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artigos sobre Excelência empresarial. Integração de TOC, Lean, Seis Sigma e Gestão por Processo


Limitações e riscos das auditorias internas É muito comum a realização de avaliações ou auditorias internas nas empresas, tomando como referência alguma norma ou modelo. Por exemplo: auditorias de sistemas da qualidade com base na ISO 9000, auditorias de 5S, auto-avaliações de empresas com base nos critérios de excelência do PNQ etc. Auditores ou examinadores avaliam o grau de conformidade do sistema com relação a cada aspecto de um documento de referência e apontam eventuais desvios, pontos fracos ou oportunidades de melhoria. O relatório da auditoria ou avaliação é então analisado separadamente pelos responsáveis dos departamentos ou áreas auditadas, e ações corretivas são disparadas sobre cada deficiência detectada. E é justamente aí que normalmente começam… os problemas. “-Péraí! As ações corretivas deveriam ser a solução, e não um problema.”, diria alguém acostumado a fazer exatamente isto em cada ciclo de auditoria. Bem, não vou negar que ações corretivas podem produzir melhorias pontuais. Mas gostaria de apontar algumas limitações e riscos inerentes a essa prática tão disseminada. Faço a crítica em torno de dois eixos: o circunstancial e o conceitual. Do ponto de vista das circunstâncias: em primeiro lugar, embora o objetivo expresso seja a melhoria contínua, com muita frequência o objetivo de fato (porém não declarado) é tão-somente “passar” na auditoria ou avaliação. E se for preciso, para atingir tal objetivo, a parte avaliada oculta informações e “arma o circo” para não expor suas deficiências (reação típica em um ambiente onde predomina o medo). E isso evidentemente não contribui para a melhoria. Em segundo lugar, posso afirmar que na maioria dos casos as ações corretivas são decididas com base no “TIRO” (a “Técnica Intuitiva para Remover Obstáculos”), sem uma análise profunda das causas. Exemplo disso são os clássicos diagramas de Ishikawa encontrados por aí, com uma meia dúzia de causas de primeiro nível, por conta de uma análise muito superficial. E consequentemente o problema reincide, já que suas causas raízes permanecem intocadas. E do ponto de vista conceitual, a prática de auditoria interna seguida de um plano de ação “pulverizado” padece de algumas falências congênitas, já que não leva em conta o pensamento sistêmico. Primeiro, tal prática foi concebida para detectar desvios em relação a um padrão, mas o padrão em si normalmente não é questionado. Como as coisas são muito dinâmicas, existe o risco de estar cumprindo à risca um padrão obsoleto ou inadequado à nova realidade. Em segundo lugar, é preciso reconhecer que os elementos de um sistema complexo são interdependentes, de modo que uma ação de “melhoria” sobre dado elemento pode prejudicar outro ou, pior ainda, desencadear uma reação em cadeia com consequências muito negativas para...

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Limitações e riscos das auditorias internas – É muito comum a realização de avaliações ou auditorias internas nas empresas, tomando como referência alguma norma ou modelo. Eduardo C. Moura, Novembro 05, 2014 É muito comum a realização de avaliações ou auditorias internas nas empresas, tomando como referência alguma norma ou modelo. Por exemplo: auditorias de sistemas da qualidade com base na ISO 9000, auditorias de 5S, auto-avaliações de empresas com base nos critérios de excelência do PNQ etc. Auditores ou examinadores avaliam o grau de conformidade do sistema com relação a cada aspecto de um documento de referência e apontam eventuais desvios, pontos fracos ou oportunidades de melhoria. O relatório da auditoria ou avaliação é então analisado separadamente pelos responsáveis dos departamentos ou áreas  auditadas, e ações corretivas são disparadas sobre cada deficiência detectada. E é justamente aí que normalmente começam… os problemas. “-Péraí! As ações corretivas deveriam ser a solução, e não um problema.”, diria alguém acostumado a fazer exatamente isto em cada ciclo de auditoria. Bem, não vou negar que ações corretivas podem produzir melhorias pontuais. Mas gostaria de apontar algumas limitações e riscos inerentes a essa prática tão disseminada. Faço a crítica em torno de dois eixos: o circunstancial e o conceitual. Do ponto de vista das circunstâncias: em primeiro lugar, embora o objetivo expresso seja a melhoria contínua, com muita frequência o objetivo de fato (porém não declarado) é tão-somente “passar” na auditoria ou avaliação. E se for preciso, para atingir tal objetivo, a parte avaliada oculta informações e “arma o circo” para não expor suas deficiências (reação típica em um ambiente onde predomina o medo). E isso evidentemente não contribui para a melhoria. Em segundo lugar, posso afirmar que na maioria dos casos as ações corretivas são decididas com base no “TIRO” (a “Técnica Intuitiva para Remover Obstáculos”), sem uma análise profunda das causas. Exemplo disso são os clássicos diagramas de Ishikawa encontrados por aí, com uma meia dúzia de causas de primeiro nível, por conta de uma análise muito superficial. E consequentemente o problema reincide, já que suas causas raízes permanecem intocadas. E do ponto de vista conceitual, a prática de auditoria interna seguida de um plano de ação “pulverizado” padece de algumas falências congênitas, já que não leva em conta o pensamento sistêmico. Primeiro, tal prática foi concebida para detectar desvios em relação a um padrão, mas o padrão em si normalmente não é questionado. Como as coisas são muito dinâmicas, existe o risco de estar cumprindo à risca um padrão obsoleto ou inadequado à nova realidade. Em segundo lugar, é preciso reconhecer que os elementos de um sistema complexo são interdependentes, de modo...

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A importância do Fluxo – Como estabelecer as bases para desenhar as regras corretas na cadeia de abastecimento Chad Smith, Sócio Fundador do “Demand Driven Institute” Julho 9, 2014 O reconhecimento da manufatura como um processo é essencial para entender como se deve trabalhar nela. Entender como se deve trabalhar nos oferece a competência para definir, à luz das condições atuais, quais devem ser as regras ao redor da manufatura. Que regras devem continuar? Que regras têm que acabar? Quais têm que mudar? Quais há que agregar? A manufatura é uma variedade desconcertante e confusa de produtos, materiais, tecnologia, máquinas e habilidades de pessoas, que ocultam a elegância primária e sua simplicidade como processo. A essência da manufatura (e das cadeias de abastecimento geralmente) é o fluxo de materiais desde os fornecedores, através das plantas, dos canais de distribuição aos clientes, e de informação para todas as partes sobre o que se planejou e o que se requere, o que está acontecendo, o que aconteceu e o que deveria acontecer depois. Uma apreciação desta elegância e simplicidade nos conduz ao que George Plossl (criador de MRP e autor da segunda edição de “Planejamento de Requerimentos de Materiais de Orlicky”) articulou como a Primeira Lei de Manufatura: “Todos os benefícios estarão diretamente relacionados com a velocidade do fluxo de informação e de materiais”. Uma advertência aqui é que toda a informação e materiais devem ser RELEVANTES para o resultado o as expectativas que o mercado tem do sistema. O que geralmente observamos é que as organizações se afogam em oceanos de dados com informação pouco relevante e em grandes quantidades de materiais irrelevantes (demasiados itens incorretos). “Todos os benefícios” é uma afirmação bastante abrangente. Vamos abrir um pouco mais. Todos os benefícios incluem: Serviço. Um sistema que flui bem produz resultados consistentes e confiáveis. Isso tem implicações no cumprimento das expectativas dos clientes, não só quanto ao desempenho nas entregas, mas também na qualidade. Isso é especialmente certo para indústrias que têm limitações de espaço de exibição. Quer jantar num restaurante que tem um fluxo baixo ou um fluxo alto? Receita. Quando o serviço é consistentemente alto, a participação no mercado cresce, ou ao menos, não se reduz. Inventários. Os inventários de matérias-primas e embalagens, produto em processo e produtos acabados, vão se minimizar de forma diretamente proporcional à quantidade de tempo que toma o fluxo entre os processos e ao longo de todo o sistema. Quanto menos tempo leva para os produtos fluírem ao longo do sistema, o investimento total em inventário é menor (A Lei de Little lhe ajuda a entender esse ponto*1). Despesas. Quando o fluxo é...

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Questionando o sistema de metas e bônus de vendas O sonho de todo gerente comercial é ter uma equipe de vendas altamente eficaz, que se empenha diariamente para vender mais e mais. E a ferramenta padrão largamente praticada para isto é estabelecer quotas ou metas agressivas de vendas para cada indivíduo, concedendo prêmios ou bônus para os que conseguem cumprir tais metas. Todo mês, este sistema impõe uma forte pressão para que cada vendedor atinja as metas, já que seu salário, emprego e possibilidade de promoção dependem muito fortemente de tal esforço mensal de superação. Mas apesar da “boa intenção” de aumentar continuamente as vendas, esse sistema traz em seu bojo algumas características perversas que produzem efeitos negativos bem conhecidos. Alguns exemplos: a típica competição destrutiva entre vendedores, que fazem uso das mais criativas tramóias para “passar a perna” nos colegas; a “sonegação” de informação que poderia fazer com que todos vendessem mais; vendas forçadas que não são as melhores opções para os clientes; o clássico acúmulo de pedidos no final do mês, sobrecarregando a produção, e o correspondente vazio de pedidos no início de cada mês; etc. Isso sem mencionar que, a cada mês, necessariamente se produzem vários perdedores (aqueles que não cumpriram as metas, e que não têm a mínima idéia do porquê isso aconteceu) e uns poucos vencedores (os quais cumpriram a agressiva meta, mas igualmente não são capazes de explicar exatamente porquê). Em suma: apesar de “bem intencionada”, a loteria mensal provocada por este sistema é irremediavelmente injusta. Será esta a única ou melhor maneira de garantir o empenho de cada vendedor? Ou será que existe alguma maneira superior de assegurar uma equipe motivada e comprometida em vender mais, sem produzir aqueles efeitos indesejáveis? O caminho para resolver esta questão passa por identificar pelo menos alguma premissa inválida, tacitamente assumida pelos praticantes desse sistema. Bem, refletindo um pouco, é possível identicar não apenas uma, mas várias premissas inválidas que atualmente dão sustentação ao sistema de quotas de venda. Por questão de espaço, vou discutir apenas uma delas: a de que é preciso impor metas ou quotas de venda porque “as pessoas são naturalmente apáticas e acomodadas, e jamais se mobilizariam para vender se não as ameaçamos financeiramente”. É claro que não é politicamente correto declarar isso abertamente, mas tal premissa está de fato bem arraigada lá no fundinho das mentes de executivos e gerentes. Este é o “caminho do estômago”, que ameaça: “Se você não vender, não receberá o seu sustento”. É um caminho fácil e cômodo para a gerência, mas está fundamentado num profundo desrespeito às pessoas e também na completa falta de entendimento...

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Melhoria organizacional e mentalidade empresarial Como dizia o Dr. Deming: “Não é preciso mudar. A sobrevivência não é mandatória…” Mas principalmente em tempos de crise, onde se percebe de maneira mais contundente que a sobrevivência do negócio está mais seriamente ameaçada, as empresas buscam a mudança de maneira mais intensa, sentindo que as coisas não podem ficar como estão. Portanto, é sempre relevante perguntar: “Que aspectos em nossa empresa devem ser mudados? Por onde devemos começar o processo de mudança?”. Bem, as respostas para isso são as mais diversas possíveis, mas vou me concentrar em três caminhos por onde não se deve começar, e depois apontar para um que deveria ser a pedra fundamental de tudo. Em primeiro lugar, não se deve tentar iniciar um processo de mudança organizacional com discursos exortativos e apelos emocionais para a “mão de obra”. Os altos executivos que começam por aí estão assumindo pelo menos três premissas completamente falsas: a) que o grande fator de sucesso para a mudança está nas mãos do pessoal de “chão de fábrica”; b) que esse pessoal sabe exatamente o que deve fazer de diferente em relação ao que sempre fizeram; c) que até hoje eles não se propuseram a buscar melhorias porque lhes faltou um estímulo externo por parte da alta direção. E que estímulo poderia ser mais fácil, rápido e barato que um discurso do presidente? Mas virtualmente todos os que trilharam esse caminho fracassaram rotundamente. Diz o ditado que um ato vale mais que mil palavras, isto é: as pessoas estão olhando muito mais para os nossos pés e mãos que para nossos lábios… Não é à toa que um dos 14 princípios de W.E. Deming é “acabe com as campanhas exortativas para o pessoal”. A segunda maneira pela qual não se deve tentar iniciar um processo de mudança organizacional é através do estabelecimento e cobrança de metas numéricas de melhoria, como já discuti em vários artigos anteriores. Novamente, ao fazerem isso os altos executivos estão assumindo premissas absolutamente equivocadas: a) que eles sabem a priori exatamente quanto (e até em que prazo) é possível melhorar, sem nem mesmo haver definido como será realizada a melhoria (!); b) que as pessoas são desmotivadas e apáticas por natureza e só se mobilizarão se houver uma pressão pelo cumprimento de metas numéricas. Ora, fazer isso é reduzir a ciência e a arte de gerenciar a um ordinário agendamento de enfadonhas reuniões de “status review” que invariavelmente vão causar enormes desperdícios de tempo para preparar lindas apresentações com números frequentemente maquilados ou projeções fictícias, e que a médio prazo vão criar um exército de pessoas defensivas, que tudo...

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Para reduzir custos, não priorize a redução de custos Esse mundo está cheio de paradoxos, e esse aí do título é mais um deles, de particular importância no mundo empresarial. O problema dos paradoxos é que normalmente não estamos cientes deles. Em parte isto ocorre porque os paradoxos via de regra se sustentam em paradigmas – aquelas premissas que assumimos como totalmente válidas e que nunca questionamos. Bem, permitam-me questionar brevemente um paradigma bastante popular ensinado por aí: a formulinha Preço-Custo=Lucro e a conclusão lógica à qual ela leva: “portanto, se o preço é uma constante dada pelo mercado, nossa única saída para aumentar o lucro é reduzir o custo”. E a partir daí, desde os mais altos escalões do Olimpo Corporativo, dispara-se uma pressão desenfreada para reduzir custos, com especial ênfase em períodos de crise no mercado. Usualmente a primeira medida, quase que automática, é demitir “mão-de-obra” (evidentemente não é cogitado o potencial problema de que junto com cada par de mãos também vai embora da empresa um cérebro, com todo o seu conhecimento e potencial criativo). Outra ação bastante utilizada é o “downsizing” ou sua versão eufemística, o “rigthsizing”: elimina-se todo item (peça, transação ou produto) cujo “custo unitário de produção” é maior do que o preço de compra lá fora, com as correspondentes demissões e fechamento de áreas produtivas e unidades de negócio. E todo um rosário de providências que chegam a detalhes mundanos como eliminar o gasto com bolachas e cafezinhos, e até comprar papel higiênico mais barato (!). Mas se pararmos pra pensar, será possível constatar que aquela fórmula envolve algumas premissas furadas. Em primeiro lugar, a noção de que o preço do produto é uma constante de mercado, cujo valor seria um “preço justo” que recompense a empresa pelo custo que teve ao fabricar o produto. Entretanto, esse é um enfoque restrito, enclausurado dentro das fronteiras da própria empresa. Porque na verdade quem mete a mão no bolso é o cliente, e a decisão de fazê-lo está totalmente baseada na sua particular percepção do valor que o produto tem para satisfazer suas necessidades, não tendo absolutamente nada a ver com a matemática de levantamento do custo unitário de manufatura e da margem de lucro que queremos obter. Portanto, se expandirmos a visão para o mercado lá fora, imediatamente reconheceremos que há diferentes segmentos e nichos de mercado, com diferentes percepções de valor (e se não há, podemos criá-los!). Veremos que estamos perdendo vendas em segmentos cujos clientes não podem pagar o “preço justo”, e perdendo lucro em segmentos que acham o “preço justo” uma verdadeira pechincha diante do benefício que o produto lhe...

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