A lei de Sevareid e a fábrica de paradigmas
A lei de Sevareid e a fábrica de paradigmas
A chamada “Lei de Sevareid” afirma que “a principal causa dos problemas são as soluções.” (Eric Sevareid, 1912-1992). A princípio essa frase soa estranha, quase uma piada. Afinal, temos a idéia de que solução é o que resolve um problema, e não algo que venha a causá-lo. Mas, pensando bem, é possível chegar à conclusão de que se trata de uma afirmação bastante perspicaz e profunda, com interessantes consequências para a prática da melhoria contínua no meio empresarial, como pretendo concluir adiante. Isso porque essa “lei” aponta para uma região do tempo a qual geralmente escapa das nossas considerações: o médio e longo prazo. Temos a forte tendência de viver no imediatismo do aqui e agora, sem refletir muito sobre o futuro. E é claro que no curto prazo, e na maioria dos casos, as soluções de fato resolvem os problemas (excetuando-se as soluções mal concebidas ou mal implementadas, as quais não eliminam realmente o problema ou acabam criando novos problemas). Portanto, no familiar âmbito do curto prazo, a Lei de Sevareid nos soa falsa e estranha. Mas se ampliarmos a visão para o que acontece após a implementação da solução, aquela paradoxal declaração começa a fazer sentido. Porque toda solução eficaz elimina o problema pela raiz, e isso cria uma nova realidade na qual aquela solução já não é necessária, porque o problema para o qual a mesma foi criada já não existe. Em outras palavras: uma realidade da qual um problema foi erradicado passa a ser uma nova realidade. Conclusão: toda solução eficaz se auto-invalida, e quanto mais poderosa ela for, mais rapidamente isso acontece!
Bem, até aqui só constatamos que a solução eficaz elimina o problema pela raiz e promove uma melhoria, criando uma nova realidade. Mas onde está o problema a que Sevareid se refere? As coisas começam a se complicar quando, entusiasmados pelo benefício trazido pela solução, nos apegamos às políticas e práticas estabelecidas durante a implementação da mesma. Inferimos que algo que foi benéfico no passado continuará sendo assim “ad aeternum”. O que gera um paradigma administrativo cada vez mais fora de sintonia com a realidade, à medida que esta vai se transformando. Por exemplo: uma empresa pequena conta com a criatividade informal de uma jovem e dinâmica equipe executiva, a qual atua muito próxima da realidade de seus clientes e implementa produtos de grande sucesso, obtendo assim um rápido crescimento. Na nova realidade de uma empresa já grande e departamentalizada, aquela equipe naturalmente se distancia do “gemba” dos clientes e agora sua informalidade passa a causar sérios problemas de desempenho, agravados pela típica “arrogância mercadológica” sutilmente adquirida com o sucesso. Outro exemplo: sob a “liderança míope” de um gerente geral, uma unidade de negócios dispara uma iniciativa centrada na redução de custos e obtém grandes resultados no primeiro ano. Entusiasmado, o gerente geral intensifica a ênfase nos anos seguintes, mas passa a observar resultados cada vez menos relevantes e até contraproducentes, sem mencionar a apresentação de números cuidadosamente maquilados para expressar o que na realidade não existe mais.
Portanto, a Lei de Sevareid nos adverte contra o risco de implementar soluções pontuais sem entender a dinâmica do sistema em questão. Por compreender isso é que vários “gurus” da administração nos oferecem seus antídotos. Deming prega a aplicação sistemática do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), já que a análise crítica do “Check” e as ações de adequação do “Act” (se feitas com enfoque sistêmico, bem entendido) previnem a estagnação e nos impulsionam a um novo ciclo de melhoria. Peter Senge chama atenção para o fato de que a melhoria seja praticada sob o ponto de vista da “quinta disciplina” do aprendizado organizacional: o pensamento sistêmico, reconhecendo que causa e efeito frequentemente estão distantes no tempo e no espaço. E em seus “Cinco Passos Focalizadores da Teoria das Restrições” Eli Goldratt, adverte solenemente para a necessidade de, ao romper uma restrição do sistema de negócios, revisar cuidadosamente e modificar as políticas, práticas e procedimentos estabelecidos na realidade anterior (na qual aquela restrição existia), caso contrário estaremos criando uma “restrição política” (paradigma administrativo) difícil de ser percebida depois. O que nos coloca na prática do “POOGI” (“Process of Ongoing Improvement”), um processo de melhoria contínua, porém com a importante diferença de que deve ser realizado a partir de uma perspectiva sistêmica. E indo além, a Teoria das Restrições (TOC) já tem bem desenvolvido o método capaz de nos colocar na prática sistemática do POOGI: o “Thinking Process”, o processo de raciocínio lógico da TOC, já tratado em artigos anteriores e em pelo menos um webinar disponível em nosso website.
Em suma, a Lei de Sevareid nos alerta para o fato de que a implementação desordenada de “melhorias” dentro das empresas traz o sério risco de instalar uma fábrica de paradigmas administrativos que fatalmente restringirão o desenvolvimento organizacional no futuro. Pois é: Sevareid estava coberto de razão…
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Eduardo C. Moura
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Cultura de excelência: por que essa virtude organizacional é tão rara?
Cultura de excelência: por que essa virtude organizacional é tão rara?
É difícil encontrar uma empresa de certo porte que não tenha valores, missão e visão definidos. Mas é igualmente difícil encontrar empresas (de qualquer porte) que vão além da simples definição e publicação de valores, missão e visão. Tanto minha observação ao longo de três décadas, atuando em empresas diversas e em diferentes países, quanto a brilhante obra de Jim Collins (a trilogia “Built to Last”, “Good to Great” e “How the Mighty Fall”), apontam para o fato de que apenas uma reduzida minoria das organizações realmente têm seus valores, missão e visão inculcados nas mentes e corações das pessoas que integram seus quadros. E sem uma forte afinidade de princípios compartilhados e de um propósito comum, pode-se afirmar que é impossível estabelecer uma genuína e permanente cultura de excelência, por mais discursos apaixonados que se façam a respeito. Segue-se uma breve reflexão sobre quatro causas fundamentais dessa incongruência tão corriqueira.
Em primeiros lugar (com perdão pelo toque burlesco): lá no fundinho da mente dos mais altos executivos que definem os rumos da maioria das empresas, reside a premissa de que “essa coisa de valores, missão e visão é algo ‘nice to have’ porém não um ‘must’ vital para o negócio. E nos neurônios vizinhos mora a premissa irmã, que diz que “no frigir dos ovos, o que importa mesmo são os resultados financeiros de curto prazo” (pois afinal, é essencialmente disso que depende a avaliação e a consequente bonificação daqueles executivos). Portanto, sob tal perspectiva, basta um exercício pontual de definição de valores, missão e visão (usualmente como rápido preâmbulo de um planejamento estratégico), seguido de algum esforço gráfico para colocar as lindas frases resultantes à vista de visitantes e colaboradores. Desse modo, a consciência administrativa de tais executivos rende-se convenientemente anestesiada, além do que se evita o risco de que eles sejam considerados “demodés” nos seletos círculos empresariais. O que evidentemente marca uma distância abismal em relação ao nível de compromisso e liderança visionária que se requer para estabelecer o tipo de cultura organizacional que produz resultados consistentes, incluindo os próprios resultados financeiros que aqueles executivos perseguem tão pragmaticamente.
Em segundo lugar: na maioria dos casos, os textos que expressam valores, visão e missão são frequentemente redigidos de forma “não trabalhável”. Explico: a) tipicamente, a quantidade de valores é muito grande (qualquer coisa além de três ou quatro princípios realmente fundamentais) e no meio deles vem uma difusa mescla de coisas que são apenas boas intenções ou sábias recomendações, mas que realmente não retratam o cerne de uma ideologia pessoal e empresarial autêntica; b) é fato comum que o texto que define a missão seja longo, rebuscado e cheio de gerúndios que acrescentam condições necessárias para poder cumprir a missão, o que acaba ofuscando ou até mesmo ocultando a verdadeira razão de ser da empresa; c) com frequência, confunde-se visão de longo prazo (que deveria servir como inspiradora estrela guia no horizonte) com a declaração de uma meta estratégica usualmente expressa no formato “atingir X até o prazo Y”, onde X é um objetivo numérico e Y abrange alguns anos à frente. O resultado disso tudo é um emaranhado de conceitos difíceis de ler e absorver, quanto mais comprometer-se com os mesmos e colocá-los em prática.
Em terceiro lugar, usualmente existem vastos hiatos entre a declaração de valores e o dia-a-dia das pessoas, pelo 
simples fato de que não foram implementadas políticas e práticas especificamente concebidas com a finalidade de traduzir, particularizar e desdobrar os valores nas multifacetadas instâncias do sistema de negócios. Para ilustrar o ponto: existe o valor “honestidade” mas não existe um código de ética que explique o que significa ser honesto em cada caso específico relevante (compras e contratações, por exemplo); ou ainda: existe o princípio “valorizamos nosso pessoal” mas não existem suficientes mecanismos formais que permitam a livre expressão, participação e o exercício da criatividade no trabalho.
E finalmente, é muito comum encontrar políticas e práticas que contradizem um ou mais valores declarados. Por exemplo: uma empresa afirma respeitar seus colaboradores, mas os faz passar por uma vexatória revista diária em suas bolsas, quando saem do trabalho; ou ainda: prega-se o procedimento ético, mas eventualmente, quando necessário, para não prejudicar o negócio, admite-se o pagamento de suborno a funcionários públicos corruptos. E é claro que um simples gesto grita mais alto que mil palavras.A soma geral e a interação dessas quatro causas minam pela raiz qualquer esforço de estabelecer uma cultura organizacional sólida, por mais bem intencionado que este seja. Razão pela qual uma genuína cultura de excelência continua sendo uma rara virtude no meio empresarial.
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Árvore de Estratégia e Tática (“S&T Tree”): a partitura perfeita para uma execução bem orquestrada (conclusão do artigo anterior)
Árvore de Estratégia e Tática (“S&T Tree”): a partitura perfeita para uma execução bem orquestrada (conclusão do artigo anterior)
No artigo anterior apresentamos a Árvore de Estratégia e Tática (AET, “S&T Tree”) como uma valiosa ferramenta para assegurar o foco central no planejamento e a perfeita disciplina organizacional durante a execução de estratégias. Neste artigo acrescentamos alguns detalhes que ajudarão compreender melhor e a reconhecer a importância dessa nova técnica gerencial.
Conforme ilustra a Figura 1, a estrutura da AET é composta de “nós” ou passos em crescente grau de detalhamento, desde o nível executivo mais alto (passo no topo da árvore) até os passos no nível operacional, mais abaixo. Não importa o nível hierárquico, cada passo contém como elemento principal um par Estratégia & Tática (E&T), conforme já comentamos no artigo anterior. 
A declaração da Estratégia consiste em completar a frase: “O objetivo específico que se busca neste passo é …”. E a especificação da Tática corresponde a completar a sentença: “A ação suficiente capaz de atingir a Estratégia deste passo é …”. Mas existem outros elementos importantes que permitem assegurar a clareza e a solidez de cada passo: as premissas de validação do par E&T, conforme mostra a Figura 2.
A premissa de necessidade consiste em completar a frase: “a Estratégia deste passo é necessária para o passo superior porque…”. Isso evita que desperdicemos tempo e recursos com tarefas desnecessárias. As premissas paralelas asseguram a viabilidade da estratégia e a adequação da tática, levando-nos a completar as frases: 1) “Estratégia acima é alcançável porque (ou desde que)…” e 2) “Considerando-se os riscos e obstáculos de implementação, a Tática proposta abaixo é a melhor para atingir a Estratégia acima porque …”. Isso estabelece um vínculo preciso e cristalino entre a Estratégia e a Tática de cada passo. A premissa de suficiência visa justificar que o grupo de passos abaixo do nó em questão são suficientes, exigindo que completemos as seguintes frases: 1) “Se não se detalha um grupo mais abaixo, a implementação da Tática está em risco porque…”, e 2) “O grupo de passos abaixo é suficiente para implementar a Tática porque…”. Isso evita que a equipe de planejamento perca tempo em detalhar o que pode ser feito pelo responsável direto pela Tática, e também assegura que o detalhamento pela equipe executiva não deixe lacunas importantes. A Figura 3 fornece um exemplo de conteúdo de um passo de uma AET correspondente a um caso real (com perdão por estar em espanhol).
Cada estratégia e tática tem um responsável, em todos os passos da AET. Ao definir cada estratégia, também é definido um indicador de cumprimento da mesma. E a definição de cada tática é acompanhada de uma previsão quanto à sua duração. Atualmente só existe um software dedicado à construção e acompanhamento da execução de AETs: o Harmony TOC S&T Expert System (www.goldrattresearchlabs.com). Uma facilidade interessante desse aplicativo é transformar a própria AET em um painel visual de controle da execução, atribuindo uma cor a cada passo, de acordo com a duração restante prevista para cada tática (Figura 4). Em suma, são várias as qualidades da AET:
- O desdobramento de estratégias e táticas assegura o alinhamento de todas as áreas e funções da organização, em torno de sua estratégia central.
- A formalização das premissas de validação das E&Ts não apenas garante a solidez e coerência lógica do plano como também serve para comunicá-lo eficazmente às demais pessoas da organização.
- Em conjunto com a “ética da corrida de bastão”, a colocação dos passos prioritários à esquerda e abaixo na AET elimina o “multitasking” e provê a sincronização horizontal indispensável para uma execução disciplinada.
Todas essas características colocam a Árvore de Estratégia e Tática (S&T Tree) na posição mais destacada como ferramenta para o detalhamento, integração e controle global da implementação de um plano estratégico. Não deixe de aprender e utilizar essa nova técnica! Para isso, conte com a Qualiplus…
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Árvore de Estratégia e Tática: a partitura perfeita para uma execução bem orquestrada
Árvore de Estratégia e Tática: a partitura perfeita para uma execução bem orquestrada
Implementar um plano estratégico não deveria ser muito diferente de uma orquestra executando uma sinfonia em diversos movimentos, com várias dezenas de integrantes. É claro que o resultado não será bom se faltar o virtuosismo de músicos competentes e a regência inspirada de um bom maestro. Mas gostaria de falar aqui sobre uma peça simplesmente fundamental para a boa execução: a partitura. Retire a partitura da frente dos artistas, e por maior competência individual que haja, o conjunto de notas fatalmente irá dissonar aqui e ali, com resultado pífio. A “partitura” empresarial clássica tem sido o plano estratégico, cuja forma prática, na maioria dos casos, é intrincada rede de atividades das diferentes iniciativas envolvidas. Quando bem feito, esse projeto estratégico global provê orientação quanto à sequência cronológica e interdependência entre as tarefas, mas padece de algumas deficiências crônicas:
- a definição tanto das estratégias quanto das táticas correspondentes é via de regra estabelecida sem um foco central claro e sem muito rigor lógico, indo mais pelo impulso gerado no momento do planejamento;
- às pessoas envolvidas na execução, mas que não participaram da elaboração do plano, normalmente lhes vem apenas a informação do quê fazer num dado prazo, faltando-lhes uma aclaração precisa sobre o porquê de cada tarefa;
- em geral, falta um sentido claro de prioridade de execução entre os diferentes projetos estratégicos (tudo é visto como sendo de igual importância), o que leva as pessoas a realizarem “multitasking”, com a devastadora ineficiência inerente a esse modo de operação;
- e num ambiente onde os recursos humanos são compartilhados, onde a variabilidade é inerente na execução das tarefas e onde Murphy ataca implacavelmente, o plano rapidamente se torna obsoleto, o que, somado à típica falta de revisões frequentes, deixa no ar um inquietante clima de desorientação.
Árvore de Estratégia e Tática: a partitura perfeita para uma execução bem orquestrada
Diante desse quadro de falta de foco na elaboração do plano e falta de priorização e disciplina na execução, não deveria causar surpresa que a grande maioria das estratégias empresariais fracassam, conforme mencionamos no artigo anterior. Mas agora vem a boa notícia: a AET, Árvore de Estratégia e Tática (“S&T Tree”) é a partitura que faltava! Criada por Eli Goldratt para implementar projetos de Visão Viável, a AET é na verdade uma ferramenta altamente eficaz para qualquer situação de planejamento complexo, como é o caso da estratégia empresarial. A AET vem coroar o conjunto de ferramentas analíticas do “Thinking Process” (TP), o processo de raciocínio lógico da Teoria das Restrições. Goldratt considera que a AET é “de longe, a mais poderosa ferramenta do TP”. Ela não substitui as demais árvores lógicas do TP, mas supre uma lacuna importante no que tange a fase de execução do plano. Mas antes de apresentar brevemente a estrutura e virtudes da AET que justificam tal afirmação, é preciso entender o conceito de estratégia e tática dentro da TOC (Theory of Constraints – Teoria das Restrições). Questionando o conceito de que estratégia é algo que paira nas estratosferas do Olimpo Corporativo e que tática é algo que se desdobra no nível operacional dos reles mortais, Goldratt redefine estratégia simplesmente como a resposta para a pergunta “para que?” (o resultado que se busca), enquanto tática é a resposta à pergunta “como?” (a ação que implementa a estratégia). Sob esta perspectiva, existe sempre um par “Estratégia & Tática” (E&T), em todos os níveis de desdobramento de um plano estratégico. Ou seja: qualquer que seja o nível de detalhe, não faz sentido declarar uma estratégia sem especificar a linha de ação tática que conduz à mesma. Isso faz a diferença entre uma estratégia viável e a declaração de uma simples intenção. E igualmente não faz sentido especificar uma tática sem que esteja claro qual resultado estratégico específico se deve esperar da mesma. Isso faz a diferença entre uma viagem guiada por GPS e um vôo cego. Tais conceitos deram origem à estrutura da AET, cujos passos ou “nós” contém um par E&T, desde o nível executivo mais alto até o nível operacional mais detalhado, conforme ilustra a figura. Além disso, ao construir a AET adota-se a seguinte regra áurea: todo passo que está abaixo e à esquerda é prioritário em relação ao que está acima e à direita. Isto significa que se uma mesma pessoa está envolvida em vários passos da árvore (o que é muito comum em qualquer empresa), ela deve dedicar total prioridade à execução do passo mais à esquerda. Ou seja, para que a implementação do passo em questão (e do plano como um todo) avance o mais rápido possível, todos recurso somente deve passar a dar atenção aos passos à direita quando já houver concluído suas tarefas no presente passo (ou quando lhe sobrar algum tempo livre entre tarefas). Essa simples “ética da corrida de bastão” estabelece e transmite com clareza a priorização e a disciplina necessárias para uma execução eficiente, além de eliminar pela raiz um dos maiores males na execução de planos: o “multitasking” equivocado (pesquisas indicam que o “multitasking”, sozinho, pode quadruplicar o tempo de execução de projetos!). Mas ainda existem outras virtudes importantes da AET, as quais cobriremos no próximo artigo, ao apresentar os detalhes dentro de cada passo. Não perca!
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Eduardo C. Moura
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Foco e disciplina: dois ingredientes indispensáveis para o sucesso
Foco e disciplina: dois ingredientes indispensáveis para o sucesso
Circulam pela web estatísticas do tipo: “as organizações concretizam somente 60% do potencial de suas estratégias”; “o típico retorno sobre o investimento das iniciativas estratégicas não passa de 34%”; “90% das organizações falham na implementação das suas estratégias”. Creio que a experiência do leitor confirma esse tremendo problema. Cinquenta anos de SWOT não conseguiram melhorar substancialmente esse quadro, e ouso afirmar que nem mesmo os mais de quinze anos de BSC (Balanced Scorecard).
Ofereço aqui algumas idéias sobre as causas fundamentais desse tremendo nível de ineficiência organizacional, partindo da simples e óbvia constatação de que um plano estratégico (ou qualquer outro tipo de plano) só pode ter sucesso se forem satisfeitas duas condições necessárias: a) formulação excelente, e b) execução excelente (e assumindo ainda a premissa quase sempre verdadeira de que não falta capacidade intelectual e motivação intrínseca para as pessoas envolvidas). Creio que é válido afirmar que tanto o planejamento quanto a execução só podem fazer jus ao adjetivo “excelente” se compartilharem de uma virtude rara, porém indispensável: a simplicidade. Como dizia Einstein, “a melhor solução é a mais simples que funciona”. E Goldratt confirma dizendo: “quanto mais complexa é uma situação, mais simples tem que ser a solução, ou não funcionará”.
Se aceitarmos tais argumentos, devemos descartar a esmagadora maioria dos planos estratégicos gerados por aí… A típica multiplicidade de diretrizes e objetivos estratégicos que depois se desdobram em um sem-número de planos táticos e operacionais configuram um quadro excessivamente complexo, difícil de comunicar e quase impossível de executar em sua totalidade, dando origem às sofríveis estatísticas citadas anteriormente. Portanto, para que seja simples, a formulação de um plano estratégico deve girar em torno da descoberta precisa e tratamento eficaz de um único foco central. A investigação feita por Jim Collins em seu livro “Good to Great” confirma tal fato: as poucas empresas que conseguiram sair da mediocridade para a excelência sustentável foram aquelas que identificaram e souberam explorar um “conceito ouriço”, isto é, um foco específico e altamente diferenciado de atuação no mercado. A mesma coisa buscam as empresas dedicadas a implementar a Visão Viável difundida por Goldratt, isto é: construir e explorar uma vantagem competitiva decisiva no mercado, que permita multiplicar as vendas. Em artigos anteriores deste blog e em um recente webinar (disponível no site) procurei demonstrar que o método “Thinking Process”, o processo de raciocínio lógico da Teoria das Restrições (TOC) é hoje a melhor ferramenta para guiar uma equipe gerencial à identificação clara desse foco estratégico vital, além de orientar todas ações necessárias e suficientes para promover um ciclo de melhoria em torno do mesmo.
Mas por mais brilhante que seja, todo o trabalho de planejamento pode ser perdido se a segunda condição necessária mencionada anteriormente não for satisfeita: a excelência na execução. Tenho constatado em inúmeras ocasiões que, tipicamente, 70% do tempo das pessoas é dedicado a “apagar incêndios” que pipocam na rotina diária. Essa tremenda pressão do dia-a-dia tende a nos absorver e nos desviar das coisas essenciais para o futuro da empresa. Some-se a isso a típica complexidade e desenfoque já na concepção do plano, e teremos um fracasso quase garantido! O antídoto contra isso é a disciplina organizacional, palavra chave que permeia de capa a capa a já citada obra de Jim Collins. E existem dois aspectos imprescindíveis para assegurar tal disciplina: alinhamento vertical e sincronismo horizontal. Todas as pessoas da organização, em todos os níveis hierárquicos, devem estar perfeitamente alinhadas com relação ao objetivo estratégico central, sabendo claramente o quê e o porquê das tarefas nas quais estão envolvidas. E, como numa corrida de bastão, deve haver uma priorização cristalina entre os diferentes projetos e atividades, juntamente com uma rigorosa coordenação no fluxo contínuo das mesmas. São esses dois méritos inigualáveis da Árvore de Estratégia e Tática (“S&T Tree”) concebida por Goldratt há alguns anos atrás. Mas isso é assunto para o nosso próximo artigo…
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Eduardo C. Moura
A importância crucial de definir valores ou princípios organizacionais
A importância crucial de definir valores ou princípios organizacionais
“Nada é mais destrutivo para a melhoria do que pessoas cujo comportamento é inconsistente com suas palavras.” (J. P. Kotter).
Vivemos em um mundo cada vez mais distante de valores sadios. Quisera convencer-me de que essa afirmação amarga é produto de um certo grau de rabugice que se adquire com o passar dos anos, mas as evidências confirmam o fato. Há aqui um vasto campo para filosofar mais amplamente, mas vou ater-me ao âmbito empresarial, apenas.
Infelizmente, para as próprias pessoas que compõem muitas empresas, as declarações de valores, missão e visão soam mais como discurso de político no calor da campanha eleitoral: na hora pode até suscitar emoção, mas lá no fundinho deixa um sabor de ceticismo e incredulidade. Isto porque, no dia-a-dia dessas empresas, muitas decisões e comportamentos exibem uma ideologia efetiva que contradiz a ideologia declarada. E as ações falam muito mais alto do que as palavras. Em outras palavras, as pessoas olham muito mais para nossos pés, que para nossos lábios…
Por exemplo: ao analisar a realidade atual de uma empresa, é relativamente comum que a equipe diretiva constate ou se queixe de que “temos muitas pessoas não comprometidas com a organização” (via de regra referindo-se ao pessoal de nível hierárquico mais baixo). Bem, esse é apenas o sintoma. Mas qual é a causa? Alguns dizem que é a cultura do país ou da região, que influencia negativamente as pessoas. Mentira. Se fosse assim só haveria empresas excelentes em certos países, e temos exemplos delas em culturas tão distintas quanto a asiática, a européia, a americana e a latina. Na verdade, o que determina o comportamento das pessoas de uma organização é o microcosmo da cultura organizacional, e não o macrocosmo da cultura nacional.
Outros afirmam que a causa da desmotivação é a própria natureza humana, pois “as pessoas são naturalmente avessas ao trabalho, e no fundo se sujeitam ao mesmo pelo dinheiro que ganham no final do mês”. Mentira ainda maior. Se fosse assim não haveria um só caso de trabalho comunitário voluntário, onde gente super-motivada se dedica até o tutano sem ganhar um único tostão furado. Na verdade, as pessoas nascem com o desejo e o direito de sentir orgulho pelo que realizam; existe a motivação intrínseca. Mas é impossível despertar a motivação intrínseca se o trabalho das pessoas consiste apenas em executar tarefas repetitivas e obedecer as ordens do chefe (capataz ou até mesmo algoz, em não raros casos). Normalmente o que falta nessas empresas é incorporar ao trabalho humano o exercício da criatividade e o convívio social (coisa que o trabalho em equipe agrega naturalmente, diga-se de passagem). Faltam estruturas (políticas, práticas, sistemas e recursos) que inspirem as pessoas. E inspiração é o fruto da liderança. A liderança, por sua vez, pressupõe uma visão. A visão se conquista pelo cumprimento de um propósito ou missão.
E a missão (o que fazemos) é guiada por aquilo que cremos: os valores, nossas crenças mais profundas, nossos princípios não negociáveis. E qual é o único grupo de pessoas que tem a responsabilidade não delegável de definir e explicitar os tais valores? O próprio grupo diretivo. Aha! Encontramos a causa raiz: somos nós mesmos… No fundo, é exatamente a mesma equipe diretiva, que lamenta o baixo nível de comprometimento dos seus subalternos, a grande causadora do problema! Porque, não importa o que digam as lindas frases sobre valores postadas na recepção para impressionar visitantes, lá no fundo de suas mentes existem conceitos profundamente arraigados, do tipo: “mão de obra é insumo produtivo”, “já estamos pagando um salário justo; que mais querem?”, “eles realmente não têm muito a contribuir, além de executar o que já planejamos”. Chegamos a uma contundente contradição: querer sacar comportamento excelente de pessoas que pensamos ser medíocres (mas que na realidade não são) e, pior ainda, sobre as quais frequentemente impomos políticas contraditórias e contraproducentes. Mais um exemplo: em várias empresas existe a prática de revistar as bolsas e veículos dos funcionários que saem do trabalho (o que um pobre e constrangido vigilante faz de modo extremamente superficial e ineficaz, já que se esforça para não ser antipático). Ou seja, passamos diariamente a cada colaborador a veemente mensagem de que ele não é uma pessoa digna de confiança, enquanto que na parede um quadro declara cinicamente que “respeitamos o ser humano”.
Concluímos disso tudo a importância fundamental de que a direção defina, explicite e inculque valores nos corações e mentes das pessoas que conformam todo tipo de organização humana. E a partir daí analisar criticamente, conceber e assegurar um leque completo de políticas e práticas que sejam absolutamente coerentes com os valores. E esse não é um exercício filosófico diletante ou meramente acadêmico. Não se trata de uma ação de marketing. . Tampouco é uma campanha passageira. Também não é um capítulo revisado às pressas numa sessão de planejamento estratégico. Trata-se do alicerce da cultura empresarial, o código genético da organização.
Valores são premissas axiomáticas. E as premissas guiam nossas ações. Daí a importância dos valores. É com base neles que, conscientemente ou não, são estabelecidas as políticas e práticas formais ou informais de uma empresa. Por sua vez, tais políticas e práticas norteiam e determinam as atitudes e comportamentos das pessoas, o que a médio e longo prazo se consolida como a cultura organizacional. Tudo isso pode parecer conversa fiada pra boi dormir, aos ouvidos de um CEO pragmaticamente focado no “bottom line” financeiro do seu negócio. Mas seus colegas que, hoje ou no passado, souberam construir uma organização fundamentada sobre uma sólida base ideológica se consagraram como líderes das empresas mais rentáveis do planeta.
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Eduardo C. Moura
O que é que, no fundo, torna uma empresa excelente?
O que é que, no fundo, torna uma empresa excelente?
A resposta mais fácil para a pergunta acima seria: vários e diversos fatores se somam para produzirem no final uma empresa excelente. Resposta fácil, rápida, correta, mas… inútil, porque não nos leva a nenhum aprendizado relevante, a não ser a passiva constatação de que a realidade é complexa e que, em se tratando de excelência empresarial, cada caso é um caso: não é possível generalizar. Entretanto, aprendi com Goldratt em seu livro “The Choice” que “a realidade é sumamente simples” e que as causas convergem para um único, ou muito poucos, fatores chave. Por isso, vale a pena insistir em buscar esse fator crítico, pois encontrá-lo pode trazer uma vantagem competitiva decisiva para os que descobrirem e souberem explorar o tal fator.
Para alguns, o segredo está na tecnologia. Afinal, estamos em um mundo cada vez mais sofisticado e dependente de soluções tecnológicas, e é claro que ninguém pode ser competitivo com tecnologia obsoleta. Além disso, não vemos nenhuma empresa excelente que não conte com tecnologia de ponta. Mas você compra a tecnologia mais avançada hoje, e no dia seguinte os concorrentes também compram, de modo que lá se foi a vantagem competitiva. E, para desespero dos compradores e alegria dos vendedores, logo em seguida lançam no mercado uma nova tecnologia, de modo que nos deparamos continuamente com a tentação de entrar na ciranda do modismo tecnológico. Não seria esse, portanto, o fator fundamental que buscamos. Como já disse Goldratt: a tecnologia é necessária, porém não suficiente.
Para outros a diferença está em Marketing. Afinal de contas, se o mercado não conhecer as virtudes do produto, ninguém compra. Mas é evidente que não poderemos manter vendas crescentes e sustentáveis se o produto não for a melhor solução para os clientes. Será então que a chave do negócio são produtos excelentes? Afinal, a expressão mais evidente da excelência são produtos que atraem e fascinam os clientes. Mas se tais produtos não forem bem bolados, se não houver pessoas brilhantes que saibam identificar necessidades não satisfeitas dos clientes e ter idéias inovadoras que as satisfaçam, não existe produto competitivo. Hmm… Parece que estamos chegando a um fator de fundo. Seriam então as pessoas que desenvolvem o produto o fator chave que buscamos?
Pode ser, mas se não houver processos excelentes que realizem os tais produtos, por mais geniais que eles sejam, no final teremos clientes insatisfeitos com problemas de qualidade do produto ou serviço. E, pelo menos na esmagadora maioria dos casos, não é possível ter processos excelentes se não houver pessoas que saibam como operá-los. E, de novo, chegamos às pessoas como o fator chave fundamental da excelência. Não é à toa que circula por aí a conhecida frase: “o principal ativo de uma empresa são as pessoas”.
Mas ainda falta algo… Há pessoas em todas as empresas, sejam elas excelentes ou péssimas. Portanto, a resposta não pode estar simplesmente nas “pessoas”, genericamente falando. Nunca gostei muito daquela frase, porque coloca as pessoas como “ativo”, igual a qualquer outro bem material que a empresa possui. E menos ainda depois que li o livro “Good to Great” de Jim Collins (traduzido em português como “Empresas Feitas para Vencer”). A partir das evidências dessa brilhante pesquisa, o autor conclui algo simplesmente vital: “O principal ativo de uma empresa não são as pessoas. As pessoas corretas, sim.”
Eis aí o fator chave da excelência! Já havia chegado a essa conclusão (modéstia à parte) há vários anos atrás, e resumi o conceito numa frase que colocamos nos certificados que emitimos para Green Belts e Black Belts:
“Se refletirmos profundamente sobre o fator fundamental que explica o sucesso de uma empresa, não encontraremos a resposta em nenhum aspecto tangível como capital, tecnologia ou estratégia, mas sim na imponderável virtude de pessoas que crêem num futuro melhor, que têm um coração ensinável e que se esforçam diariamente para atingir um estado superior de desempenho”.
Essas “pessoas corretas” darão o melhor de si não pelo quanto vão ganhar com isso, mas simplesmente porque seu código genético de excelência não lhes permite fazer trabalho “mais ou menos” bom. Elas desfrutam do trabalho que fazem, e não precisam de cenoura e nem chicote para se motivarem; elas são auto-motivadas. Elas insistem em praticar a excelência mesmo estando em empresas medíocres, que colocam limitações e barreiras formais e informais diante das pessoas. Pessoas corretas não precisam de um chefe que as vigie e controle, porque são auto-disciplinadas. Basta-lhes um líder que lhes mostre um propósito inspirador, que seja compatível com seus padrões internos de excelência. Bem-aventurada a empresa que souber identificar, atrair, reter e desenvolver tais pessoas!
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Eduardo C. Moura
“Sorte”
“Sorte”
Num dos últimos livros de Goldratt (“The Choice”), li a seguinte frase do filósofo Seneca: “Sorte é quando a preparação se encontra com a oportunidade”. Interessante… Isso significa que alguém não poderá aproveitar uma oportunidade (isto é, ter “sorte”) se não estiver “pré-parado” (isto é, aprontar-se com antecedência). Existem dois tipos de erros que as pessoas (e por consequência as organizações) podem cometer com respeito a isso.
O primeiro é não se preparar para poder identificar e aproveitar as inúmeras oportunidades que estão por aí, à espera de serem encontradas. A consequência desse primeiro erro é ficar esperando que a sorte seja entregue de bandeja, e como isso é extremamente raro, desenvolve-se a percepção de que a realidade é cruel e injusta. E, para não ter que reconhecer o duro fato de ser incompetente, desenvolvem-se mecanismos de auto-proteção, como por exemplo, colocar a culpa em terceiros (cônjuge, família, governo, concorrentes etc. – e sobram acusações até mesmo para Deus!). No âmbito pessoal, o trágico resultado desse primeiro erro é viver toda uma vida de forma absolutamente vegetativa e irrelevante e, ao chegar no final dela, olhar para trás e amargamente constatar que passamos por este planeta sem deixar nenhuma marca. Já no âmbito empresarial, o resultado é uma organização que vive à mercê dos ventos e ondas do mercado, e como o oceano dos negócios é cada vez mais turbulento, corre-se um risco cada vez maior de naufragar sem deixar vestígios.
O segundo tipo de erro é preparar-se de maneira equivocada, com base em falsas premissas, informação incorreta, modelos obsoletos ou métodos ineficazes (e tais coisas existem de montão, várias delas discutidas em artigos anteriores). Para ilustrar o ponto: alguém deseja fixar um parafuso (a oportunidade) e escolhe para isso um martelo (a preparação equivocada).
Mas como podemos então, tanto no âmbito pessoal quanto empresarial, estar preparados para identificar e explorar as oportunidades? Naquele mesmo livro, Goldratt dá a receita: a melhor forma de preparação é pensar claramente em termos de causa e efeito. Já nascemos com esse dom, mas infelizmente em vez de desenvolvê-lo, deixamos que o mesmo se atrofie devido a diversos fatores, começando com o atual sistema de ensino. Basta contrastar um típico garotinho (com sua insistente pergunta “por que?”) com um idoso acomodado às circunstâncias da vida.
Bem, a boa notícia aqui é que o método que permite desenvolver nossa habilidade para pensar claramente em termos de causa e efeito já está disponível: trata-se do “Thinking Process” (TP), o processo de raciocínio lógico da Teoria das Restrições. Com ele, podemos desvendar qualquer situação complexa e identificar os poucos fatores que a governam. E outra boa notícia é que, no livro mencionado acima, Goldratt expõe os princípios que orientam a aplicação eficaz do TP, tanto para a vida pessoal quanto profissional. Aprender e aplicar este poderoso método pode provocar grandes transformações em nossa compreensão da realidade, com todos os benefícios que podem resultar disso. Se você ainda não conhece o TP, recomendo fortemente buscar fazê-lo, o mais rápido possível!
E você? O que pensa sobre este tema? Qualquer comentário será muito bem-vindo.
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
TRIZ e Engenharia Robusta: indispensáveis para inovação e otimização
TRIZ e Engenharia Robusta: indispensáveis para inovação e otimização
Ao longo de mais de 30 anos tenho estudado e implementado um grande número de técnicas analíticas para tomada de decisões, e posso afirmar com segurança: no que diz respeito a inovar e otimizar o desempenho funcional de produtos e processos industriais, o TRIZ e a Engenharia Robusta ocupam, de longe, o lugar mais destacado. Por que? É o que pretendo comentar brevemente neste artigo.
Por falta de espaço, deixarei de lado os detalhes sobre o que é TRIZ e Engenharia Robusta, os quais o leitor pode encontrar em outros artigos disponíveis em nosso Blog. Comento aqui apenas os argumentos que justificam a importância daquelas duas metodologias.
Mas antes cabe a pergunta: além do arsenal de técnicas que já utilizamos, será que precisamos realmente de mais duas? Respondo com as evidências da realidade: ainda hoje, na grande maioria das empresas que projetam e fabricam produtos manufaturados, é comum encontrar os seguintes sintomas:
- Na fase de desenvolvimento, passamos vários ciclos resolvendo problemas que surgem nas etapas finais de validação do produto, o que atrasa o lançamento, além de aumentar o custo.
- Na fase de manufatura, novos problemas aparecem, às vezes em condições mais amenas do que as testadas em laboratório. E ainda por cima, reincidem alguns problemas que pensávamos terem sido resolvidos.
- Na fase de uso, uma parte daqueles problemas se manifesta, causando insatisfação dos clientes e aumento do custo de garantia.
O simples fato de que tais problemas sejam crônicos em várias indústrias já é uma demonstração cabal de que o estilo tradicional de resolver problemas de engenharia não é suficientemente eficiente para enfrentar a complexidade envolvida nos produtos e processos da atualidade. Portanto, necessitamos ferramentas mais eficazes para apoiar o processo de desenvolvimento de novos produtos e processos industriais.
E por que tais problemas acontecem? A verdade é que não existem produtos ou processos simples. Mesmo um produto tão trivial quanto um parafuso possui um número bastante grande de variáveis envolvidas no projeto e no processo de fabricação. Isso faz com que seja bem pequena a porcentagem de problemas triviais que um engenheiro possa resolver à base de “TIRO” (ver artigos anteriores). A grande maioria dos problemas complexos de Engenharia caem em duas categorias: problemas inventivos e problemas de otimização, e para esse o uso do TIRO é extremamente impotente.
Problema inventivo é aquele que resulta de um conflito ou contradição técnica. Por exemplo: para reduzir custo, devo diminuir a espessura de um material, mas ao fazê-lo a resistência mecânica fica comprometida (nesse caso, os parâmetros “custo” e “resistência mecânica” estão em conflito). Ou ainda: para acelerar uma reação química, a temperatura deve ser alta, mas para evitar a degradação do produto, a temperatura deve ser baixa (nesse caso, existe um contradição física sobre o parâmetro temperatura, que tem que ser alta e baixa). Diante de problemas inventivos, a “solução” convencional é o “trade-off” ou compromisso do conflito: no primeiro caso, decidimos por um produto mais ou menos barato e mais ou menos resistente, e no segundo caso, especificamos uma temperatura mais ou menos alta e mais ou menos baixa. Em outras palavras, apenas acomodamos o conflito. Portanto, o conflito não é eliminado, e se perpetuam as limitações (e problemas) decorrentes da solução de compromisso. É justamente aqui a arena onde reluz glorioso o TRIZ (Teoria da Resolução de Problemas Inventivos), cuja contribuição valiosíssima consiste em fornecer diversos métodos para eliminar conflitos técnicos e contradições físicas, sem qualquer “trade-off”. O TRIZ disponibiliza para o pesquisador ou engenheiro dezenas de princípios inventivos e centenas de efeitos físicos, químicos e geométricos, além de orientar o processo de inovação para as soluções mais poderosas, que permitem dar o maior salto evolutivo no desempenho do produto/processo. Nenhum outro método que eu conheça faz isso tão bem e rapidamente quanto o TRIZ. Em sessões de aplicação de TRIZ, é comum iniciar o dia com uma situação inventiva nebulosa, e chegar no final da tarde com dez ou vinte soluções conceituais para o problema! Posso afirmar que o TRIZ é o método mais eficaz disponível atualmente para multiplicar a criatividade técnica e obter inovação de maneira sistemática.
Problema de otimização é aquele que envolve descobrir, entre milhares de possibilidades, a combinação ótima dos níveis dos parâmetros de projeto, a qual confere ao produto/processo um desempenho funcional robusto e econômico, com mínima variabilidade diante das condições de manufatura e uso. Por exemplo: se um produto tiver apenas 10 parâmetros críticos para seu desempenho e se para cada parâmetro houver apenas 3 opções de ajuste, estamos enfrentando 59.049 (310) possíveis combinações! Por mais know-how que tenha um engenheiro, é virtualmente impossível que ele identifique a combinação robusta dos parâmetros usando a técnica de experimentação “um fator por vez” ou mesmo um típico DOE (Design of Experiments). É aqui que o método Taguchi de Engenharia Robusta fornece uma ajuda inestimável ao responsável pelo produto/processo. Com suas refinadas estratégias de experimentação, a Engenharia Robusta permite identificar a combinação ótima dos parâmetros a partir de um experimento de pequena escala, cujos resultados podem ser implementados com confiança na manufatura em alta escala. Nenhuma outra metodologia que eu conheça faz isso tão bem quanto a Engenharia Robusta. Por exemplo, na situação acima, a combinação robusta pode ser identificada através de um experimento com apenas 27 “rodadas” variando os “fatores de controle” em apenas duas condições extremas dos “fatores de ruído”. Posso afirmar que a Engenharia Robusta é hoje o método mais poderoso para otimizar economicamente o desempenho funcional de produtos e processos industriais.
Existe ainda um efeito sinérgico notável entre TRIZ e Engenharia Robusta. O TRIZ ajuda a explorar o “universo de conceitos”, isto é, as possíveis soluções conceituais (diferentes formas de configurar as tecnologias disponíveis, para que executem a função técnica do produto/processo em questão), identificando o conceito mais próximo possível do conceito ideal. Após selecionado o melhor conceito usando o TRIZ, a Engenharia Robusta ajuda a explorar o “universo de projeto” daquele particular conceito de produto/processo (todas as possíveis combinações dos parâmetros e níveis), identificando a combinação robusta (mínima variabilidade nas condições de uso). Portanto, o resultado de combinar TRIZ e Engenharia Robusta são produtos inovadores e altamente estáveis nas mãos dos clientes.
Confirmam este efeito sinérgico as constatações do Prof. Nam Suh, autor do Projeto Axiomático (“Axiomatic Design”), que afirma que o projeto ideal de um produto/processo deve satisfazer dois axiomas:
- Independência: a capacidade de poder ajustar um parâmetro sem interferir ou sofrer interferência do ajuste de outro parâmetro. Em outras palavras: ausência de conflito entre parâmetros, que é justamente o que faz o TRIZ!
- Informação: mínimo conteúdo de informação (complexidade) e portanto mínima variabilidade funcional (máxima estabilidade no desempenho), que é justamente o foco da Engenharia Robusta!
É bastante clara a importância de que profissionais responsáveis por produtos e processos industriais aprendam e utilizem sistematicamente TRIZ e Engenharia Robusta, de modo a poder aplicar seu conhecimento técnico muito mais eficazmente. Escolas de Engenharia deveriam incorporar ambos métodos ao currículo profissional. Empresas realmente preocupadas em oferecer ao mercado produtos inovadores e de alto desempenho deveriam assegurar que seus profissionais dominem tais métodos, além de padronizar seu uso nos processos de desenvolvimento de novos produtos e melhoria contínua.
E você? O que pensa sobre este tema? Qualquer comentário será muito bem-vindo.
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
Custo do Produto: já é tempo de exorcizar este fantasma contábil
Custo do Produto: já é tempo de exorcizar este fantasma contábil
Pense por um instante em um mundo onde não fosse necessário calcular o custo unitário dos produtos que vendemos. Nada de complicadas operações contábeis para distribuir o “overhead” às unidades vendidas, ou a determinados centros de custos. Não teríamos que medir os tempos de processamento, com a finalidade de repartir o custo da “mão-de-obra” direta a cada unidade de produto; imagine! Aposentaríamos o Custeamento ABC e toda a pesada manutenção do sistema informático que o suporta. Esse mundo parece ser o Planeta Carochinha, mas não é. É o nosso mundo mesmo, porém livre das distorções da ultrapassada “Mentalidade do Mundo de Custos”. É o que pretendo demonstrar brevemente neste artigo.
Em uma edição anterior (“Para reduzir custos, não priorize a redução de custos”), citei de passagem o que aprendi de Eli Goldratt, pai da Teoria das Restrições: o “custo do produto” é um fantasma contábil. Embora tenham seu charme para trazer suspense a conversas entre amigos, os fantasmas são seres dispensáveis (exceto para aqueles que cultivam o mórbido prazer de conviver com eles). A Figura 1 ajuda a visualizar o motivo pelo qual podemos (e devemos) mandar, para os porões do esquecimento, o cálculo do custo unitário do produto – CP(u). Para chegar a ele, dividimos o GO – o Gasto Operacional fixo que temos que pagar num dado período – pela quantidade N de unidades vendidas no mesmo período (neste caso estamos usando o volume de vendas como critério de distribuição do gasto fixo, mas poderia ser usado qualquer outro critério, como por exemplo o tempo de “mão-de-obra direta”). Ao GO(u) resultante adicionamos o CTV(u) – Custo Totalmente Variável (valor da matéria-prima, comissão de vendas ou outros custos que variam em proporção direta a cada unidade vendida), e assim obtemos o CP(u). E, para saber que margem de lucro unitária podemos obter, calculamos a diferença entre CP(u) e o Preço de Venda unitário, PV(u). No caso da Figura 1, essa diferença resulta negativa (visualmente), e assim chegamos à conclusão que não seria rentável praticar o valor PV(u) ilustrado. Suponhamos que esse é o preço máximo proposto por um cliente. Concluímos, então, que deveríamos recusar o negócio (dizer “não” para o cliente), para não prejudicar a lucratividade da empresa. E é justamente nesse ponto que nos tornamos vítima do fantasma! Pois, em nome da “eficiência de custo” representada pelo CP(u) jogamos pela janela uma real oportunidade de aumentar a lucratividade! Explico através dos seguintes argumentos:
- Em primeiro lugar, o Gasto Operacional GO não tem nada a ver com as vendas, pois no final do período teremos que pagar o valor GO, quer vendamos ou não. Portanto, a alocação de GO às N unidades vendidas é totalmente arbitrária, não importa o critério de alocação que definamos.
- Em segundo lugar (diferentemente do que ocorria no início da Revolução Industrial – quando foi inventada a Contabilidade de Custos), na atual realidade de negócios, GO é uma grande parcela dos custos totais de uma empresa, e a fração GO(u) distorce completamente nossa percepção da realidade e, via de regra, nos leva a tomar a pior decisão! Note que, na Figura 1, ao somar GO(u) para calcular CP(u), perdemos de vista o fato de que a diferença PV(u) – CTV(u), a “margem de contribuição” unitária, que chamaremos de “Throughput Unitário” T(u), é positiva. Assim, ao recusar o negócio, o que de fato aconteceu não foi que evitamos a perda de N x LL(u), mas sim que desperdiçamos a oportunidade de ganhar N x T(u), que afinal nos ajudaria a pagar o GO. Decisão equivocada, causada por um paradigma obsoleto, mas que por incrível que pareça ocorre todos os dias na maioria das empresas, ainda hoje…
Qual seria, então um melhor modelo analítico? De novo, uma figura vale mais que mil palavras: a Figura 2 ilustra o paradigma do Throughput, que tem o poder de exorcizar o fantasma do custo do produto. Iniciamos calculando o T(u), o throughput unitário: a diferença entre PV(u) e CTV(u). Vale ressaltar aqui que CTV(u) não envolve nenhuma distribuição de custos de qualquer espécie; apenas os custos que incorrem a cada unidade vendida. Multiplicando T(u) pela quantidade vendida N, obtemos o throughput total – T(total) na figura – do qual subtraímos GO para obter LL(total), o lucro líquido final. Note que esta forma de análise mostra com fidelidade o real impacto da decisão (neste caso, aceitar ou não a proposta de negócio). Além disso, não tivemos que fazer qualquer consideração sobre o custo unitário do produto: CP(u) simplesmente não aparece na figura! Portanto, no mundo do Throughput não existe esse fantasma contábil, e assim ficamos livres de todas complicações, custos e atrasos causados pelo pesado sistema de alocação de custos. Esse novo paradigma revela a simplicidade inerente no que tange avaliar o impacto que qualquer proposta específica terá sobre o lucro líquido global da empresa (uma “ponte” difícil de fazer sob o esquema tradicional da Contabilidade de Custos). Em qualquer decisão ou proposta, basta estimar DGO, o aumento do GO causada pela decisão (apenas o valor global, sem qualquer alocação de custo) e o correspondente DT, o aumento do throughput global. Se DT–DGO (o lucro líquido causado pela decisão) é positivo, trata-se de uma boa idéia. Caso contrário, não.
Preciso, fácil, rápido, elegante e… vergonhosamente simples! Faça um teste: calcule o T(u) de pelo menos uma amostra dos produtos de sua empresa, e veja se isso lhe traz uma nova perspectiva em relação a quais produtos deveríamos dar prioridade na comercialização. O resultado normalmente traz surpresas…
E você? O que pensa sobre este tema? Qualquer comentário será muito bem-vindo.
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
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