Facão ou investimento?

“Não há escassez de pessoas boas” (W. E. Deming)

Essa frase de Deming (parte do texto de seus famosos 14 Princípios, mais especificamente o de número 13)  apóia-se no reconhecimento de que existe nas pessoas essa coisa maravilhosa que os psicólogos chamam de motivação intrínseca (algo que já discutimos em alguns artigos anteriores – veja, por exemplo, “Motivação de Colaboradores”). Eli Goldratt também concorda com isso. Uma de suas principais frases antes de deixar este mundo começa assim:“Eu sorrio e começo a contar com meus dedos: Primeiro, as pessoas são boas. Segundo, todo conflito pode ser removido…” (http://goldrattschools.org/eli/).

Entretanto, em seu livro “Good to Great”, Jim Collins reporta que uma ação-chave tomada por cada CEO das 11 empresas estudadas foi, antes de qualquer outra coisa, garantir que em sua equipe executiva estivessem as “pessoas corretas”. O que implica (usando a analogia do passeio de ônibus usada no livro) fazer com que as eventuais pessoas identificadas como “incorretas” fossem convidadas a descer do ônibus na primeira parada, antes mesmo de iniciado o passeio.

Os dois parágrafos anteriores nos remetem, portanto, a um conflito sobre como proceder no caso em que se constata que o desempenho ou o comportamento de uma pessoa se desvia de maneira importante em relação ao padrão estabelecido pela organização. Por um lado, porque cremos que as pessoas são intrinsecamente boas, deveríamos nos esforçar por mantê-la na empresa e buscar recuperá-la. Por outro lado, deveríamos demití-la e buscar uma substituição à altura dos padrões desejados. A primeira ação (após algum investimento de tempo e recursos) muito provavelmente nos levaria a contar com uma pessoa mais experiente, agradecida e leal. A segunda ação (se acertamos na substituição) faz com que já no curto prazo possamos contar com alguém de melhor desempenho. Que fazer, então?

É claro que o caminho do menor esforço é o do facão, com sua afiada lâmina imediatista: demite-se o infrator, coloca-se alguém mais competente em seu lugar, e pronto. Mas aí ficamos com uma pulguinha atrás da orelha: “Como fica então o nosso discurso sobre valorizaras pessoas, respeitar o indivíduo, etc.?” E que dizer sobre a mensagem que passamos às demais pessoas que continuam no ônibus? Certamente a demissão lhes sinalizará que levamos muito a sério que todos tenham bom desempenho, e isto talvez as leve a preocupar-se mais e dedicar maior empenho ao seu trabalho, mas… será sadio obter bom comportamento através do medo? Além disso, ao demitir alguém e colocar outro em seu lugar, estamos assumindo pelo menos duas premissas tácitas não necessariamente verdadeiras:

• “O problema está totalmente na pessoa”. Estamos realmente seguros quanto a isso? Ou existe alguma possibilidade de que o mau comportamento ou mau desempenho é fundamentalmente causado por nossas próprias políticas, práticas e sistemas de trabalho? Se estes últimos pontos não estiverem adequadamente projetados e impecavelmente implementados, é bem provável que a pessoa substituta incorra nos mesmos problemas…
• “Essa pessoa é irrecuperável”. Realmente? Estamos seguros quanto à absoluta falta de potencial do indivíduo em questão em relação aos atributos do cargo que ocupa? Tais atributos estão claramente definidos e foram efetivamente comunicados à pessoa? Já fizemos algum esforço sincero de recuperar ou melhorar seu desempenho?

Alguma dose de reflexão sobre as considerações acima podem levar-nos a contemplar outro caminho, sem dúvida mais longo e espinhoso, porém extraordinariamente mais gratificante: o caminho do investimento no ser humano. Andar por ele requer verdadeiro compromisso e profundo respeito pelas pessoas, além de uma fé sincera no potencial de cada indivíduo. Exige também comunicação aberta e transparente, bem como abertura para enfrentar questionamentos e enfoques diversos aos nossos, na busca de consenso e soluções de mútuo benefício. Mas no final do diálogo franco e respeitoso teremos pessoas que admitem suas falhas e que se comprometem com o processo de correção e crescimento, profundamente agradecidas pela consideração e oportunidade que receberam. O resultado é um relacionamento pessoal mais sólido, maduro e um nível de compromisso muito mais elevado com a organização e seus ideais. E certamente não serão raras as gratas surpresas com reações altamente positivas e superações espantosas, além de uma alegria contagiante no ambiente de trabalho. É assim que funciona nas famílias sadias, no relacionamento entre filhos e pais que sabem como educá-los e fazê-los crescer como pessoas de bom caráter. Guardadas as devidas reservas, por que o mesmo não funcionaria num relacionamento de “mentoring” profissional?

E você? O que pensa sobre este tema?

Qualquer comentário será muito bem-vindo.

Até a próxima edição!

Eduardo C. Moura
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