Lean aumenta o custo!
Lean aumenta o custo!
Coisas tristes ocorrem quando a direção de uma empresa quer melhorar substancialmente seus resultados mas não está disposta a mudar radicalmente sua mentalidade. Desejam implementar uma metodologia tipo Lean, Seis Sigma, Gestão por Processos ou TOC (Teoria das Restrições) mas acham que tudo vai funcionar sob os velhos paradigmas administrativos de sempre. A verdade é que as metodologias que mais trazem resultados também são as mesmas que mais pedem mudança de filosofia empresarial, como temos discutido em diversos artigos publicados neste blog. A tabela ao lado resume algumas mudanças de paradigmas administrativos requeridos por aquelas metodologias de melhoria sistêmica. Para ilustrar o assunto , relato um caso real ocorrido há não muito tempo: era uma vez uma empresa que após uma sessão de planejamento estratégico resolveu implementar Lean em sua fábrica. Ao longo do planejamento e posterior implementação, diretores e gerentes foram expostos aos conceitos fundamentais não apenas de Lean, mas também Gestão por Processos, Seis Sigma e Teoria das Restrições. Entre tais exposições estava um curso sobre “Throughput Accounting”, como vantajoso substituto da obsoleta Contabilidade de Custos. Mas a mensagem entrou por um ouvido e saiu por outro.
A equipe técnica se dedicou com muito empenho durante dois anos e meio para implementar o Sistema Lean em todas as suas linhas de produção, obtendo resultados impressionantes (entre eles redução de 55% no inventário de produto acabado e uma redução do lead-time de fabricação de 5 dias para 6 horas). Mas de repente a empresa começou a passar por um penoso período de queda nas vendas. Em vez da direção apontar o canhão da melhoria para identificar e tratar a restrição de mercado, continuaram praticando suas antigas estratégias e políticas comerciais, entre elas a paradoxal ênfase em seu canal de distribuição menos rentável, ao mesmo tempo em que tratava a pauladas o canal que lhes trazia 80% do “throughput”.
Mas na fábrica o Lean andava bem. E em um sistema puxado, se não há vendas, simplesmente não se fabrica. Foi então que os números contábeis acionaram o alarme: o custo de fabricação subiu! (logicamente, pois seguindo a contabilidade tradicional, o gasto fixo foi rateado à menor quantidade vendida). A “óbvia” conclusão da alta direção foi: “Lean aumenta o custo!”. E imediatamente ordenou o desmantelamento de todos os avanços obtidos na produção, cega à realidade de que o verdadeiro problema estava no mercado. Recentemente ouvi dizer que a empresa continua com problemas, o que leva a concluir que a “ação corretiva” de eliminar o Lean não foi eficaz. Caso triste, mas verdadeiro…
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Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
As pessoas são boas
As pessoas são boas
Tendo tido o privilégio de atuar por muitos anos em diversas empresas de alguns países latino-americanos, é interessante constatar a validez de certos princípios universais, independentemente do tipo de organização, país ou cultura. Um desses princípios, particularmente relevante e emocionante, é o fato de que as pessoas são boas.
Em uma certa ocasião, estava facilitando uma sessão de planejamento estratégico de um organismo público de alcance nacional, da qual participavam umas 30 pessoas responsáveis pela direção do mesmo. Ao iniciarmos o trabalho de 5 dias de intensa reflexão, o clima era tenso e pesado. E quando levantamos os “efeitos indesejáveis” da realidade atual daquela organização, saltou como pipoca um dolorido fato, resumido na seguinte frase: “grande parte do pessoal está desmotivado”.
Ao chegarmos ao consenso de que isso era um problema real que impedia que a organização cumprisse sua missão, estou seguro de que, imediatamente, vieram à mente dos participantes considerações do tipo: “precisamos identificar os indivíduos desmotivados e tomar medidas drásticas a respeito”, ou “temos que implementar urgentemente um plano de incentivos para motivar o pessoal”, ou ainda “é necessário aumentar o grau de controle sobre os funcionários”. Entretanto, após um considerável esforço analítico, concluímos que o problema de fundo era determinado pela forte e constante pressão política por resultados imediatos daquela instituição, somada ao clássico paradigma da gestão departamentalizada, e agravada por uma política federal de “governo por resultados”, o que fez com que a questão humana fosse ficando relegada a enésimo plano, por muitos anos.
Isso fez com que toda uma série de consequências negativas emanassem diretamente daquele problema central, entre as quais: “os papéis e responsabilidades no trabalho não estão claramente definidos”, “a estrutura de cargos e salários está obsoleta”, “existem graves disparidades salariais”, “o ambiente físico de trabalho não é adequado” e “não existem políticas e práticas de reconhecimento de equipes e indivíduos”. Quando a constatação conjunta de tais causas desceu sobre a equipe como os primeiros raios de sol sobre um vale sombrio, tivemos um momento de grata revelação e espanto: “Uau! Como é que ainda temos pessoas motivadas, apesar de trabalharem num ambiente como esse?! Porque será que nosso pessoal ainda teima em trabalhar aqui??!! E, imediatamente, irrompemos em gargalhadas naquele salão de hotel. Porque chegamos à doce conclusão de que aquela reunião de planejamento, na qual 30 pessoas deixaram seus postos de trabalho (com “incêndios” acumulando-se a cada hora) para dedicarem-se durante toda uma semana a buscar formas de melhorar, era simplesmente um milagre. Pois é. As pessoas são boas … mesmo!
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Eduardo C. Moura
Como consolidar a cultura organizacional
Como consolidar a cultura organizacional
“Falar é fácil; fazer é que são elas” é um ditado popular que também se aplica ao desafio de consolidar uma cultura organizacional forte, onde todos vivam e compartilhem os mesmos valores. Vários artigos anteriores abordaram elementos importantes da cultura empresarial, cuja leitura recomendo como introdução ao tema aqui tratado (veja, por exemplo: “O poder das premissas”, “A importância crucial de definir valores ou princípios organizacionais”, “Cultura de excelência: por que essa virtude organizacional é tão rara?” e “A missão está clara?”). Como complemento, neste artigo recomendo uma ferramenta simples, mas que tem demonstrado ser muito efetiva para apoiar um esforço coerente de consolidação da ideologia empresarial.
Infelizmente é muito comum encontrar nas organizações uma considerável distância entre o que os valores declaram e o que as pessoas vivem na prática. Penso que isso ocorre não porque a alta direção seja incompetente mas porque, por um lado, não tem implementado um conjunto coerente de políticas e práticas especificamente projetadas com a finalidade de traduzir e confirmar os valores no dia-a-dia de trabalho, e também, por outro lado, porque eventuais práticas contraditórias aos valores não foram minuciosamente identificadas e erradicadas. Para tal fim, concebi e venho utilizando em várias empresas o que denominei de “matriz da ideologia empresarial”. A figura seguinte fornece um exemplo prático e revela a estrutura dessa matriz:
Nas linhas da matriz estão os valores, pois esses são a base fundamental da cultura organizacional. As colunas contêm as políticas e práticas, separadas em dois grupos: coerentes com os valores e contraditórias com os mesmos. A cor vermelha das “bolinhas” de relação indica novas políticas e práticas a serem criadas, enquanto que as de cor preta mostram as já existentes. Note que neste exemplo (real), há muitas bolinhas vermelhas, indicando que se as novas políticas e práticas não forem implementadas, a empresa não contará com suficientes mecanismos que sinalizem e de fato confirmem às pessoas que os valores são mesmo uma realidade na empresa, e não meros discursos ou intenções. Além disso, a matriz também alerta que se as atuais práticas contraditórias não forem eliminadas, elas acabaram falando muito mais alto que qualquer declaração de valor, correndo-se o risco de colocar as mesmas em total descrédito.
A partir daí, é fácil estabelecer um plano de ações necessárias e suficientes para consolidar a cultura organizacional na prática.
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Eduardo C. Moura
A missão está clara?
A missão está clara?
Se alguém não sabe onde quer chegar, qualquer caminho serve; até mesmo o caminho que leva ao precipício. De onde se conclui que é importante ter um senso de propósito naquilo que fazemos. Se isso já é algo desafiador no nível individual, muito mais no nível coletivo: alinhar as pessoas de uma organização em torno de uma missão clara e inspiradora é tarefa crucial, pois faz toda a diferença entre uma empresa que apenas flutua ao sabor das ondas e outra que navega direto ao seu porto de destino. Entretanto, por incrível que pareça, 99% das declarações de missão que tenho visto deixam muito a desejar com relação àquela finalidade. Por que será?
Primeiro, porque muitos redigem e publicam “missão, visão e valores” mais pressionados por uma questão de modismo empresarial do que impulsionados pelo forte desejo de que todos na organização atuem de maneira coerente diante dos clientes e demais partes interessadas. Segundo, porque ao definir aqueles elementos fundamentais da ideologia empresarial, não há um entendimento claro e distinto a respeito dos mesmos, o que dá origem a mistura, redundância e confusão no texto. Terceiro, por não terem claro que aquelas definições são feitas para os colaboradores internos, e não para o público externo, com frequência a redação é rebuscada e prolixa. Quarto, porque normalmente confunde-se a missão propriamente dita com as consequências de cumprí-la (por exemplo: “ser líder em…” ou “criar valor para …” com frequência aparece no texto de missões, mas na verdade a liderança ou o valor criado é apenas o resultado de fazer algo específico: a missão da empresa). E quinto, porque quase nunca é feita distinção entre a essência ou aspecto central da missão e as condições necessárias que suportam o cumprimento da mesma: tudo fica misturado numa frase longa e complexa.
Do casamento de tais equívocos nascem as típicas declarações songamongas que grassam por aí: rebuscadas, confusas, insípidas, difíceis de memorizar e, portanto, “intrabalháveis”. Logo, fica fatalmente comprometido o crucial passo seguinte, que seria inculcar valores, missão e visão nos corações e mentes dos colaboradores. O pífio resultado final são quadros desenhados com primor visual e cuidadosamente colocados nas paredes, mas que mal servem para impressionar os visitantes e muito menos para energizar o pessoal.
Para ajudar a melhorar a definição de missão, além dos pontos mencionados acima, ofereço as seguintes dicas:
- Deve ser uma única frase, concisa e clara.
- Deve expressar de maneira autêntica a natureza essencial ou razão de ser primordial da organização (e algo mais nobre e inspirador que simplesmente gerar dinheiro).
- Não deve conter gerúndios, nem complementos como “através de…” ou similares. Estes normalmente refletem as condições necessárias ou fatores críticos de sucesso, e devem ser listados à parte do texto que define a missão.
- Deve expressar algo que a empresa já realiza ou pode realizar no curto prazo, e não um objetivo ou meta a ser conquistada no futuro (o que deveria ser colocado na frase que define a visão de longo prazo).
Finalizo com algumas boas definições de missão:
“Organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis.” (Google)
“Entregar incansavelmente avanços e plataformas tecnológicas que se tornam essenciais para a maneira como trabalhamos e vivemos.” (Intel)
“Fornecer produtos e serviços médicos excepcionais, que restauram a vida ativa.” (Stryker)
Para ilustrar os pontos acima, considere os seguintes exemplos de missão, colhidos ao acaso numa rápida busca na Internet:
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Eduardo C. Moura
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Indicador, para que te quero?
Indicador, para que te quero?
Medir o desempenho é fundamental para melhorá-lo. Por isso é raro encontrar uma empresa que não se guie por algum tipo de medição. Seria como um carro sem velocímetro e sem medidor de combustível, ou um avião sem painel de comando. É verdade que o fato isolado de medir o desempenho não assegura o sucesso, pois de pouco valem os indicadores do painel se as coordenadas de destino estiverem incorretas ou se o piloto estiver embriagado. Mas uma vez cumpridos tais requisitos básicos, a questão de decidir quais indicadores medimos e que uso fazemos da informação é algo simplesmente vital.
Apesar de ser óbvio afirmar que não devemos fazer medições com o propósito de obter medições, essa é uma prática muito comum nas empresas, já que o uso de computadores e sistemas de informação facilitou muito a medição, coleta e armazenamento de dados que depois nunca se transformam em informação útil efetivamente utilizada. Porque uma coisa que os computadores ainda não fazem é questionar se tudo o que medimos é realmente necessário, e se de fato estamos medindo somente o que é suficiente. Sem conceitos claros e definições corretas sobre o quê medir e que uso dar às medições, é muito provável que estejamos cometendo um erro duplo: acumulando muitos dados desnecessários e ao mesmo tempo não contando com informação relevante.
Por isso não é nada raro encontrar empresas que têm seu sistema de informação saturado de dados, mas que são incapazes de responder corretamente à simples pergunta “quais dos nossos produtos mais contribuem para a lucratividade do negócio?”. Isto porque, na triste realidade da absoluta maioria das empresas, o paradigma do Reino dos Custos tem levado seus súditos a dividirem o sistema de negócios em pequenos feudos e sub-feudos, e a partir daí todos são vistos como contribuintes igualmente importantes para a nobre tarefa de acumular e reportar dados minuciosos cujo fim supremo é calcular um Indicador-Rei chamado “Custo do Produto” o qual, como déspota insano, acaba levando todos a tomar as piores decisões (como já discutimos em outros artigos – ver por exemplo: “Para reduzir custos, não priorize a redução de custos”, “Custo do Produto: já é tempo de exorcizar este fantasma contábil” e “O Paradigma do Mundo do Custo”).
Portanto, consideremos seriamente a definição dada por Goldratt quanto ao uso estratégico das medições, isto é, o “para quê” de um sistema de indicadores de desempenho (quadro ao lado). É interessante destacar alguns pontos chave embutidos nessa brilhante frase:
- Cabe às partes intervir para melhorar o sistema. Enquanto durar o processo evolutivo do sistema, toda intervenção de melhoria sempre será sobre um ponto ou parte específica do mesmo, e nunca sobre o sistema como um todo.
- Toda melhoria requer uma ação efetiva de mudança, ou seja, introduzir algum elemento novo na praxis do sistema. É preciso ir além de discursos ou intenções, e reconhecer que resultados expressivamente melhores requerem um esforço intelectual intenso para definir a filosofia correta, um trabalho analítico profundo para estabelecer a visão estratégica acertada e uma disciplina fanática para executar as táticas corretas, e que tudo isso transformará radicalmente o status quo.
- Embora as ações de melhoria sejam sempre pontuais, a definição das mesmas deve sempre ser feita a partir de uma perspectiva sistêmica, reconhecendo que isso requer a subordinação das partes ao objetivo global. Isso significa que, em um dado momento, somente uma das partes (a restrição do sistema) estará trabalhando no máximo da sua capacidade, ou, em outras palavras, que todas as demais partes estarão trabalhando abaixo da sua capacidade (isto é, com capacidade extra disponível para apoiar o trabalho na restrição do sistema). O que implica que a informação vital para a melhoria do sistema como um todo será apenas aquela que diz respeito à maximização do desempenho da restrição do sistema. O que nos libera do trabalho exaustivo e infrutífero de acumular dados sobre todas as partes e com isso perder o foco do que é realmente essencial.
- Estabelecer um sistema de indicadores que seja verdadeiramente eficaz não é tarefa que as partes possam fazer isoladamente, mas sim é responsabilidade não-delegável da alta gerência.
Se adotarmos tais premissas, reconheceremos as seguintes virtudes de um indicador de desempenho sadio:
- É prático e fácil de obter: o tempo de ciclo coleta-análise-decisão-ação é curto, e preferivelmente realizado no próprio “gemba”.
- Tem efeito produtivo no curto prazo e efeito cultural no largo prazo: leva às ações corretas para a melhoria global do sistema e estabelece o comportamento correto e coerente das pessoas.
- É relevante: é fácil estabelecer a “ponte” entre o indicador e algum aspecto vital de desempenho do sistema.
Tudo isso leva a concluir que, a menos que a alta direção realize um esforço intencional de avaliar criticamente e revisar seu sistema de indicadores de desempenho, com base em paradigmas administrativos mais adequados à realidade atual dos negócios, com grande chance estará condenando a empresa a um desempenho muito aquém do seu verdadeiro potencial, pois as medições tradicionais, com enfoque essencialmente financeiro e fundamentadas no paradigma de alocação de custos, além de não apresentarem as qualidades acima, sistematicamente levam as pessoas a fazer o que é prejudicial ao sistema.
Um exemplo prático, para não ficar apenas no plano conceitual: é comum o uso do indicador “taxa de utilização de ativos”, que leva os recursos produtivos a operarem continuamente, a fim de “diluir o custo fixo” (parar a produção é tabu). O resultado típico é que, não havendo vendas que desovem a produção extra, o inventário aumenta, e com ele o custo total, incluindo o custo de manter produto que não vende ou descartar produto que se tornou obsoleto. Que é o resultado oposto ao que se buscava originalmente. Mas, como tais consequências estouram distantes no tempo e no espaço em relação à decisão anteriormente tomada de continuar produzindo para aumentar a taxa de utilização do ativo, acrescentando-se ainda o fato de que cada parte é avaliada isoladamente, sem uma visão sistêmica que revele a interação das mesmas, a vida segue adiante e tais perdas crônicas acabam sendo absorvidas, planejadas e vistas como “normais”.
Um belo dia tal empresa implementa Lean Manufacturing e muda para o sistema puxado, produzindo apenas o que o mercado está pedindo. Os inventários se reduzem drasticamente, e eventualmente, não havendo puxada do mercado, não há necessidade de produzir, e a linha pára. Além disso, mesmo quando há puxada do mercado, como agora a linha de produção está sincronizada com o sistema kanban, nenhum recurso trabalhará num ritmo maior à capacidade do gargalo da linha ou acima da velocidade de puxada do mercado. Tudo isso torna a empresa muito mais enxuta, mais ágil, mais flexível e responsiva ao mercado, ou seja: melhor. Porém, em tal empresa foram mantidos os indicadores financeiros tradicionais. Resultado: os números indicam que o custo de produção aumentou! (já que o custo da “mão de obra”, o “custo” das horas paradas e demais custos fixos agora são rateados a uma quantidade menor de unidades produzidas).
Concluindo, é possível afirmar que uma forma de validar a solidez e profundidade de um processo de mudança, é observar o que aconteceu com o sistema de indicadores que guiam as decisões do negócio: se não houve mudança nos indicadores, então nada realmente mudou.
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Eduardo C. Moura
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A trágica dicotomia Produção x Vendas
A trágica dicotomia Produção x Vendas
É muito comum ouvir a seguinte afirmação: “A única maneira de aumentar o lucro é reduzir os custos”. Penso que tal conceito é um sintoma da maneira como são administradas a maioria das empresas mundo afora, sob a tirania do paradigma da fragmentação. A parte fabril da empresa é vista e gerenciada como um mundo à parte de Marketing e Vendas. Até do ponto de vista físico, as plantas de produção da maioria das organizações encontram-se bem distantes dos edifícios onde trabalham o pessoal comercial, muitas vezes em diferentes continentes. Como consequência dessa visão e prática fragmentada do negócio, na equação “Lucro = Preço – Custo”, “Preço” é visto como uma questão estritamente comercial e “Custo” como um tema essencialmente fabril. A partir daí, metas de vendas são estabelecidas para a área comercial, e metas de redução de custo para a área de Produção. E a gestão do “sistema” de negócio se resume à estrita cobrança do cumprimento de tais metas. Então, passam totalmente desconsiderados os temas de natureza sistêmica e sinérgica do negócio, tais como a identificação da restrição global do negócio e como tratá-la eficazmente, a integração da cadeia de abastecimento (fornecedores-fábrica-vendas-distribuição), a relação entre redução de custo e capacidade de responder ao mercado, e o desenvolvimento das pessoas da organização, entre outras questões simplesmente vitais. É claro que nesse cenário dicotomizado da realidade, aos pobres responsáveis pelas unidades fabris só lhes restam as tarefas mundanas de passar o facão nos gastos, o que vai desde pressionar os fornecedores de matéria-prima até o último centavo, demitir pessoal e congelar atividades de treinamento, sem mencionar a importante economia obtida na compra de papel higiênico mais barato e na eliminação de café e bolachinhas para o pessoal.
Naturalmente, portanto, no entretido jogo de estabelecer e monitorar o cumprimento numérico das metas, com o chicote das admoestações à esquerda e a cenoura das recompensas à direita, a visão da empresa comodamente se reduz aos resultados financeiros do negócio, apesar de que “valores e princípios” sejam esteticamente colocados à vista dos trabalhadores, porém distantes da sua realidade e prática, e muito mais de seus corações. O que me recorda uma interessante frase de Massaaki Imai (ver quadro ao lado). Por isso, é figura comum que os altos executivos sequer visitem suas fábricas com certa regularidade e muito menos que conheçam profundamente a realidade das mesmas.
Não vejo outro remédio para essa doença administrativa que não seja abraçar o desafio de exercer verdadeira gestão e liderança, passando a ver a empresa como o sistema que ela realmente é, e não como o mero aglomerado de áreas funcionais ao qual tentamos reduzi-la. É então que surgem como metodologias indispensáveis a Teoria das Restrições (TOC), o Sistema Lean de Produção e a Gestão por Processos, as quais têm sido tema de diversos artigos publicados nesse blog. Ouso dizer que sem o conhecimento e aplicação de tais métodos, uma empresa sempre estará aquém de explorar de maneira coerente seu verdadeiro potencial no mercado.
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Eduardo C. Moura
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Gerenciamento de Projetos: pré-requisitos e estágios evolutivos (conclusão)
Gerenciamento de Projetos: pré-requisitos e estágios evolutivos (conclusão)
(Concluímos nesta edição o artigo iniciado na edição anterior (busque no blog o artigo com o mesmo título)
Uma vez satisfeitos os pré-requisitos de a) gerência global, b) prioridade e c) acompanhamento (discutidos 
na Parte 1 desde artigo), sugiro que sejam seguidos quatro estágios de maturidade na gestão de projetos, na ordem exposta a seguir. Vale observar que tais estágios são evolutivos, o que significa dizer que o subsequente não elimina o anterior, mas antes se constrói sobre o mesmo.
Estágio 1) A ética da corrida de bastão. Tal como ocorre numa corrida de bastão, este princípio simples e eficaz se resume no seguinte: o projeto que está com o bastão tem prioridade sobre todos os demais e não pode parar, e o mesmo vale para cada atividade sendo executada dentro do “projeto-bastão”. Ao receber a “tarefa-bastão”, se o recurso responsável (que também está envolvido em outras tarefas do mesmo projeto e também em tarefas dos demais projetos) perguntar “Qual é minha prioridade?” a resposta é: “A presente tarefa” (a tarefa-bastão). E se perguntar: “Que prazo tenho para concluir esta tarefa?” a resposta é: “O mais rápido possível, com qualidade.” Durante o período em que o responsável executa a tarefa-bastão, deve dedicar-se exclusivamente à mesma, recebendo o apoio que for necessário da gerência e demais colegas. Se ele convocar outros recursos que estejam envolvidos em outras atividades de menor prioridade, estes imediatamente devem deixar de lado o que estão fazendo e apoiar a execução da tarefa-bastão. A simples observação de tais regras tem o poder de erradicar o principal fator de ineficiência na execução de projetos: o multiprocessamento mal feito, o qual pode, sozinho, quadruplicar o tempo de conclusão. Após um período no qual a ética da corrida de bastão seja compreendida e estabelecida, a organização estará pronta para o próximo estágio evolutivo. Mas sem a aplicação desta filosofia de trabalho, seria inútil tentar prosseguir.
Estágio 2) O uso da Árvore de Estratégia e Tática. Já apresentada em artigos anteriores (busque no blog “Árvore de Estratégia e Tática: a partitura perfeita para uma execução bem orquestrada”, em duas partes) a AET, apesar de ser pouco conhecida e utilizada, é muito provavelmente a melhor ferramenta atualmente disponível para apoiar os dois principais fatores de êxito na execução de projetos: foco e disciplina (veja artigo “Foco e disciplina: dois ingredientes indispensáveis para o sucesso”). Cabe ressaltar que essa árvore lógica foi originalmente inventada por Goldratt para guiar consultores na implementação da “Visão Viável” em diferentes tipos de indústrias, mas não tardou a revelar-se como uma técnica altamente eficaz para orquestrar qualquer esforço de melhoria do desempenho global da empresa. Embora não indispensável, a construção e uso da AET, tanto na fase de planejamento quanto de controle, fica grandemente facilitado com o uso do software Harmony S&T Expert (www.goldrattresearchlabs.com). Até este estágio, na grande maioria dos casos, basta que cada líder de projeto desenvolva com sua equipe um cronograma básico ou um simples plano de ação. Após um período suficientemente longo de uso da AET, no qual a disciplina organizacional já seja uma realidade tangível, estaremos prontos para avançar ao próximo estágio evolutivo na execução eficaz de projetos.
Estágio 3) Uso do método Corrente Crítica para projeto único. Criado pela mente brilhante de Eli Goldratt, o método da Corrente Crítica revoluciona o Gerenciamento de Projetos. Ao mesmo tempo que simplifica enormemente o planejamento e controle, a Corrente Crítica aumenta significativamente a confiabilidade de entrega no prazo (saltando dos típicos 15% para mais de 95%), além cortar a duração do projeto pela metade! Estes resultados impressionantes tornam-se possíveis porque a Corrente Crítica, já na fase planejamento, elimina pela raiz os desperdícios crônicos de tempo que o método tradicional incorpora, e na fase de execução permite que a equipe concentre sua atenção no que realmente é vital para garantir a entrega no prazo. Detalhes sobre este método podem ser encontrados nos livros “Corrente Crítica” (Eliyahu Goldratt), e “Critical Chain Project Management” (Lawrence Leach). Neste estágio, para primeiramente ganhar experiência com o método, recomendo aplicar Corrente Crítica de maneira sequencial a cada projeto da fila de prioridades (iniciando, é claro, pelo projeto que dispara a corrida de bastão, e usando-a apenas para projetos cuja complexidade justifique tal medida). É recomendável aqui o uso do Microsoft Project, no qual se instala o “plug-ín” CCPM+ (www.advanced-projects.com), o qual por usa vez instala uma barra de ferramentas no MS Project, possibilitando o cálculo da corrente crítica (pois o programa normal, pelo menos por enquanto, somente automatiza o tradicional método do caminho crítico). Após este estágio a organização estará pronta para o refinamento de aplicar Corrente Crítica em toda a cadeia de projetos simultaneamente.
Estágio 4) Uso do método Corrente Crítica para multiprojetos. A aplicação do método agora se estende ao conjunto completo de projetos planejados para um determinado período. Após a definição das prioridades e identificação do “recurso tambor” (o recurso mais escasso ou mais solicitado nos múltiplos projetos), calcula-se a corrente crítica de todos os projetos e se estabelece o cronograma do recurso tambor, o qual determinará o início e avanço eficaz de toda a fila de projetos. Embora existam softwares altamente sofisticados para aplicar Corrente Crítica em multiprojetos, o plug-in CCPM+ continua sendo uma opção econômica e suficientemente eficaz.
Ao longo da implementação desses quatro estágios, devem ser sabiamente “puxadas” da prateleira de técnicas do PMBOK, aquelas estritamente necessárias e suficientes para aumentar a eficiência, e que sejam compatíveis com a nova filosofia trazida pela ética da corrida de bastão e pelo método da Corrente Crítica. Esta evolução sensata e ordenada pode transformar radicalmente o ambiente de administração de projetos em uma organização, além de promover um salto quântico no grau de coesão e maturidade das equipes envolvidas.
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Gerenciamento de Projetos: pré-requisitos e estágios evolutivos
Gerenciamento de Projetos: pré-requisitos e estágios evolutivos
Quando uma empresa qualquer se engaja em esforços de melhoria, sejam estes definidos a partir de um planejamento estratégico ou como parte da implementação de iniciativas de desenvolvimento organizacional, tais como TOC (Teoria das Restrições), Lean, Seis Sigma ou Gestão por Processos, fica evidente a necessidade de gerenciar os vários projetos mais eficazmente (sem mencionar aquelas empresas cujo próprio
negócio são projetos). Diante dessa premente necessidade, muitas organizações buscam avidamente a solução na metodologia tradicional de Gerenciamento de Projetos. Mas muitas fracassam, porque em tal intento dão um passo maior do que a perna e acabam sofrendo uma “distensão”, já que seu nível de maturidade organizacional não lhes permite saltar de uma situação quase caótica diretamente a um sonhado paraíso de ordem e harmonia operacional. Entretanto, mesmo em empresas que já têm o PMO (“Project Management Office”) instituído e capitaneado por PMPs (“Project Management Professionals”), e apesar das cautelosas e detalhadas práticas de análise de risco, é muito comum observar três sintomas clássicos, em suas diferentes combinações: os projetos atrasam, o orçamento fica curto e a qualidade final dos entregáveis deixa a desejar. Portanto, apesar de que existam muitas coisas boas a resgatar no PMBOK (“Project Management Body of Knowledge”), o fato é que 60 anos de práticas tradicionais de Gerenciamento de Projetos não ajudaram a eliminar ou reduzir substancialmente aqueles sintomas negativos. Diante disto, e longe de considerar-me especialista no assunto, permito-me transmitir ao leitor algumas dicas práticas sobre como melhorar a eficácia no gerenciamento de projetos de melhoria, a partir da consideração de três pré-requisitos básicos e da observação de quatro estágios evolutivos.
O primeiro pré-requisito é simplesmente atentar para algo óbvio: a expressão “gerenciamento de projetos” implica não apenas a gestão interna de cada projeto individual, mas principalmente a existência efetiva de uma gerência, isto é, alguém ou uma equipe com autoridade e visão geral dos vários projetos, tratando de assegurar que os mesmos formem um todo harmonioso que aponte para o objetivo global da organização. Isto é óbvio porém não trivial, já que a realidade na maioria das organizações revela uma “gerência” apenas nominal, a qual se limita a atribuir líderes para cada projeto e a cobrar os resultados finais (o que está bem distante de merecer o nome de gestão).
O segundo pré-requisito é consequência imediata do primeiro e consiste em estabelecer claramente uma ordem de prioridade para os diferentes projetos, a qual considere tanto o impacto relativo dos mesmos como também a sequência lógica de execução da cadeia de projetos, tendo em vista o objetivo global que se busca. Não estabelecer claramente a prioridade de cada projeto significa abraçar a crença irracional de que os recursos disponíveis para os mesmos têm capacidade infinita. E parece que, lá no fundinho, a alta gerência adota a premissa tácita de que seu pessoal sempre oculta uma “reserva de energia” e que, além do mais, Murphy não existe. Tal conduta negligente acaba decretando o atraso de vários projetos, com o agravante de que tais atrasos ocorrem de maneira aleatória, ao sabor dos acontecimentos, e sem qualquer critério lógico. Porque afinal se tudo é urgente, na prática nada é urgente. Portanto, todo projeto deve receber uma ordem de prioridade, e nenhum projeto deveria somar-se aos que já estão em andamento sem que sua prioridade relativa seja atribuída (com os correspondentes ajustes na execução dos que passam a ter menor prioridade).
O terceiro pré-requisito é realizar o acompanhamento frequente, sistemático e disciplinado não apenas da execução de cada projeto, mas principalmente do avanço global de toda a cadeia de projetos. Isso também é consequência dos pré-requisitos anteriores, porque se não existe um organismo de gestão global dos projetos e se os mesmos não têm prioridade relativa, então o que resta é apenas esperar passivamente que as coisas aconteçam. Mas se existe um senso claro de relevância e prioridade, então naturalmente nos preocupamos em acompanhar o progresso das atividades e em detectar e tratar as inevitáveis dificuldades de implementação, pois compreendemos que os resultados que buscamos dependem crucialmente de tal acompanhamento dinâmico.
Uma vez satisfeitos tais requisitos, sugiro que sejam seguidos quatro estágios evolutivos de maturidade na gestão de projetos os quais, porém, por falta de espaço (e tempo) serão expostos na próxima edição.
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Eduardo C. Moura
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Se já está bom, por que não melhorar ainda mais?
Se já está bom, por que não melhorar ainda mais?
“Toda situação pode ser melhorada substancialmente. Nem o céu é o limite.”
(E. M. Goldratt)
Tomando a deixa de uma frase de Eli Goldratt citada no artigo anterior (“Facão ou Investimento?”) gostaria de pincelar algo sobre a questão da melhoria, de forma geral. Após mais de 30 anos atuando em empresas de variados tipos e diversos tamanhos, em diferentes países, tenho tido contato com virtualmente milhares de pessoas em distintos níveis hierárquicos, de operadores de máquinas a altos executivos, acionistas e proprietários. Mas se eu fosse contar as pessoas comprometidas de maneira continua e profunda com a melhoria de suas atividades, tal contagem não excederia o número de dedos de uma mão. Por “comprometimento contínuo e profundo” não me refiro a um simples assentimento intelectual favorável à melhoria, ou a uma corriqueira declaração de valores, ou ainda a um efêmero discurso exortativo e nem mesmo ao desconexo disparo de espasmos anuais de melhoria. Por tais critérios rasos a contagem chegaria a milhares, pois jamais encontrei alguém que fosse contra a melhoria, ou que fosse ingênuo a ponto de achar que não é possível melhorar uma dada situação. Refiro-me, sim, a um permanente estado de inconformismo com o status quo, não importando quão favorável este pareça. Refiro-me a pessoas continuamente dispostas a pensar de maneira clara, buscando com perseverança o caminho mais efetivo para um salto importante no desempenho, o qual advenha de um entendimento abrangente e ao mesmo tempo profundo sobre a realidade. E não apenas isso, mas que também sejam capazes de transformar a reflexão em ações e resultados tangíveis.
Infelizmente, o estereótipo da quase totalidade das pessoas no mundo empresarial espelha um letárgico comodismo com a situação vigente, como de um grupo que tomou umas caipirinhas e (para usar uma analogia de Goldratt) se refestela ao sol de uma acalorada praia tropical, não importando a quantidade de crocodilos ao redor, os quais insistem em disputar com eles algum espaço na areia. Diante desse quadro desalentador para a escassa minoria que realmente busca inovações e melhorias radicais (o atrativo pote de ouro que só eles enxergam no alto da montanha que circunda a praia) uma reação equivocada seria a de culpar a “massa reacionária” por sua letargia, cujo resultado seguro acaba sendo eventuais conflitos entre uns poucos resmungões e os muitos “normais” que, intrigados, apontam para os “revolucionários” e perguntam entre si: “Afinal, que bicho foi que mordeu eles?!”.
Em vez de trilhar aquele caminho litigioso, partamos da ousada premissa de que as pessoas (todas elas) não são tolas, mas (exatamente o oposto) são dotadas de grande inteligência e intuição. Sem uma sombra de dúvida de que tal premissa seja verdadeira, o que pode explicar, então, a apatia e o conformismo tão comumente observados em grupos de pessoas que possuem profundo conhecimento experimental e intuitivo sobre a situação que vivenciam diariamente, e que além disso têm todo o potencial intelectual para transformar tal situação radicalmente para melhor?
Não encontrei melhor explicação para este paradoxo do que a apresentada por Eli Goldratt em seu penúltimo livro “The Choice”: a grande barreira que nos bloqueia o pensamento e que nos impede de experimentar melhorias drásticas é a aparência de complexidade. A partir do momento em que percebemos a realidade que nos cerca como extremamente complexa, nossa reação natural é assumir que a solução será igualmente complicada, custosa, com pouca chance de sucesso e que, portanto, não vale a pena o esforço; melhor ficar como está. Pior ainda quando a realidade atual apresenta vários aspectos positivos (aquelas sedutoras sereias que visitam a praia) e estamos satisfeitos com os resultados. É então que adotamos a máxima do técnico mediano de futebol: em time que está ganhando, não se mexe. Creio que é isso que explica porque é tão comum que, diante de uma proposta de melhoria, a maioria das pessoas envolvidas tende muito mais a apresentar argumentos sobre porque não vai dar certo (apontando para as dificuldades e riscos de escalar a montanha), em vez de pensar sobre o que pode ser feito para que a coisa funcione. Explica ainda a notável abundância de atividades dedicadas ao controle e manutenção do status quo e também o outro lado da mesma moeda, a gritante escassez de iniciativas consistentes de inovação.
Bem, esta é a conhecida problemática; partamos agora para a “solucionática”: a genialidade da Simplicidade Inerente, brilhantemente exposta por Eli Goldratt no referido livro. A mesma consiste em primeiro crer e depois constatar (nessa desafiante ordem) que “a realidade é sumamente simples e intrinsecamente harmoniosa.” A prática desse revolucionário paradigma consiste em engajar-se corajosamente (com a “humildade arrogante” de um cientista, como dizia Goldratt) em um processo de raciocínio fundamentado em relações lógicas de causa e efeito, até que seja identificado o único ou poucos fatores de fundo responsáveis pela multiplicidade de efeitos indesejáveis observados na realidade atual (os mesmos e velhos crocodilos que grassam pela praia, os quais ocasionalmente afugentamos por um tempo com uma boa paulada no focinho, mas que continuam perambulando pelo terreno que conquistaram). O método para isso é o “Thinking Process”, já discutido em artigos anteriores. Revela-se desse modo a simplicidade inerente que sempre esteve oculta por detrás da complexidade aparente. Então (e só então) fica evidente o caminho para uma solução poderosa, a qual, com frequência, é vergonhosamente simples.
Parece bom demais para ser verdade, mas já tenho tido a oportunidade de ver tal princípio funcionando na prática em dezenas de casos reais. É claro que o exercício da Simplicidade Inerente requer dedicação de tempo à nobre e dolorosa atividade de pensar, bastante calma e muita, muita disciplina e perseverança. É aí que muitos “empacam”. Por exemplo, é raro ver executivos dispostos a investir cinco dias de análise e planejamento para decidir as coisas vitais às quais a empresa deve se dedicar nos próximos cinco anos.
Mas a boa notícia é que todos, verdadeiramente todos nós, já nascemos com o equipamento necessário e suficiente para a prática da Simplicidade Inerente: essa espantosa massa cinzenta suspensa entre nosso par de orelhas. Some-se a isso o fato de que tal prática é auto-estimulante e autocontagiante, mais ou menos como comer ou se coçar: é só começar…
E você? O que pensa sobre este tema?
Qualquer comentário será muito bem-vindo.
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
[email protected]
Facão ou investimento?
Facão ou investimento?
“Não há escassez de pessoas boas” (W. E. Deming)
Essa frase de Deming (parte do texto de seus famosos 14 Princípios, mais especificamente o de número 13) apóia-se no reconhecimento de que existe nas pessoas essa coisa maravilhosa que os psicólogos chamam de motivação intrínseca (algo que já discutimos em alguns artigos anteriores – veja, por exemplo, “Motivação de Colaboradores”). Eli Goldratt também concorda com isso. Uma de suas principais frases antes de deixar este mundo começa assim:“Eu sorrio e começo a contar com meus dedos: Primeiro, as pessoas são boas. Segundo, todo conflito pode ser removido…” (http://goldrattschools.org/eli/).
Entretanto, em seu livro “Good to Great”, Jim Collins reporta que uma ação-chave tomada por cada CEO das 11 empresas estudadas foi, antes de qualquer outra coisa, garantir que em sua equipe executiva estivessem as “pessoas corretas”. O que implica (usando a analogia do passeio de ônibus usada no livro) fazer com que as eventuais pessoas identificadas como “incorretas” fossem convidadas a descer do ônibus na primeira parada, antes mesmo de iniciado o passeio.
Os dois parágrafos anteriores nos remetem, portanto, a um conflito sobre como proceder no caso em que se constata que o desempenho ou o comportamento de uma pessoa se desvia de maneira importante em relação ao padrão estabelecido pela organização. Por um lado, porque cremos que as pessoas são intrinsecamente boas, deveríamos nos esforçar por mantê-la na empresa e buscar recuperá-la. Por outro lado, deveríamos demití-la e buscar uma substituição à altura dos padrões desejados. A primeira ação (após algum investimento de tempo e recursos) muito provavelmente nos levaria a contar com uma pessoa mais experiente, agradecida e leal. A segunda ação (se acertamos na substituição) faz com que já no curto prazo possamos contar com alguém de melhor desempenho. Que fazer, então?
É claro que o caminho do menor esforço é o do facão, com sua afiada lâmina imediatista: demite-se o infrator, coloca-se alguém mais competente em seu lugar, e pronto. Mas aí ficamos com uma pulguinha atrás da orelha: “Como fica então o nosso discurso sobre valorizaras pessoas, respeitar o indivíduo, etc.?” E que dizer sobre a mensagem que passamos às demais pessoas que continuam no ônibus? Certamente a demissão lhes sinalizará que levamos muito a sério que todos tenham bom desempenho, e isto talvez as leve a preocupar-se mais e dedicar maior empenho ao seu trabalho, mas… será sadio obter bom comportamento através do medo? Além disso, ao demitir alguém e colocar outro em seu lugar, estamos assumindo pelo menos duas premissas tácitas não necessariamente verdadeiras:
- “O problema está totalmente na pessoa”. Estamos realmente seguros quanto a isso? Ou existe alguma possibilidade de que o mau comportamento ou mau desempenho é fundamentalmente causado por nossas próprias políticas, práticas e sistemas de trabalho? Se estes últimos pontos não estiverem adequadamente projetados e impecavelmente implementados, é bem provável que a pessoa substituta incorra nos mesmos problemas…
- “Essa pessoa é irrecuperável”. Realmente? Estamos seguros quanto à absoluta falta de potencial do indivíduo em questão em relação aos atributos do cargo que ocupa? Tais atributos estão claramente definidos e foram efetivamente comunicados à pessoa? Já fizemos algum esforço sincero de recuperar ou melhorar seu desempenho?
Alguma dose de reflexão sobre as considerações acima podem levar-nos a contemplar outro caminho, sem dúvida mais longo e espinhoso, porém extraordinariamente mais gratificante: o caminho do investimento no ser humano. Andar por ele requer verdadeiro compromisso e profundo respeito pelas pessoas, além de uma fé sincera no potencial de cada indivíduo. Exige também comunicação aberta e transparente, bem como abertura para enfrentar questionamentos e enfoques diversos aos nossos, na busca de consenso e soluções de mútuo benefício. Mas no final do diálogo franco e respeitoso teremos pessoas que admitem suas falhas e que se comprometem com o processo de correção e crescimento, profundamente agradecidas pela consideração e oportunidade que receberam. O resultado é um relacionamento pessoal mais sólido, maduro e um nível de compromisso muito mais elevado com a organização e seus ideais. E certamente não serão raras as gratas surpresas com reações altamente positivas e superações espantosas, além de uma alegria contagiante no ambiente de trabalho. É assim que funciona nas famílias sadias, no relacionamento entre filhos e pais que sabem como educá-los e fazê-los crescer como pessoas de bom caráter. Guardadas as devidas reservas, por que o mesmo não funcionaria num relacionamento de “mentoring” profissional?
E você? O que pensa sobre este tema?
Qualquer comentário será muito bem-vindo.
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
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