Comprometimento do pessoal: pré-requisito ou resultado?
Comprometimento do pessoal: pré-requisito ou resultado?
Imagine que você está construindo uma árvore de causa e efeito, com a finalidade de entender porque certos sintomas indesejáveis ocorrem na realidade atual da empresa. Nessa árvore lógica, as causas raízes são colocadas na base e os efeitos negativos finais no topo, todos eles descritos através de frases escritas em Post-Its. Na sua mão está um Post-It que diz algo como “nosso pessoal está desmotivado” ou “o pessoal não está comprometido”. Onde você o colocaria? Na base da árvore (como causa), ou no topo (como efeito)? Em outras palavras: o comprometimento das pessoas de uma empresa é um pré-requisito para que possamos ter bons resultados, ou é um dos bons resultados que buscamos?
Muitos colocariam o comprometimento como pré-requisito, e a falta de comprometimento como causa de problemas. E como consequência, pensariam que a solução passa por realizar campanhas de motivação, ampliar o leque de benefícios e incentivos, aumentar o nível de exigências na avaliação de desempenho, ser mais seletivo na contratação de novos funcionários, e coisas do gênero. Bem, muitos já trilharam esse caminho (provavelmente o próprio leitor também) e o final dele é, invariavelmente, um vale de desilusões. Passado o efeito temporário introduzido por tais iniciativas, tudo volta à situação anterior, e o problema da falta de comprometimento se perpetua. Pior ainda, ao passar por tais frustrações, podemos desenvolver e consolidar em nossas mentes o falso conceito de que as pessoas são intrinsecamente apáticas e desmotivadas com relação ao trabalho e à empresa e que, no frigir dos ovos, tudo o que lhes interessa é o salário que recebem no final do mês.
Mas encaremos a questão a partir de um princípio filosófico radicalmente oposto: “As pessoas são boas.” Isto é, elas já nascem com uma motivação intrínseca, e tudo o que devemos fazer, como gestores, é tratar de não sufocá-la. Se realmente adotarmos tal princípio (na prática, e não apenas no discurso) a busca de uma solução para o problema do comprometimento sofrerá um giro de 180 graus. Virão à tona perguntas como:
- “será que o pessoal sabe para onde queremos ir?”;
- “como gerentes e líderes, será que definimos e comunicamos com clareza nossos valores, missão e visão?”;
- “temos reconhecido e acreditado no potencial da nossa gente, e todas as nossas políticas e práticas confirmam isso?”;
- “temos sido suficientemente competentes em identificar e desenvolver os conhecimentos e habilidades necessários para cada função, em todos os níveis?”;
- “soubemos envolver nosso pessoal para trabalharem como equipe na definição e melhoria contínua de seus respectivos processos?”;
- “fomos capazes de integrar com clareza toda a cadeia de processos, instituindo um fluxo contínuo de criação de valor para os clientes, de ponta a ponta em toda a empresa?”;
- “como líderes empresariais, estamos gerenciando globalmente tal fluxo integrado de processos, ou continuamos com a velha mentalidade de estabelecer e cobrar o cumprimento de metas para cada departamento isoladamente?”
O tipo de respostas dadas àquelas perguntas (e outras relacionadas) podem fazer a diferença entre ter um ambiente organizacional extremamente motivador ou altamente decepcionante; entre ter um exército de colaboradores competentes e motivados com seu próprio trabalho, ou ter um bando de pessoas desorientadas, despreparadas e, consequentemente, desmotivadas (ou então, gente que só se motiva por “quanto ganho se cumprir com a meta?”). Podemos concluir então que as pessoas reagem de acordo com a maneira como as vemos e, principalmente, de acordo com a estrutura e sistemas de trabalho que a gerência cria para elas. Comprometimento pessoal, portanto, é um resultado de boa filosofia e práticas de gestão.
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Eduardo C. Moura
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Resolução de Problemas e Desenvolvimento de Pessoas
Resolução de Problemas e Desenvolvimento de Pessoas
“Os problemas são para a mente o que os exercícios são para os músculos: eles nos fortalecem e nos fazem crescer.” (Norman Vincent Peale)
Nessa mesma linha de pensamento, Einstein disse: “Não é que eu seja tão inteligente; apenas permaneço nos problemas por mais tempo.” E em certa ocasião escutei Eli Goldratt afirmar: “Já me chamaram de gênio, mas na verdade sou halterofilista.” É também interessante observar que no ápice da pirâmide do modelo 4P do “Toyota Way” está o P de “Problem Solving”, acima de “Philosophy”, “Process” e “People”. Tudo isto indica que, muito provavelmente, resolver problemas é a melhor maneira de desenvolver pessoas. Alguém que acaba de resolver um problema é alguém que alcançou um nível mais elevado de conhecimento. E alguém que desenvolve o hábito de identificar e resolver problemas está no caminho de tornar-se sábio. Porque o que diferencia a verdadeira sabedoria em relação ao simples acúmulo de informação é a capacidade de aplicar o conhecimento de forma relevante em situações práticas.
E nada é mais prático do que um problema, dependendo, é claro, da forma como o abordamos. Infelizmente, a maioria das organizações que conheço estão imersas num contínuo combate a “incêndios”, desperdiçando mais de 70% da capacidade produtiva de sua gente em ações emergenciais, como forma de responder de maneira rápida (e ineficaz) aos problemas do dia-a-dia. Para agravar ainda mais a situação, aquelas ações emergenciais são tipicamente tomadas dentro das fronteiras de cada departamento ou área funcional, de forma isolada, o que praticamente decreta a ineficácia diante dos problemas mais complexos, de caráter sistêmico.
Mas se contarmos com a saudável combinação de pessoas corretas e metodologias corretas para enfrentar os problemas, aquele quadro sinistro pode se reverter radicalmente. Para isto é necessário reconhecer, já de saída, dois fatos importantes: a) o trabalho em equipe aumenta grandemente a eficácia na resolução de problemas, e b) há diferentes categorias de problemas, as quais pedem diferentes tipos de metodologias. O que deveria fazer com que as organizações que realmente levam a sério a resolução de problemas e o desenvolvimento de seu pessoal, invistam o tempo e os recursos necessários para criar uma estrutura de trabalho em equipe, desde o nível operacional até o nível executivo, apoiadas por metodologias e ferramentas analíticas apropriadas a cada situação. Esperar que filosofias ou metodologias genéricas de resolução de problemas (ao estilo do ciclo “PDCA”) possam ser usadas como panacéia desde o planejamento estratégico até o Kaizen Diário, é como buscar uma bala de prata que mate todos os vampiros. A tabela ao lado ajuda a ilustrar o que digo, e sugere (com exemplos parciais, sem a pretensão de esgotar o assunto) metodologias adequadas para os diferentes tipos de problemas enfrentados pelos diferentes tipos de equipes nas empresas. Por sua vez, cada metodologia mencionada na tabela traz consigo um particular conjunto de ferramentas analíticas (não mostradas aqui por falta de espaço), as quais aumentam em muito a eficácia de aplicação da respectiva metodologia.
Alguém poderia questionar que o enfoque em problemas é de natureza negativa, e que deveríamos antes buscar as oportunidades e as inovações. Mas como já discutimos em um artigo anterior (“O Paradigma da Inovação Desconexa”), todas as oportunidades e inovações de porte são aquelas que respondem a uma necessidade ou problema relevante para os clientes. Além disso, se definirmos problema como “um desvio em relação a um resultado desejado”, abrimos espaço para incluir como “problema” um salto positivo que queiramos dar em algum parâmetro importante do desempenho organizacional.
Em suma, se almejamos organizações excelentes, devemos tratar seriamente a questão de desenvolver pessoas através do estimulante caminho da resolução de problemas. Deixar isso de lado, como tema de importância secundária, é deixar escoar pelo ralo grande parte do valioso potencial humano de uma organização.
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Eduardo C. Moura
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Algumas notas sobre a Qualidade no Século XXI
Algumas notas sobre a Qualidade no Século XXI
Continuo aqui algumas reflexões sobre um artigo anterior (“Começar de Novo”) cuja leitura recomendo como introdução.
“A pior coisa dos livros novos é que eles nos impedem de ler os antigos.” (Joseph Joubert)
Podemos dizer que as coisas verdadeiramente importantes são as velhas, pois já passaram pelo teste do tempo. É bem verdade que devemos estar abertos para o novo, mas um erro comum é deixar que a “apaixonite” pelas novidades nos leve ao esquecimento do que já aprendemos. É mais ou menos isso o que aconteceu com a questão da “Qualidade Total” que, como filosofia e prática empresarial, está “fora de moda” na maioria das organizações. A nova geração de executivos que hoje comanda as empresas não viveu o grande movimento mundial da Qualidade (mais predominante no Ocidente no período de 1970 a 1995) e já não sabe mais quais são os fundamentos da Qualidade Total; não conhece e não tem idéia do que ensinou Deming, Juran, Ishikawa e outros. E a “velha guarda” da Qualidade já se aposentou em muitas empresas, deixando atrás de si um vácuo considerável, pois na maioria dos casos não foi capaz de preservar e transmitir o know-how de Qualidade a seus sucessores. Como consequência, em vez de evoluir no conhecimento e práticas administrativas, muitas empresas entraram num ciclo de “desaprendizado organizacional”. E me parece que esse “gap” de conhecimento não tem sido preenchido pela grande maioria das escolas de administração da atualidade.
É preciso aprender de novo. O velho Juran uma vez afirmou que o século XX pode ser resumido pela palavra produtividade (pois a humanidade nunca produziu tanto com tanta eficiência), mas que o século XXI será marcado pela palavra qualidade (pois nunca as vidas humanas dependerão tanto do desempenho preciso e confiável dos sistemas tecnológicos). Porém, dada a conjuntura amplamente globalizada da economia, esse novo aprendizado agora não deve ser uma simples repetição dos ensinamentos deste ou daquele “guru”, e tampouco adotar um determinado “papa” e sua metodologia dogmaticamente. A palavra chave é: integração. É preciso aprender os princípios, os métodos e as ferramentas mais eficazes e integrá-las harmoniosamente à filosofia, estruturas, processos, projetos e planos da organização, realizando tudo isso através de pessoas de altamente competentes e perfeitamente alinhadas. Isso eleva o padrão de liderança empresarial a níveis nunca antes imaginados. Vai ser muito mais difícil ser um verdadeiro líder empresarial neste século do que foi no século passado.
Essa integração ou combinação de metodologias transcende as fronteiras da “Qualidade”. Estamos falando de buscar a melhoria de todos os aspectos do negócio, e não apenas dos atributos de desempenho dos produtos e serviços. Isso é muito mais do que “sistemas integrados de gestão” (cujo nome mais apropriado seria “sistemas normativos integrados”). Não se trata de apenas cumprir normas internacionais. Também é mais do que “Qualidade Total”, “Lean”, “Six Sigma”, “TOC”, “TPM” ou outras metodologias, consideradas individualmente. É, ainda, mais do que cumprir com Critérios de Excelência do tipo PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade) porque estes apenas dizem o “quê” as empresas excelentes devem praticar, mas não ensina (e nem pode prescrever) como exatamente devem ser resolvidos os grandes desafios da competitividade. Essa integração de abordagens sistêmicas de melhoria organizacional é o que temos chamado de Excelência 360°, explicada em outras partes deste website.
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Eduardo C. Moura
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Como provocar o fracasso das iniciativas de melhoria organizacional
Como provocar o fracasso das iniciativas de melhoria organizacional
Algumas dicas infalíveis para fazer que TOC, Lean, Six Sigma e Gestão por Processos dêem com os burros n’água…
Prezado leitor: talvez você (como eu) conheça algum executivo empenhado em fazer fracassar iniciativas de melhoria organizacional. Não cabe aqui discorrer sobre os motivos de tal comportamento, quer sejam intencionais ou não. Porém, se você achar que tal pessoa tem agido de forma muito amadora, ofereço aqui algumas dicas capazes de convertê-lo num carrasco profissional das iniciativas de melhoria! Para facilitar a consulta e aplicação imediata, as dicas estão organizadas em algumas poucas categorias vitais:
PRINCÍPIOS E CONSELHOS PRÁTICOS GERAIS
- Princípio Número 1: “Money first”. Isso de valores ou princípios organizacionais é coisa pra filósofo.
- Nunca questione o status quo ou o que você aprendeu na escola. Afinal, tanta gente não pode estar errada por tanto tempo.
- Não perca muito tempo com análise e planejamento. Considerando o seu nível de inteligência e experiência, bastam um ou dois dias (quando muito) para definir uma estratégia.
- Continue gerenciando através de departamentos. Estabeleça metas numéricas para cada departamento e exerça tremenda pressão para que sejam cumpridas. Exija explicação para o mínimo desvio em relação às metas.
- Não meça nada; paute-se sempre pela sua grande experiência. Mas o extremo oposto é também uma alternativa eficaz: meça tudo; transforme a coleta de dados e a elaboração de relatórios e apresentações numa refinada arte, amplamente praticada na empresa.
- Não padronize nada; o TIRO (a Técnica Intuitiva para Remover Obstáculos) e o improviso devem ser os principais métodos para buscar melhorias. Ou se preferir o extremo oposto, burocratize tudo; implemente controles em abundância.
- Não delegue nada; afinal ninguém fará melhor do que você. Mas se preferir, delegue tudo; não se envolva diretamente com nada (o alto do Olimpo Corporativo é bem mais seguro).
- Concorde com tudo. Faça lindos discursos, mas não vá muito além disso. Depois de algum tempo o modismo passa e tudo volta ao normal, exatamente como sempre esteve.
GESTÃO DA OPERAÇÃO
- Primeiro Corolário (derivado do Princípio No. 1): A prioridade é reduzir custos. Sempre será possível espremer um pouquinho mais.
- Quando alguma melhoria trouxer aumento de produtividade, aproveite para reduzir os gastos com a mão de obra: demita. E exija que os que ficaram continuem buscando mais produtividade.
- Sempre que possível, assegure-se de que todos os recursos produtivos (pessoas inclusive) estejam trabalhando a 100% (ou mais) de sua capacidade. Se houver acúmulo crônico de trabalho em algumas áreas, não afrouxe e nem desanime. Isso é até bom, pois assegura que eles sempre terão trabalho pra realizar.
GESTÃO DE PESSOAL
- Não invista muito em ter pessoal competente; isso custa muito caro. Em vez disso, estabeleça controles rígidos para evitar que cometam erros ou que “folguem”.
- Mantenha um sofisticado sistema de remuneração variável. Fisgue o seu pessoal pelo estômago: quem não estiver acima da média, que ganhe bem pouquinho. Quem sabe assim eles se animam, e no futuro todos terão desempenho acima da média…
- Exija que todo projeto de melhoria dê retorno financeiro de pelo menos X dólares (coloque um valor de X bem alto, que seja um “stretch target”).
- Não hesite em interferir em assuntos operativos diretamente. De vez em quando é bom “passar por cima” do responsável direto. Vantagens: sua autoridade será reforçada, e todos saberão que têm um chefe.
- Estenda o Balanced Scorecard até o nível individual.
SOBRE CLIENTES
- Não desperdice tempo e recursos em investigar o mercado e conhecer os clientes. Afinal, você e seus pessoal técnico já sabem o que eles necessitam.
- Coloque o cliente no seu devido lugar: em segundo plano. Lembre-se do primeiro princípio: “money first”.
Bem, não se trata de uma lista exaustiva, mas já é um “bom” começo…
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Eduardo C. Moura
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As virtudes e limitações de TOC, Lean e Six Sigma
As virtudes e limitações de TOC, Lean e Six Sigma
Já faz bem uns 10 anos que venho “pregando” a integração de TOC, Lean, Six Sigma e Gestão por Processos, através do modelo Excelência 360º. E o principal motivo pelo qual proponho essa integração é o fato de que não existem panacéias metodológicas. É claro que qualquer empresa que aplicar qualquer uma dessas metodologias de melhoria organizacional vai obter resultados muito superiores ao empirismo vigente, pelo menos nos primeiros anos. Pois cada uma dessas metodologias traz uma contribuição única e imprescindível para qualquer organização seriamente empenhada em melhoria continua:
- Através do foco no problema central que impede o desenvolvimento organizacional, nenhuma metodologia contribui tanto para aumentar a prosperidade financeira do que a Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), produto da mente brilhante de Goldratt.
- Através do foco na eliminação de todo tipo de desperdícios no fluxo de criação de valor, nenhuma metodologia contribui tanto para reduzir o “time-to-cash” do que o Sistema Lean (ou Sistema Toyota) de Produção, resultado de décadas de observação e reflexão liderados principalmente por Ohno e Shingo.
- Através do foco na redução da variabilidade de parâmetros chave de produtos e processos, nenhuma metodologia contribui tanto para aumentar a satisfação do cliente do que Six Sigma, legítima herdeira do movimento mundial pela Qualidade Total deflagrado por Deming, Juran e Ishikawa (pra citar apenas os principais nomes).
- Através do foco na padronização integrada dos processos de negócio, nenhuma metodologia contribui tanto para aumentar a satisfação de todas as partes interessadas do que a Gestão por Processos (conforme o método que desenvolvi desde 1994, a partir de conceitos e técnicas de Ishikawa, Harrington e Mizuno).
Mas apesar dessas contribuições únicas e imprescindíveis, nem TOC, nem Lean, nem Six Sigma e nem Gestão por Processos podem, isoladamente, resolver eficientemente todos os problemas de um sistema de negócios. Em um ou outro aspecto, cada uma dessas metodologias apresenta limitações, algumas das quais são inerentes à metodologia e outras agravadas por praticantes equivocados (este último procurarei desenvolver num próximo artigo). Em minha forma de ver, essas são as principais limitações atualmente apresentadas por essas quatro grandes metodologias:
- TOC: envolve apenas a gerência no desenvolvimento das soluções, não contando com meios para envolver os demais colaboradores de forma mais ampla e participativa. Além disso, toma a variabilidade como um fato, propondo soluções que apenas compensam a variação, em vez de atuar sobre suas causas raízes. Finalmente, tende a ter um foco estritamente financeiro, sem considerar, por exemplo, a questão dos valores e demais elementos da ideologia organizacional.
- Lean: tende a focar apenas os fluxos de valor internos à empresa. Não leva em conta as restrições de mercado, o que pode levar a empresa a dedicar-se a “kaizens” cada vez mais refinados em seus processos internos, quando talvez a prioridade é vender mais (algo similar a discutir a melhor forma de arranjar as mesas no restaurante do Titanic).
- Six Sigma: tende a super-valorizar a análise estatística, buscando situações que envolvem medição e análise de dados numéricos e deixando de atentar para situações onde a melhoria vem mais rápido por meios mais simples. E por um sinistro casamento com o MBO distorcido, tipicamente tem a redução de custos como objetivo dos projetos de melhoria, desviando-se do propósito central de assegurar a satisfação do cliente.
- Gestão por Processos: apesar de estabelecer uma estrutura integrada de processos, não fornece as ferramentas específicas para melhoria contínua de cada processo.
Pelo exposto acima podemos constatar que as limitações de uma metodologia são sanadas pelas demais. Concluímos, portanto, que a melhor saída é a integração harmoniosa das quatro metodologias. Que é exatamente o que propomos com a Excelência 360º...
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Eduardo C. Moura
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Em que nível de maturidade organizacional está a sua empresa?
Em que nível de maturidade organizacional está a sua empresa?
Tanto as organizações humanas como os seres humanos compartilham de uma necessidade comum: com o passar do tempo, deveriam avançar rumo a níveis mais elevados de maturidade. Mas nesse ponto os indivíduos levam vantagem em relação às organizações: até que inventem transplante de cérebro, a cabeça de cada pessoa é sempre a mesma, enquanto que a cabeça das organizações muda, durando no máximo uma geração. Em cada indivíduo (que usa sua faculdade de reflexão, bem entendido) o aprendizado é natural, e isso o leva continuamente a um novo nível de experiência e maturidade. Já no caso das organizações, no longo prazo, a tendência natural parece apontar para o extremo oposto: o “desaprendizado” organizacional, que leva a um tipo de nanismo intelectual generalizado, ou ainda a um curioso caso involutivo, estilo Benjamin Button. Por isso, nas organizações humanas, a faculdade de aprendizado contínuo e amadurecimento evolutivo necessita ser meticulosamente projetada e executada com perfeição. E é aí que a coisa se complica, pois não consigo imaginar tarefa que seja tão complexa e desafiadora como essa. Em compensação, poucas coisas são tão apaixonantes e gratificantes quanto ser parte ativa no processo de tornar uma organização mais sábia, eficiente e apta para prosperar no futuro.
Mas como medir o nível de maturidade da organização da qual fazemos parte? E uma vez feita a medição, como identificar o norte evolutivo correto? Creio que a resposta mais completa desenvolvida para tais questões até os dias de hoje está na aplicação dos Critérios de Excelência, entre os quais os mais difundidos mundialmente são os critérios do Prêmio Malcolm Baldrige (USA). Aí estão resumidas as melhores práticas das melhores organizações do planeta, e tais práticas giram em redor de sete aspectos vitais para qualquer tipo de organização: liderança, estratégia, clientes, conhecimento, pessoas, processos e resultados. A aplicação detalhada dos sete Critérios de Excelência é bastante complexa, mas ofereço aqui uma forma rápida e simples de avaliar em qual estágio de maturidade se encontra uma organização: a tabela anexada ao final deste artigo define quatro níveis evolutivos (nas colunas) e os traduz para cada um dos sete critérios (nas linhas).
Em empresas que ainda não conhecem e não usam os Critérios de Excelência, essa simples tabelinha pode servir, no nível gerencial, como base para uma discussão inicial sobre o tema. E no nível individual, usando a tabela o leitor poderá ter uma ideia sobre em qual estágio se encontra a organização à qual pertence, e eventualmente atuar como agente de mudança (caso haja clima para isso…).
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Eduardo C. Moura
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A ilusória sensação de dinamismo e a falsa sabedoria
A ilusória sensação de dinamismo e a falsa sabedoria
É muito difícil conseguir a presença de altos executivos em reuniões de análise e planejamento que se demorem por mais de algumas horas; muito mais difícil ainda se for mais de um dia. O padrão vigente é o seguinte: reúnem-se executivos e seus subalternos, os quais rapidamente apresentam os dados sobre uma dada situação. Usando o TIRO (a Técnica Intuitiva para Remover Obstáculos) os executivos (que são muito rápidos no gatilho) decidem quase que instantaneamente o que deve ser feito. Os subalternos saem da reunião impressionados com a perspicácia e agilidade mental de seus chefes, e estes deixam a reunião com uma dose adicional de exaltação ao ego. Mas depois, em algum lugar distante no tempo e no espaço, as consequências daquele TIRO aparecem na forma de problemas urgentes. A equipe volta a reunir-se para discutir a situação, e o ciclo se repete, com um agravante: toda essa agitação, pressão e respostas imediatas reforçam na equipe uma ilusória sensação de dinamismo, agilidade e “controle” da situação. Pior ainda quando essa ingênua ineficiência acaba “dando certo”, isto é, quando no frigir dos ovos o resultado final é bom, depois de muito sangue, suor e lágrimas. Jim Collins está certo: o bom é inimigo do excelente. Porque aquele pessoal acaba se acomodando com o status quo, achando que o negócio é esse mesmo, e é justamente assim que se perde a oportunidade de melhorar continuamente e conquistar resultados excelentes e sustentáveis.
Em diversas ocasiões tenho observado que os altos executivos de diferentes empresas normalmente não estão dispostos a investir, por exemplo, 3 ou 4 dias de planejamento estratégico para decidir o que a empresa vai realizar nos próximos 3 anos! Sempre há algo mais urgente que requer sua atenção imediata. De fato, as urgências tipicamente roubam cerca de 70% da atenção gerencial – um desperdício brutal de intelecto e recursos valiosos. Como sair desse buraco?
Acho que a causa raiz é um filho prematuro chamado ‘faça isto’, concebido pelo “método” TIRO. E a mãe apressada do ‘faça isto’ é uma premissa chamada ‘já sei o que deve ser feito’, a qual é irmã gêmea do Orgulho, marido da Falta de Reflexão. É preciso crer e compreender que existe uma relação inversamente proporcional entre o tempo investido em análise e reflexão e o tempo de execução e nível de impacto dos resultados. Resultados sólidos e duradouros não podem ser obtidos por “tiros” disparados das alturas do Olimpo Corporativo. Foi-se o tempo em que uma mente brilhante como cabeça de uma organização era suficiente para assegurar o sucesso. Por isso, segundo recomenda Collins em “Good to Great”, é preciso envolver pessoas disciplinadas em um processo de pensamento disciplinado do qual resulte o “Conceito Ouriço” (um foco estratégico vital que represente uma vantagem competitiva decisiva no mercado) e depois assegurar que se executem ações disciplinadas e consistentes com tal Conceito Ouriço.
A regra é clara: muita reflexão, resultados excelentes; pouca reflexão, resultados medíocres. Não é à toa que reflexão (“hansei”) e busca de consenso nas decisões é um dos princípios do “Toyota Way”. E é também por isso que Goldratt adverte: “nunca diga ‘Já sei’.”, pois esse é um dos principais meios de auto-bloqueio contra o verdadeiro aprendizado e a inovação que dele advém. Uma das virtudes do verdadeiro sábio é a humildade, pois o pré-requisito chave para aprender é humildemente reconhecer que não sabemos o suficiente.
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Eduardo C. Moura
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Paradigma do Budget
Será possível gerenciar eficazmente sem um “budget” anual?
Gostaria de desenvolver um pouco mais um assunto já abordado parcialmente num artigo anterior deste blog (“Objetivos, sim. Metas numéricas, não!” – cuja leitura recomendo como introdução). Antes de mais nada, a expressão “budget anual” neste artigo refere-se ao ritual de numerologia que as empresas realizam uma vez por ano para especificar quanto vão vender em cada mês e quanto cada “centro de custo” poderá gastar. Nos vários departamentos, os executivos e gerentes passam alguns meses entretidos em prever como o mercado vai se comportar no próximo ano, apresentam seus números, obtêm aprovação e depois passam os demais meses do ano em acaloradas reuniões para explicar as divergências entre a intenção e a realidade. E ao longo de cada ciclo anual, todos sentem na prática um ou mais dos seguintes sintomas típicos:
- “Quase nunca temos informação confiável e a tempo.”
- “O mercado se comporta de maneira imprevisível”
- “Investimos uma parte substancial do nosso tempo só para preparar, fazer revisões e justificativas sobre os números do orçamento.”
- “Estamos gerenciando com foco apenas nas metas financeiras de curto prazo. Importantes questões estratégicas de longo prazo vão sendo relegadas a segundo e terceiro plano.”
- “Fizemos um excelente trabalho, mas não cumprimos as metas…” ou “Cumprimos as metas, mas continuamos perdendo para os concorrentes.”
- “Quando nos sobra verba no final do ano, temos que inventar alguma forma de gastá-la, para não correr o risco de que não nos aprovem mais verba em orçamentos futuros.”
Então, para evitar esses problemas no próximo ciclo, tratamos de desenvolver meios para fazer as previsões de forma mais precisa, impor um controle mais rigoroso e frequente, vincular os resultados a um sistema de remuneração variável, talvez investir em um novo software, um novo sistema de controle do cumprimento das metas e coisas do gênero. Mas essas são contramedidas pensadas dentro do paradigma do budget, sem nunca questioná-lo. E o decepcionante resultado é que aqueles sintomas não são eliminados, pelo contrário, tornam-se mais profundos. Como já disse Einstein: “não podemos resolver nossos problemas com a mesma forma de pensamento que utilizamos para criá-los”. Portanto, ousemos questionar a prática da “gestão pelo budget”! Isso soa como uma heresia, já que a elaboração e revisão de cumprimento do orçamento anual é um ritual sagrado, religiosamente seguido por virtualmente toda organização de porte do planeta. Será que isto é possível? Haveria benefícios em matar essa vaca sagrada da administração?
Bem, iniciemos por perguntar para quê fazemos o budget. A resposta seria “para assegurar bons resultados financeiros”. Cabe então outra pergunta: por que pensamos que a melhor forma de assegurar bons resultados é estabelecer metas numéricas “a priori” e cobrar seu cumprimento “a posteriori”? As prováveis respostas seriam: a) porque temos a habilidade inata de prever o futuro com espantosa precisão numérica; b) porque todo controle e redução de custos e gastos gera aumento do lucro; e c) porque as pessoas são acomodadas e não se esforçariam, a menos que lhes desafiemos com o cumprimento de quotas numéricas e vinculemos o atingimento de tais metas a uma parte substancial de sua remuneração. Reconhecendo que a premissa (a) é falsa, que a (b) é no mínimo perigosa (assunto a ser melhor desenvolvido em um próximo artigo) e que a (c) é questionável (ver o artigo “Questionando o sistema de metas e bônus de vendas”), podemos constatar que as bases conceituais da prática de gestão por budget não são nada sólidas. Portanto, deve haver formas alternativas de assegurar bons resultados financeiros sem ser através do processo de budget anual, com sua consequente lista de sintomas negativos. Nesse sentido, uma possível alternativa poderia ser:
- Adote a filosofia de que as pessoas são intrinsecamente boas e auto-motivadas. Inicie o trabalho de criar o ambiente administrativo e cultural para que isso venha à tona e floresça (para isso, leia o que W. E. Deming diz sobre motivação intrínseca).
- Assegure-se de que as pessoas corretas estejam nos postos corretos (para isso, leia “Good to Great”, além de “Built to Last”, de Jim Collins).
- Defina um conjunto reduzido de indicadores financeiros globais. A Teoria das Restrições recomenda apenas três (Throughput ou Ganho, Gasto Operacional e Investimento), mas alguns outros podem ser acrescentados.
- Aposente a Contabilidade de Custos para análise e tomada de ações com impacto financeiro, e no lugar dela adote a Contabilidade de Ganhos (“Throughput Accounting”).
- Para aqueles indicadores, acumule dados suficientes para estabelecer uma referência estatisticamente válida, que permita identificar tendências, sazonalidades, faixas previsíveis de comportamento aleatório etc. Para isso, utilize conceitos e técnicas de Controle Estatístico de Processos.
- Engaje-se com sua equipe em um processo de pensamento sistêmico que permita identificar as melhores oportunidades de melhoria, estabelecer prioridades e definir projetos estratégicos de alto impacto, com foco na satisfação dos clientes. Para isso, utilize o “Thinking Process” (o processo de raciocínio lógico da Teoria das Restrições), enriquecido com as descobertas de Jim Collins sobre o “Conceito Ouriço” (em “Good to Great”), além do conceito de “Visão Viável” de Eli Goldratt.
- Assegure-se de estabelecer um processo de execução priorizada, disciplinada e eficaz dos projetos estratégicos vitais, e monitore periodicamente o impacto disso sobre aqueles indicadores vitais. Para isso, faça uso sábio de metodologias e ferramentas eficazes, tais como Lean, Seis Sigma, Teoria das Restrições e Gestão por Processos. A recente “Árvore de Estratégia e Tática” é uma excelente ferramenta para orquestrar uma execução eficaz, como já discutimos em alguns artigos recentes.
Os passos acima podem liberar precioso tempo gerencial hoje dedicado a tensas e enfadonhas reuniões “post-mortem”, colocando a atenção de executivos, gerentes e equipes onde realmente se asseguram os bons resultados: na análise, no exercício da criatividade e nas ações efetivamente levadas a cabo no “gemba” da operação e do mercado.
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Pessoas “Good to Great”: como criar valor em sua vida profissional e pessoal
Pessoas “Good to Great”: como criar valor em sua vida profissional e pessoal
É uma preciosidade o livro “Good to Great”, de Jim Collins (cujo título em português foi traduzido de maneira infeliz como “Empresas Feitas para Vencer”). Começa declarando: “O bom é inimigo do excelente. A imensa maioria das empresas nunca se tornam excelentes justamente porque a imensa maioria se torna boa – e este é o seu principal problema”. Partindo do princípio de que são as pessoas que fazem as empresas, podemos concluir que essa verdade também se aplica às pessoas dentro de uma empresa, e também em sua vida fora dela. Pessoas boas existem em abundância, mas pessoas excelentes são raras. Por que? Assim como as empresas, as pessoas acabam conformando-se em ser boas. E esse conformismo com um nível de desempenho “suficientemente bom” é o que lhes impede de se tornarem excelentes.
Neste artigo procuro transmitir algumas lições extraídas de “Good to Great” que podem ser aplicadas à nossa vida profissional e pessoal, para que possamos sair da mediocridade e nos destacarmos por fazer as coisas com excelência. A palavra “mediocridade” pode ofender o nosso ego, tão acostumado a ser paparicado e super-valorizado (por nós mesmos). Mas não vai aqui qualquer conotação pejorativa ao adjetivo “medíocre” e sim o significado original da palavra, ou seja: alguém mediano, bom, mas que não se destaca dos demais. Uma pessoa medíocre é aquela que passa por esta vida como uma brisa, sem deixar vestígio. Isso não deveria ocorrer jamais, pois cada ser humano é dotado de recursos intelectuais e dons que, se descobertos e explorados, podem fazer a diferença entre viver uma vida irrelevante e realizar algo de reconhecido valor, que marca a vida das pessoas ao nosso redor.
Nesse sentido, um ponto chave daquele livro é o “Conceito Ouriço”. Esse termo vem de contrastar a raposa, que a cada dia inventa uma estratégia diferente para capturar sua presa, e o ouriço, um animalzinho rasteiro que sempre segue pela sua trilha costumeira e que sabe apenas uma coisa importante: tem que sobreviver o dia. A raposa sabe muitas coisas, mas o ouriço sabe apenas uma coisa muito, muito importante. Similarmente, podemos contrastar dois tipos de pessoas: a pessoa-raposa (que sabe muitas coisas, mas não é consistente) e a pessoa-ouriço (que sabe profundamente apenas uma coisa vital, e a pratica com perfeição). A pessoa-raposa é muito inteligente, mas sua falta de consistência e perseverança fazem com que ela raramente conclua a realização de algo significativo, deixando atrás de si um rastro de um montão de coisas inacabadas. Embora simples, a pessoa-ouriço não é estúpida. Pelo contrário, ela compreende que a essência do conhecimento é a simplicidade. Portanto, não se intimida e nem se distrai com a aparente complexidade do mundo ao nosso redor, mas se concentra na simplicidade inerente de alguma coisa única, que dá significado e propósito para sua vida.
A extensa pesquisa feita por Collins (um trabalho de 5 anos envolvendo 20 pessoas e 15.000 horas de investigação) revela que a descoberta e o foco no Conceito Ouriço foi o que marcou o ponto de transição entre vários anos de desempenho “bom” (mas que nunca permitiu que a empresa se destacasse) e a conquista de desempenho excelente e sustentável (superando em mais de 300% a média do mercado). No caso das empresas, o Conceito Ouriço consiste em identificar e perseguir com precisão cirúrgica um foco cristalino de mercado, em torno do qual se alinham todas as decisões e ações, não importando quão radical seja a mudança necessária para praticar o Conceito Ouriço. Aplicado à nossa vida, o mesmo princípio pode trazer-nos novo alento e perspectiva, tanto no aspecto profissional quanto pessoal, não importa quão extensa e obscura tenha sido nossa caminhada até aqui.
Mas como podemos identificar esse foco vital? Adaptando o modelo descrito no livro de Collins, o processo de reflexão que leva à descoberta do “Conceito Ouriço Pessoal” envolve dar nossa melhor resposta para três perguntas, as quais estão representadas nos círculos da figura. Em primeiro lugar, é preciso identificar algo que nos apaixone profundamente, pois é impossível realizar uma obra de valor genuíno sem estar apaixonado pela mesma. Em segundo lugar, entre as muitas coisas que nos possam apaixonar, temos que encontrar aquelas que podemos fazer com excelência, para as quais temos habilidade ou potencial especial. Normalmente as circunstâncias da vida nos apontarão ou nos atrairão para isso, dando-nos uma “dica” ou “chamado” para aquilo em que podemos nos destacar. E em terceiro lugar, em meio a esse conjunto mais reduzido de coisas, devemos selecionar algo que seja de valor para outras pessoas. Porque a verdadeira excelência não é definida ou reconhecida por quem a realiza, mas por aqueles que a recebem. A área azul de intercessão dos três círculos será nosso Conceito Ouriço Pessoal. E se sobrar mais que uma coisa a fazer, opte por aquela que for a mais simples, pois essa será sempre a melhor escolha. O resultado deverá ser uma atividade tão atrativa para nós e tão gratificante, que daremos o melhor de nossa capacidade e talentos para realizá-lo, não por quanto ganharemos com isso, mas simplesmente porque não aceitaremos fazê-la de qualquer outro modo que não seja com excelência. Isso estará no nosso DNA, será parte do nosso código moral, será para nós uma questão de honra.
Descobrir o Conceito Ouriço só aconteceu com 11 das 1.435 empresas investigadas. Por que? Porque só aquela minoria contou com o tipo de liderança fundamentado em visão, perseverança e humildade, que no referido livro se denomina “Liderança Nível 5”. Mas isso é assunto para um outro artigo…
Concluo citando Jim Collins: “Talvez sua busca por fazer parte de algo grandioso não esteja em sua vida profissional. Se não está nos negócios, talvez esteja em tornar sua igreja excelente. Se também não está aí, talvez esteja um algum trabalho comunitário, o em algum curso que você lecione. Envolva-se em algo que lhe importe tanto que queira torná-lo verdadeiramente excelente, não por quanto você ganhará fazendo-o, mas simplesmente porque você é capaz de realizá-lo. E quando estiver fazendo isso, começará a se desenvolver inevitavelmente como um Líder Nível 5. E quando tudo isso se encaixar perfeitamente, não apenas o seu trabalho avançará rumo à excelência, mas também sua vida. Porque, afinal de contas, é impossível ter uma vida excelente sem que ela seja significativa. E é muito difícil ter uma vida significativa sem trabalho relevante. Talvez então você possa ganhar essa rara tranquilidade que vem de saber que você contribuiu para criar algo de intrínseca excelência. E talvez ainda possa desfrutar da mais profunda satisfação: saber que sua breve vida nesta terra foi relevante, e que você deixou uma marca.”
E você? O que pensa sobre este tema?
Qualquer comentário será muito bem-vindo.
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
[email protected]
Como vencer a resistência à mudança e obter a colaboração ativa dos “stakeholders”
Como vencer a resistência à mudança e obter a colaboração ativa dos “stakeholders”
Ninguém é uma ilha, pelo menos não por natureza. E se queremos explorar oportunidades e implementar melhorias significativas em nossa vida profissional e pessoal, será necessário contar com a colaboração das demais pessoas ou “stakeholders” envolvidos. Bem, se você (como eu) já atuou ou tem atuado como agente de mudança tentando convencer pessoas, deve estar acostumado a ouvir argumentos do tipo “tudo bem, mas…”, ou “já tentamos isso antes”, ou ainda “o nosso caso é diferente” etc. E muito provavelmente, por meio de repetidas e penosas frustrações, acabamos nos convencendo de que as pessoas ao nosso redor são apáticas e acomodadas com o status quo.
Como vencer a resistência à mudança e obter a colaboração ativa dos “stakeholders”
Como consequência, paulatinamente instala-se em nossa mente a premissa de que “as pessoas resistem naturalmente à mudança”; um conceito bastante difundido e aceito por aí. Mas será mesmo assim? Será intrínseco à natureza humana resistir à mudança? Bem, uma teoria só pode se sustentar enquanto não haja evidência contrária que a invalide. E aqui vão algumas evidências contra a teoria de que existe a resistência “natural” à mudança:
- há pessoas que deixam seus lares para estudar ou trabalhar em outros países (uma grande mudança);
- todos os dias há quem decida se casar (tremenda mudança);
- e ainda ter filhos (outra enorme mudança de vida).
Pronto: está invalidada a teoria da resistência natural à mudança. Na verdade, as pessoas só resistem às mudanças que não fazem sentido para elas. Nada mais lógico e natural. Mas se a mudança fizer perfeito sentido lógico, as pessoas não apenas deixam de resistir como passam a colaborar ativamente para que a mudança aconteça.
Então onde está o problema, se não falta bom-senso e capacidade intelectual às pessoas às quais propomos a mudança? Respire fundo e engula seco: muito provavelmente, o problema está em nós mesmos, que propomos a mudança! E o que explica esse paradoxo é que, apaixonados pelo benefício que antecipamos com a mudança, via de regra deixamos de considerar alguns aspectos fundamentais para que a mudança faça sentido aos demais “stakeholders”. Conforme tem sido brilhantemente explicado por Eli Goldratt em suas conferências mundo afora (a quem vai o crédito do conteúdo deste artigo), toda proposta convincente de mudança deve considerar quatro fatores chave. A fim de explicá-los, considere a seguinte ilustração feita por Goldratt: nós, agentes de mudança, estamos confortavelmente instalados em uma linda praia tropical (nossa realidade atual). De vez em quando nessa praia aparecem uns crocodilos (os problemas da realidade atual), mas já nos acostumamos a dar-lhes uma boa paulada no focinho, o que é suficiente para afugentá-los por algum tempo, a fim de que desfrutemos da praia. De repente visualizamos no alto de uma montanha (a realidade futura) um pote de ouro (o benefício da mudança). Mas infelizmente não podemos subir a montanha sozinhos, e tratamos de convencer nossos demais colegas apontando-lhes o pote de ouro no alto da montanha. Trágico erro, pois eles dizem: “OK, lá está o seu pote de ouro, mas onde está o meu?”. E também contra-argumentam: “o caminho de subida será penoso, cheio de riscos; podemos cair e ter que andar de muletas por um bom tempo…” (os riscos de mudar). “Além do mais, temos aqui na praia sereias muito atrativas (os aspectos positivos da realidade atual), e nossas sereias não sobem montanhas”. Portanto, o erro básico que os agentes de mudança normalmente cometem é apresentar apenas o lado positivo de realizar a mudança, deixando no ar os demais aspectos relevantes para os “stakeholders”.
Resumindo, para despertar a colaboração ativa das pessoas é preciso responder a quatro fatores (e isso separadamente para cada grupo de “stakeholder”), na seguinte ordem:
- O fator crocodilo: identifique e prepare-se para apresentar a cada “stakeholder” seus crocodilos particulares, deixando que eles vejam quão poderosas são aquelas mandíbulas e quão inconsequente e paliativo é o efeito da paulada no focinho do bicho.
- O fator pote de ouro: demonstre que no alto da montanha há ouro em abundância, do qual todos poderão desfrutar.
- O fator muleta: prove que os riscos da jornada foram considerados e prevenidos. Se eventualmente algum “stakeholder” apontar algum risco não previamente considerado, aprenda a ouvir, entenda e (juntos) tratem de encontrar a melhor ação preventiva.
- O fator sereia: explique como serão preservados (e até ampliados) os benefícios já conquistados na realidade atual, por exemplo construindo um aquário para levar as sereias ao alto da montanha.
Como vencer a resistência à mudança e obter a colaboração ativa dos “stakeholders”
A figura resume os quatro aspectos, que abrangem os lados bom e mau de realizar e de não realizar a mudança. É claro que preparar e apresentar todos esses argumentos de forma clara e convincente para cada grupo de “stakeholders” vai tomar tempo considerável dos agentes de mudança, mas é igualmente claro, e lógico, que desse modo aumentaremos consideravelmente a chance de obter a colaboração ativas das pessoas e, com isso, asseguraremos o sucesso na implementação da tão desejada mudança. O que é muito melhor que andar beiçudo por aí, botando nos outros a culpa pelo fracasso…
E você? O que pensa sobre este tema?
Qualquer comentário será muito bem-vindo.
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
Nota: Para reforçar de forma divertida esses pontos, recomendo acessar o video (em inglês) “Overcoming Resistance to Change: Isn’t It Obvious?”
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