Elimine o “budget” anual, e aumente instantaneamente a eficácia organizacional!
* PARTE 2 DE 2, CONCLUSÃO (continuação da edição anterior):
A esta altura, aqueles que têm fundamentado seu estilo de gestão em torno da elaboração e controle do budget anual devem estar perguntando: “Mas como gerenciar, então?!”.
Para responder esta importante questão, antes de mais nada é preciso deixar claro os seguintes pontos:
Eliminar o budget não significa eliminar o planejamento. Planejar os próximos passos de inovação e melhoria é simplesmente vital, e deve ser feito de modo participativo, envolvendo todos os níveis da organização.
Eliminar o budget não significa ficar sem objetivos. Meta numérica é uma coisa, objetivo é outra. Uma coisa é declarar “Reduzir o custo de materiais em 20% até 31/Dezembro” (uma meta numérica) e outra coisa é dizer “Reduzir o índice de refugo da matéria prima A” (um objetivo). Note que a diferença é sutil, porém importantíssima. A meta vem com uma fachada de precisão e objetividade, mas carece de fundamentação racional (como já vimos anteriormente). O objetivo tem aparência de “vago” ou “indefinido”, mas contém os três elementos necessários e suficientes para orientar a ação, pois define claramente: o sentido da melhoria (“reduzir”, no exemplo), o indicador numérico de desempenho (“índice de refugo”) e o foco da ação (“matéria prima A”).Via de regra, as metas numéricas são filhas da união incestuosa do pensamento superficial com a arbitrariedade, enquanto que os objetivos são fruto da abençoada aliança entre o planejamento (método estruturado) e a análise (ferramentas para tomada de decisão).
Eliminar o budget não significa eliminar o controle. Acompanhamento e controle é fundamental, não para apontar culpados e vociferar ordens de reação, mas para apoiar a equipe e identificar ações corretivas ao longo da execução. Como vimos, a declaração de um objetivo pressupõe a definição de um indicador numérico, cujo nível e tendência devem ser monitorados e associados ao avanço do correspondente plano de ação.
Esclarecidos os aspectos acima, recomendo os seguintes passos básicos para livrar-se da camisa de força do budget anual e fazer a organização embarcar na emocionante e gratificante expedição da Inovação e Melhoria Contínua:
• Estabeleça, difunda e inculque a ideologia empresarial (valores e missão, especialmente) em termos simples, claros e inequívocos (veja no blog outros artigos com dicas importantes sobre isso). Esse passo crítico lançará as bases de uma cultura de excelência.
• Analise criticamente as políticas e práticas da organização, e erradique aquelas que contradizem a ideologia empresarial. Isso sinalizará claramente aos colaboradores que a declaração de valores não é mero discurso.
• Inicie um processo de planejamento sistemático e participativo, que responda claramente às cinco perguntas fundamentais da Melhoria: 1) Por que mudar?; 2) O que mudar?; 3) Que direção dar à mudança?; 4) Como aterrizar a mudança no nível operacional?; 5) Como sustentar o processo de melhoria contínua?. O entregável final de tal processo de pensamento deverá ser um conjunto absolutamente coerente de projetos estratégicos e iniciativas de melhoria perfeitamente alinhados, com seus respectivos planos de ação, líderes e objetivos mensuráveis, os quais devem ser executados de maneira priorizada e disciplinada, além de serem sistematicamente acompanhados desde o nível operacional até o nível diretivo. Isso transformará radicalmente o nível de desempenho do sistema de negócios, de um barco desnorteado navegando ao sabor das ondas do mercado, a um míssil teleguiado com precisão cirúrgica.
• Estruture o trabalho de equipe em todos os níveis hierárquicos da organização e capacite cada tipo de equipe (pequenos grupos voluntários, equipes de processos, equipes de projetos e equipe gerencial) com as metodologias analíticas apropriadas. Isso formará um exército de profissionais de elite, comprometidos com a organização.
• Abandone o paradigma da Gestão por Departamentos e adote a Gestão por Processos, implementando a padronização integrada dos processos empresariais (que é completamente diferente das típicas “ilhas não-comunicantes” de processos departamentais), subordinando a estrutura vertical ao fluxo horizontal de criação de valor para os clientes e demais partes interessadas. Assegure-se de que o alcance dos processos primários estenda-se desde a investigação de mercado, passando pelo desenvolvimento de novos produtos, produção, comercialização e distribuição. Isso fará a diferença entre ter a empresa como um mero aglomerado de áreas com objetivos conflitantes, a contar com um sistema integrado de negócios, na verdadeira acepção do termo.
• Incorpore aos processos empresariais críticos as melhores contribuições das principais abordagens de Melhoria Contínua: Teoria das Restrições, Sistema Lean de Produção e Seis Sigma. Isso institucionalizará o uso sistemático de técnicas poderosas e a contínua geração de valioso know-how, não apenas metodológico mas também tecnológico.
O desafio mental e organizacional preconizado aqui é muito grande. Requer confiança nas pessoas, paixão por fazer as coisas com excelência, e o exercício de verdadeira liderança. Em compensação, as gratas surpresas no caminho e a conquista de resultados inimagináveis são coisas praticamente certas!
E você? O que pensa sobre este tema?
Qualquer comentário será muito bem-vindo.
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
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