bem mais seguro). Concorde com tudo. Faça lindos discursos, mas não vá muito além disso. Depois de algum tempo o modismo passa e tudo volta ao normal, exatamente como sempre esteve.   GESTÃO DA OPERAÇÃO Primeiro Corolário (derivado do Princípio No. 1): A prioridade é reduzir custos. Sempre será possível espremer um pouquinho mais. Quando alguma melhoria trouxer aumento de produtividade, aproveite para reduzir os gastos com a mão de obra: demita. E exija que os que ficaram continuem buscando mais produtividade. Sempre que possível, assegure-se de que todos os recursos produtivos (pessoas inclusive) estejam trabalhando a 100% (ou mais) de sua capacidade. Se houver acúmulo crônico de trabalho em algumas áreas, não afrouxe e nem desanime. Isso é até bom, pois assegura que eles  sempre terão trabalho pra realizar.   GESTÃO DE PESSOAL Não invista muito...

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As virtudes e limitações de TOC, Lean e Six Sigma Já faz bem uns 10 anos que venho “pregando” a integração de TOC, Lean, Six Sigma e Gestão por Processos, através do modelo Excelência 360º. E o principal motivo pelo qual proponho essa integração é o fato de que não existem panacéias metodológicas. É claro que qualquer empresa que aplicar qualquer uma dessas metodologias de melhoria organizacional vai obter resultados muito superiores ao empirismo vigente, pelo menos nos primeiros anos. Pois cada uma dessas metodologias traz uma contribuição única e imprescindível para qualquer organização seriamente empenhada em melhoria continua:   Através do foco no problema central que impede o desenvolvimento organizacional, nenhuma metodologia contribui tanto para aumentar a prosperidade financeira do que a Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), produto da mente brilhante de Goldratt. Através do foco na eliminação de todo tipo de desperdícios no fluxo de criação de valor, nenhuma metodologia contribui tanto para reduzir o “time-to-cash” do que o Sistema Lean (ou Sistema Toyota) de Produção, resultado de décadas de observação e reflexão liderados principalmente por Ohno e Shingo. Através do foco na redução da variabilidade de parâmetros chave de produtos e processos, nenhuma metodologia contribui tanto para aumentar a satisfação do cliente do que Six Sigma, legítima herdeira do movimento mundial pela Qualidade Total deflagrado por Deming, Juran e Ishikawa (pra citar apenas os principais nomes). Através do foco na padronização integrada dos processos de negócio, nenhuma metodologia contribui tanto para aumentar a satisfação de todas as partes interessadas do que a Gestão por Processos (conforme o método que desenvolvi desde 1994, a partir de conceitos e técnicas de Ishikawa, Harrington e Mizuno). Mas apesar dessas contribuições únicas e imprescindíveis, nem TOC, nem Lean, nem Six Sigma e nem Gestão por Processos podem, isoladamente, resolver eficientemente todos os problemas de um sistema de negócios. Em um ou outro aspecto, cada uma dessas metodologias apresenta limitações, algumas das quais são inerentes à metodologia e outras agravadas por praticantes equivocados (este último procurarei desenvolver num próximo artigo). Em minha forma de ver, essas são as principais limitações atualmente apresentadas por essas quatro grandes metodologias:   TOC: envolve apenas a gerência no desenvolvimento das soluções, não contando com meios para envolver os demais colaboradores de forma mais ampla e participativa. Além disso, toma a variabilidade como um fato, propondo soluções que apenas compensam a variação, em vez de atuar sobre suas causas raízes. Finalmente, tende a ter um foco estritamente financeiro, sem considerar, por exemplo, a questão dos valores e demais elementos da ideologia organizacional. Lean: tende a focar apenas os fluxos de valor internos à...

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