A “fórmula” da mudança – como causar um processo de mudança?
M = I x V x P > R
Acho bastante didática esta “fórmula” proposta por D. Gleicher. Ela mostra os fatores básicos envolvidos em um processo de mudança, bem como sua inter-relação: M=Mudança (o resultado final desejado); I= Insatisfação; V=Visão; P=Primeiros Passos; R= Resistência. De fato, para haver mudança, primeiro é necessário que haja insatisfação. Quando todos estão satisfeitos com o status quo, não há mudança. A satisfação pode ocorrer ou porque o sistema é realmente muito bom (e nesse caso a mudança não seria necessária) ou porque todos compartilham de uma anestesiante ignorância que não lhes permite enxergar os aspectos negativos (presentes ou futuros) do sistema. Uma vez que sistemas “realmente muito bons” são realmente muito raros, é muito mais provável que o primeiro fator que bloqueia a maioria das mudanças seja a falta de percepção consciente quanto aos problemas da realidade.
Então é pré-requisito que alguém (ou um grupo de pessoas) com poder de decisão ou influência desperte ou seja despertado quanto aos problemas atuais e seus efeitos negativos sobre o desempenho do sistema. Mas mesmo que o nível de insatisfação esteja altíssimo, ainda assim a mudança não ocorre se faltam os demais elementos da equação: também é necessária uma visão suficientemente inspiradora quanto ao estado futuro desejado para o sistema. Insatisfação sem visão é simplesmente desesperança. E visão sem insatisfação é apenas um dispensável conto de fadas. É certo que estes dois fatores andam juntos em um processo de mudança, mas também dependem de um terceiro fator crucial: um conjunto coerente de ações capazes de produzir o maior avanço possível em direção à visão. Já dizia um sábio da antiga China: “a caminhada das mil milhas começa com o primeiro passo”. Visão sem ação (primeiros passos) é tão-somente um sonho, e ação sem visão não produz mais do que estresse. De modo que o sinal de multiplicação na “fórmula” é bem colocado: existe uma total dependência entre insatisfação, visão e primeiros passos; são todos condições necessárias para a mudança.
Infelizmente, por não conhecer ou seguir estes pontos tão básicos, o cenário típico que se observa por aí são tentativas desastrosas de mudança. Em alguns casos, abundam as reclamações ou repreensões (apenas), porém sem apontar nenhuma visão ou o quê fazer de diferente. Em outras circunstâncias publica-se a “visão”, mas a coisa fica por aí mesmo: apenas uma insípida frase na parede. Ainda, em outras situações impera um “ativismo desfocalizado”, com ações inspiradas por algum modismo organizacional que privilegia a técnica sobre o propósito.
Mas a fórmula ainda fornece um último alerta: juntos, os três fatores têm que superar a resistência natural à mudança. Ainda que os consideremos simultaneamente, se o fizermos de maneira tímida e diluída entre vários outros “programas”, sem um senso de prioridade e urgência, tampouco teremos êxito. Concluímos que para haver mudança é indispensável que a insatisfação seja mostrada de modo tão pungente, e a visão seja revelada de modo tão inspirador e os primeiros passos sejam apresentados de modo tão lógico que se produza uma energia de transformação tão poderosa que simplesmente atropela a inércia, paradigmas e interesses relacionados com o “status quo”.
Até a próxima semana!
Eduardo Moura
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Pare de dar TIROs! – Técnica Intuitiva de Remoção de Obstáculos
Pare de dar TIROs! – Técnica Intuitiva de Remoção de Obstáculos
Estamos numa época de transição. A nova realidade clama por mudanças. Para se manterem competitivas, as empresas necessitam introduzir no mercado, em tempos cada vez menores, produtos cada vez mais complexos, com menos margem para erros e ainda por cima com um quadro de pessoal extremamente enxuto. A necessidade de aumentar a eficácia das ações gerenciais e técnicas nunca foi tão premente. É claro que existem algumas empresas modelo, ilhas da excelência empresarial, mas eu me refiro ao vasto continente das outras empresas. Desconsiderando aquelas que simplesmente vão morrendo feito sapo cozido sem sequer saber por que, o cenário típico das tentativas de melhoria organizacional mostra uma verdadeira colcha de retalhos de programas e iniciativas mais ou menos espasmódicas, trazendo em seu conjunto todo um leque de ferramentas, as quais porém carecem de um ingrediente básico: integração.
Se queremos uma empresa que de fato desempenhe bem como um sistema de negócio, devemos focar no que é vital para seu sucesso. E há três atividades verdadeiramente essenciais para que qualquer tipo de empresa atinja consistentemente suas metas mais amplas: o planejamento gerencial, o desenvolvimento de produtos e serviços e a melhoria contínua de processos. A realidade típica das empresas mostra sérios problemas relacionados àquelas três atividades vitais, os quais têm como resultado final a perda de competitividade:
- Planos estratégicos que não decolam, ou melhor, não aterrizam na rotina operacional da empresa.
- Produtos aparentemente inovadores mas que encontram uma fria recepção por parte dos clientes, ou que chegam tarde demais no mercado e acabam não aquecendo as vendas, as quais são capturadas pela concorrência.
- Problemas conhecidos que se perenizam na produção e no campo.
- Problemas inéditos que vão surgindo com a introdução de novas tecnologias nos produtos e processos.
E qual é o “método” que a imensa maioria dos executivos, gerentes, engenheiros e demais profissionais vêm usando durante décadas para tentar responder a tais problemas? Se abstrairmos as particularidades de cada caso, constatamos que a “receita básica” é:
- uma pitada de dados sobre a situação atual
- várias colheres de sopa de intuição a granel
- um pouco de “brainstorming” (apenas o suficiente para aplacar a consciência quanto à necessidade de usar alguma ferramenta)
- muita fé na experiência passada
- misture tudo e decida rapidamente sobre o que fazer
- faça rápido e parta para o próximo problema (curiosamente, sempre existe um na fila…)
- Nota: sempre que aplicável, use um computador para agilizar o processo.
Por falta de siglas no mundo corporativo, chamemos tal abordagem de TIRO: a “ Técnica Intuitiva para Remoção de Obstáculos ”. O método TIRO possui alguns atributos bastante atrativos: é simples, rápido e natural, podendo ser usado tanto por indivíduos quanto por equipes de trabalho, desde o alto escalão até a base operacional. Além disso, as carreiras das pessoas mais poderosas e influentes em muitas organizações foram construídas à base de TIRO. Tudo isto torna este método bastante popular e largamente utilizado nas empresas. É provável que o próprio leitor participe de sessões de TIRO rotineiramente. A cada dia, em cada empresa, incontáveis “TIROs” são disparados individualmente e em equipe, inclusive no desenrolar das três atividades vitais. Com base nas observações de mais de duas décadas de experiência em empresas, posso afirmar sem chance de erro:
“TIRO é a prática padrão naturalmente aceita e amplamente utilizada para decisões de planejamento, desenvolvimento de produtos e melhoria de processos na maioria das empresas, ainda hoje”
Aí está uma constatação simples. Mas é justamente a partir de tal fato singelo e aparentemente inocente que se originam muitos dos grandes problemas nas empresas. É possível demonstrar com rigor lógico que a prática generalizada do TIRO é a causa raiz de todos os problemas indesejáveis listados anteriormente! (o que não faço aqui por falta de espaço; mas quem quiser mais detalhes sobre isto, basta pedir-me). Some-se a isto o fato de que, em geral, a alta direção das empresas não está ciente das limitações do TIRO e desconhece as qualidades únicas de métodos analíticos eficazes que podem substituí-lo, e teremos um efeito dominó que culmina com uma verdadeira tragédia empresarial. Normalmente não estamos conscientes disto porque, na correria do dia-a-dia, é muito difícil associar as inúmeras e pequenas decisões tomadas à base de TIRO aos efeitos finais que a soma das mesmas acaba produzindo um bom tempo depois. Para sair do enrosco, uma possível linha de ação seria:
- Mostrar às pessoas com poder de mudar o status quo, o quão perniciosa é a prática do TIRO.
- Adotar uma coleção integrada de conceitos, métodos e ferramentas analíticas alternativas, de comprovada eficácia. Neste ponto, não é necessário reinventar a roda: basta integrar harmoniosamente as contribuições da Teoria das Restrições, Sistema Lean de Produção, Seis Sigma e Gestão por Processos (o que tenho chamado de Excelência 360°).
- Tomar ações concretas para erradicar o uso do TIRO nas três atividades vitais do negócio, substituindo-o pelos métodos analíticos alternativos.
Até a próxima semana!
Eduardo Moura
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Objetivos, sim. Metas numéricas, não!
Objetivos, sim. Metas numéricas, não!
“Crescer o volume de vendas em 30% até Dezembro de 2007”; “Reduzir o custo de manufatura em 20% até o final do semestre”… Será que estabelecer metas numéricas é realmente indispensável? Minha opinião (e olha que W.E. Deming concorda comigo) é que, além de ser perfeitamente dispensável, na grande maioria dos casos o estabelecimento de metas numéricas é até prejucicial, tanto para a empresa como para as pessoas envolvidas no cumprimento da meta! É claro que é indispensável ter objetivos claramente definidos, e é fundamental avaliar o progresso com base em indicadores de desempenho.
Mas não necessitamos de metas numéricas declaradas “a priori” para que as coisas aconteçam. Apresento os seguintes argumentos para sustentar esta afirmação ousada:
1) A premissa fundamental (tacitamente assumida) por detrás da prática de estabelecer (e cobrar) metas numéricas é que “as pessoas são acomodadas por natureza e portanto, sem a pressão do cumprimento de uma meta numérica, elas não se mobilizam”. Além de não ser compatível com a cultura de excelência necessária para ser competitivo hoje em dia (contando com pessoas proativas), tal premissa é simplesmente inválida. Por exemplo: numa partida de futebol com os amigos, não é preciso nenhuma meta numérica do tipo “vamos ganhar de 3×0” para que todos se dediquem com afinco ao jogo (é claro que há um objetivo – “vencer a partida” – mas não uma meta numérica). Como consultor, tenho liderado inúmeros projetos de melhoria exitosos, nos quais estabelecemos somente um objetivo inicial de melhoria do tipo “Reduzir o consumo de zinco no processo de galvanização”, sem definir de saída nenhuma meta numérica. E no final, frequentemente nos surpreendemos com resultados inesperadamente positivos.
2) É preciso entender que são as ações que levam aos números, e não o contrário. São as intervenções que realizamos nos processos de trabalho (após haver entendido profundamente os mesmos) que produzem os resultados finais desejados. A cobrança de metas numéricas pela gerência é um sintoma sinistro de um estilo de “gestão” que se impõe pelo medo, pois normalmente o não-cumprimento vem atrelado a algum tipo de punição. Além disso, é um tipo de “desobrigação” da verdadeira função da gerência, que é liderar as pessoas através do conhecimento e do exemplo. Estabelecer metas arbitrárias no início e depois de algum tempo aparecer para fazer a cobrança numa breve reunião de “status review” é um tipo de “gestão ignorante”, pois não requer da gerência nenhum conhecimento sobre a realidade do processo ou situação a ser melhorada.
3) Impor metas numéricas sobre um processo revela um profundo desconhecimento quanto à natureza da variação. Desde o ponto de vista estatístico, só existem duas possibilidades sobre o estado de um processo: ou ele está “sob controle” (isto é, somente sobre o efeito das causas intrínsecas ao mesmo) ou ele está “fora de controle” (sob o efeito de alguma causa especial, externa ao processo). Se o processo está sob controle, sua variação ocorrerá dentro de limites previsíveis, a menos que se realize uma mudança estrutural no mesmo. E é claro que neste caso a imposição de uma meta não contribui em nada para a mudança. Se porém o processo estiver “fora de controle”, seu comportamente se torna imprevisível, e o estabelecimento de uma meta sobre algo que não se pode controlar é um exercício de futilidade. Além disso, em ambos os casos, é grande o risco de trazer desorientação e frustração às pessoas envolvidas, por não poderem atingir metas desconectadas da realidade. Em outras palavras, os processos não têm ouvidos: ele simplesmente são “surdos” diante das declaração de metas impostas pela gerência.
4) A longo prazo, a prática de impor metas e cobrar seu cumprimento acaba decretando a mediocridade na organização. Se alguém é obrigado a especificar metas, e se sabe que seu bônus, sua promoção ou até seu emprego dependem do cumprimento das mesmas, é óbvio que vai definir algo conservador, que sabe que com pouco esforço pode ser atingido. Tenho vários exemplos em empresas nas quais implementamos projetos de melhoria, cuja cultura vigente praticamente obrigou a declaração de uma meta numérica no início do projeto, mas que no final, após o estudo das causas e ações sobre os processos, foram alcançados níveis de melhoria considerados “impossíveis”, superando em muito a meta inicial.
Conclusão: mobilizar as pessoas para a melhoria requer apenas que estabeleça um objetivo claro e relevante, composto de três elementos importantes: o sentido da melhoria, um indicador de desempenho e a definição de qual processo deve ser melhorado. Não sabemos e não podemos saber exatamente o quanto vamos melhorar. O resultado final só vai depender das ações de melhoria que se promovam. Metas numéricas são dispensáveis, e devem ser evitadas.
Deixe seu comentario para eu saber o que você pensa. Isso me motiva muito a continuar te escrevendo.
Até a próxima edição!
Eduardo Moura
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Vá ao “gemba” e conheça seu cliente!
Vá ao “gemba” e conheça seu cliente!
“A escrivaninha é um lugar perigoso para se adquirir uma perspectiva do mundo.” (John Le Carré)
Tirei esta citação de um livro de frases famosas. Não conheço John Le Carré, mas ele tem razão. Fato agravado com a era da televisão e da informática, estamos muito acostumados a tirar conclusões e tomar decisões a partir de dados, informações ou relatórios obtidos “via sistema”. Outra citação interessante, da qual infelizmente desconheço o autor, diz mais ou menos o seguinte: “É preciso entender que a empresa é uma entidade social complexa, formada pelas relações com seus clientes, funcionários, fornecedores, acionistas, pessoas que dependem da organização…. A grande maioria dos executivos reduziram a empresa a um simples conjunto de indicadores financeiros que aparecem na tela de um computador”.
Para reforçar ainda mais o ponto, forneço um outro exemplo: partindo da preocupação em saber como os clientes avaliam seus produtos e serviços, é prática comum que as empresas contratem agências especializadas em pesquisa de mercado. Estas, por sua vez, frequentemente subcontratam estagiários ou estudantes para aplicarem questionários (pré-concebidos) aos clientes da empresa. Os questionários são em seguida tabulados e transformados em inúmeras estatísticas que compõem um relatório volumoso fornecido à empresa. Via de regra, o relatório apenas confirma o que já sabia sobre os pontos previamente colocados no questionário. Coisas importantes que os clientes disseram (ou tinham a dizer) durante o contato pessoal passam completamente desapercebidas, pois as pessoas que fizeram o levantamento de dados não tinham o mínimo conhecimento a respeito dos clientes, do mercado e da empresa que contratou o serviço. Além do mais, é impossível reduzir a estatísticas a ampla e complexa realidade vivida pelos clientes em sua interação com o produto. E os usuários finais de tal relatório, em seus confortáveis escritórios, se contentam com a interpretação da interpretação que os profissionais de pesquisa fizeram do que seus clientes opinaram. Resultado: consolida-se um abismo perigoso entre a realidade do cliente e as decisões da empresa. Creio que a esta altura, por analogia e experiência própria, o leitor pode concluir que situações similares ocorrem em relação aos funcionários da empresa, seus fornecedores e demais partes interessadas.
“Gemba” (pronuncia-se guemba) é uma palavra japonesa que mais ou menos significa “o local onde ocorre a ação”. É interessante notar que os dois ideogramas que compõem esta palavra mostram um senhor feudal observando seus súditos, transmitindo a idéia de “observar aqueles a quem estamos servindo”. Inspirada pelo caráter contemplativo e criativo de um de seus fundadores, a Toyota derivou o princípio “genchi genbutsu”, que significa “vá ver com seus próprios olhos”. Para ter uma idéia de como isto é praticado nesta empresa modelo, o engenheiro chefe responsável pelo desenvolvimento do utilitário RAV4 passou seis meses morando na casa de uma família da classe média americana, antes de criar o conceito do veículo.
Concluindo: não importa qual seja o nível hieráquico de alguém que quer tirar uma conclusão ou tomar alguma decisão, é preciso ir ao gemba (pessoalmente) e observar o que está acontecendo lá, na prática, investindo para isto o tempo que for necessário. Executivos: saiam do “Olimpo” e vão observar e conversar com seus clientes e colaboradores. Engenheiros de produto: saiam detrás de seus computadores e observem atentamente o gemba do cliente e também o gemba da produção. E o apelo poderia estender-se a virtualmente qualquer função de qualquer organização que tenha diante de si clientes internos ou externos. Finalizo com minha particular tradução de “genchi genbutsu”: levante o traseiro da cadeira e vá ao gemba!
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Eduardo Moura.
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Engenharia Robusta: Medindo a função básica
Engenharia Robusta: Medindo a função básica
“Para melhorar a qualidade, não meça a qualidade” (Genichi Taguchi).
Esta frase aparentemente contraditória do criador da Engenharia Robusta revela quase que um segredo da melhoria! O fato é que normalmente medimos os resultados finais dos processos ou dados de campo de produtos. É prática padrão medir porcentagem de defeitos, ppm, dpo, número de reclamações, taxa de falhas e outros do gênero (todos baseados em algum tipo de contagem de não-conformidades com requisitos ou tolerâncias). Tais dados servem para orientar ou priorizar o foco de ações corretivas (e, portanto, reativas). Mas quando se trata de ser realmente preventivo, medir o leite derramado é tarde demais. Por isso o Dr. Taguchi alerta para a necessidade de medir e otimizar a função básica dos produtos e processos. Medir a função técnica que o produto realiza para o cliente não depende de que ocorram falhas ou defeitos, e nem mesmo que sejam especificadas tolerâncias ou critérios de aceitação, pois sempre existirá um valor ideal de referência, mensurável através de alguma grandeza física de engenharia.
De fato, tão logo tenha sido definida, a função básica já pode ser medida, desde as etapas mais tenras do desenvolvimento do produto, e preferivelmente ao desenvolver as tecnologias a serem usadas nos futuros produtos. Taguchi foi ainda mais além em seu pensamento, reconhecendo o fato de que, para realizar sua função básica, o que todo produto ou processo do planeta faz é transformar energia. Assim, medir a função básica é medir a transformação de energia que o sistema realiza para o cliente. Assim, se otimizarmos a eficiência na transformação de energia, simplesmente não deixaremos energia “à solta” no sistema, disponível para alimentar problemas. Deste modo, quase que por milagre, desaparecem os sintomas (falhas, deformações, desgastes etc) decorrentes da variabilidade na transformação de energia. Considere, por exemplo, um sistema de freio de automóveis. Em vez de medir falhas como trepidação, ruído audível ou desgaste prematuro (disponíveis somente após testar uma amostra significativa de itens de produção normal), é muito melhor medir a função básica do freio, que é “gerar torque de atrito”. Se reduzirmos a variabilidade do torque de atrito, todos aqueles sintomas (que são apenas diferentes formas de desperdiçar a energia disponível) tendem a desaparecer simultaneamente! Esta é a abordagem central da Engenharia Robusta. Para saber mais.
Até a próxima edição!
Eduardo Moura
T ag: Engenharia Robusta: Medindo a função básica
Agregar valor. O que é isso?
Agregar valor. O que é isso?
Evidentemente todos estamos interessados em agregar valor. Mas a unanimidade acaba aqui, pois há uma grande diversidade de pontos de vista sobre o significado de “valor”. Creio que um primeiro passo para estabelecer uma definição razoável é responder “valor para quê?”, isto é para qual finalidade queremos agregar valor? Embora a resposta óbvia seja “para satisfazer o cliente”, ainda assim não parece haver um consenso geral sobre quem seja o “cliente” ou sobre como devemos “agregar valor para o cliente”.
Por incrível que pareça, há muitos que crêem e pregam que devemos agregar valor “para o produto” (!). E até são usados indicadores de desempenho para isto, tais como “taxa de utilização do ativo” e “lucro de inventário”. O que leva muita gente a “empurrar” produto de maneira desenfreada para o estoque de produto acababo, até atingir o teto do armazém. Mas na grande maioria dos casos, inventario alto implica produto danificado por manuseio ou deterioração, custo de armazenagem, custo de obsolescência etc. O fato é que enquanto este inventário não for transformado em venda e essa venda não gerar satisfação nos compradores, o valor gerado é zero.
Para outros, “cliente” é o cliente interno, isto é, aquele que recebe o resultado do meu trabalho. Assim, se satisfaço meu cliente interno, estou agregando valor. Definir valor desta maneira pode ter alguma utilidade como discurso exortativo, mas na prática pode acarretar problemas: se a cadeia fornecedor-cliente interno não estiver focalizada e orientada à satisfação do cliente final, teremos uma equipe de trabalhadores satisfeitos entre si, amigos com excelente relacionamento, mas lá na ponta dos processos haverá clientes finais carrancudos (sem contar aqueles que já se foram).
Para outros ainda, agregar valor é incorporar tecnologia ao produto, tornando-o cada vez mais sofisticado. Mas se os novos recursos do produto não encontrarem no mercado clientes que reconheçam neles a satisfação de suas necessidades, o resultado será um montão de bugigangas que não saem da prateleira.
E, é claro, há aqueles que entendem que gerar valor é gerar dinheiro, seja em venda de produtos, seja em valor de mercado da empresa. Isto é relativamente fácil de fazer em curto prazo, mas o verdadeiro desafio é fazê-lo de maneira sustentável no longo prazo. E isto é impossível se a empresa e seus produtos não satisfazem consistentemente os consumidores, hoje e sempre.
Em todas estas situações vemos que aparece como critério definitivo de êxito a figura do cliente final, isto é, aquele que toma a decisão de comprar e que efetivamente paga pelo produto que recebe. A confusão toda vem de não reconhecer que a finalidade é a satisfação do cliente final, e tal confusão se torna ainda maior quando se confundem os meios com o fim. Para satisfazer os clientes pode ser necessário ter um estoque de produto acabado, ou buscar a satisfação do cliente interno, ou ainda inovar o produto com mais tecnologia. Mas todos estes são apenas meios para a grande finalidade de satisfazer (e manter satisfeito) o cliente final. Quando perguntaram ao Dr. Deming qual era sua definição de “qualidade”, ele muito sabiamente respondeu: “– O que é qualidade? Não perguntem a mim. Perguntem ao cliente.” De fato, o cliente é o grande juiz da qualidade; é ele quem decide onde vai gastar seu dinheiro tão duramente conquistado. Este último aspecto (dinheiro) indica que a definição de “valor” estaria incompleta se apenas contivesse o conceito de “satisfazer o cliente final com as características de desempenho funcional do produto”, sem qualquer relação com o preço que ele está disposto a pagar pelo benefício. Acrescentando a isto a questão do tempo de resposta ou prazo de entrega do benefício ao cliente, poderíamos definir valor da seguinte maneira:
“Valor é um conjunto de funções úteis incorporadas ao produto, fornecidas ao cliente no momento correto e por um preço adequado, conforme julgamento do próprio cliente, especificamente para cada caso.”
Até a próxima semana!
Eduardo Moura
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Gestão de Processos e Gestão por Processos: uma grande diferença!
Gestão de Processos e Gestão por Processos: uma grande diferença!
Por influência da ISO9000, a maioria das empresas hoje têm seus processos definidos e padronizados. Mas praticamente todas elas continuam padecendo dos males clássicos da administração departamentalizada: má comunicação entre áreas, objetivos conflitantes, erros, retrabalhos e um crônico combate a incêndios. Como isso é possível se a “visão de processos” já está implementada, até com certificação internacional? O que explica este aparente paradoxo é que a padronização de processos em tais empresas é feita processo por processo, isto é: os processos de trabalho são identificados, equipes de padronização são mobilizadas e no final temos um intrincado arquipélago de “ilhas” de processos! As coisas até fluem, mas apenas dentro das fronteiras de cada ilha.
Na prática, o que isso fez foi apenas transformar os velhos problemas de comunicação que havia entre departamentos em novos problemas de comunicação entre processos. O que antes era o Departamento de Vendas, agora é o “Processo Comercial”; o Departamento de Engenharia de Produtos agora cuida do “Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos” etc. O que antes eram as metas departamentais agora recebem um novo nome: “Key Process Indicators” ou coisas do gênero. Na prática, cada um continua puxando a brasa pra sua sardinha, perpetuando os problemas da administração departamentalizada. O estilo de gestão não mudou; continua a velha cobrança de metas numéricas para cada área funcional. Não houve uma transformação organizacional. Excetuando-se algumas melhorias pontuais, não houve um salto qualitativo no desempenho da empresa. No frigir dos ovos, só foi acrescentado um elemento novo: o custo de manutenção de toda a parafernália pesada de documentos do “novo” “sistema” de “gestão” (três mentiras numa só expressão, pois não é novo, não funciona como um sistema, e não merece o título de verdadeira gestão). Isto é a “Gestão DE Processos” que se vê por aí. Bem diferente seria implementar a “Gestão POR Processos”, isto é: “Gestão do Sistema de Negócios através dos Processos Empresariais”, partindo da necessidade de todas as partes interessadas para revisar toda a estrutura das atividades do negócio (não apenas qualidade, meio ambiente e saúde ocupacional), garantindo seu alinhamento à satisfação das partes interessadas e padronizando os processos de maneira integrada, a partir de um modelo sistêmico. Em poucas palavras: padronizar o fluxo contínuo de materiais e informações de ponta a ponta na empresa, em resposta ao mercado e demais partes interessadas. Isto é Gestão por Processos. Implemente na sua empresa essa importante metodologia.
Até a próxima edição!
Eduardo Moura
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