Os sete piores erros no uso de indicadores de desempenho (Parte 2)
(continuação da edição anterior)
Erro 4. Usar indicadores de eficiência local. Este é um sintoma do “paradigma da fragmentação”, que se fundamenta na premissa equivocada de que “se cada parte realiza sua função, então o sistema como um todo estará operando em seu ponto ótimo”. Aplicado à estrutura organizacional de uma empresa, isto implica dividi-la em áreas funcionais ou departamentos, e em seguida definir objetivos para cada parte. E assim por diante: dentro de cada área (por exemplo a Produção) o procedimento é o mesmo, dividindo-o em sub-áreas (por exemplo Materiais, Manufatura, Engenharia de Processos, Qualidade, Expedição etc.), cada qual com seus respectivos indicadores locais ou específicos (por exemplo: nível de inventário, taxa de utilização de ativos, custo de produção, nível de qualidade do produto final). O que leva a pelo menos dois efeitos negativos: primeiro, as partes perdem a visão do fluxo global de trabalho que as integra e, segundo, seus “clientes” passam a ser os respectivos indicadores locais, ou seja, as partes agora se dedicam a “servir” o cumprimento ou “otimização” de seus números isolados. E ao contrário da sonhada otimização do desempenho da empresa, o resultado inevitável será a geração de conflitos internos e a sub-otimização do desempenho global! Por exemplo: o departamento de Materiais reduz o estoque de certas matérias-primas (para melhorar seu indicador de inventário), mas variações no mix de demanda acabam causando paradas no departamento de Produção por falta de materiais (o que prejudica a taxa de utilização de ativos e o custo unitário de manufatura); Engenharia de Processos implementa idéias que aumentam a velocidade da linha (a fim de reduzir o “custo unitário de manufatura”) mas isso deteriora o índice de qualidade do produto final. Enquanto tudo isso acontece, lá fora existem clientes insatisfeitos com o tempo de resposta e a disponibilidade do produto final (indicadores que, curiosamente não são responsabilidade de nenhuma área específica e que portanto podem não estar sendo monitorados). Como consequência, a empresa perde oportunidades de venda e reduz sua participação no mercado. A saída para tais dilemas e incoerências consiste em identificar com clareza os processos empresariais que cruzam e integram as diferentes áreas e departamentos e, somente para tais processos, definir indicadores globais de desempenho. O que imediatamente elimina a multiplicidade de esforços improdutivos de coleta de dados e elaboração de relatórios, além de subordinar as diferentes áreas ao fluxo horizontal de processos e promover o alinhamento dos esforços para dar melhor serviço ao cliente final.
Erro 5. Usar “estatística de elevador”. Esse erro resulta de confundir dois tipos distintos de variação: aquelas que são puramente aleatórias e intrínsecas do processo do qual se origina o indicador em questão (o que chamamos de “variação comum”), e a variação provocada por causas esporádicas, externas ao processo (chamada de “variação especial”). Mais precisamente, o erro está em confundir variação comum com variação especial. Explico, tomando como exemplo um indicador de vendas: ao comparar dois valores consecutivos, é altamente provável que eles sejam diferentes. Tomando como referência o primeiro valor, muito provavelmente o segundo ponto sobe ou baixa, não como resultado de alguma ação específica que tenhamos tomado antes, mas como resultado puramente aleatório de uma infinidade de causas naturais do processo (variação comum). Particularmente, se um valor se afasta razoavelmente da média, é muito provável que o próximo valor seja “atraído” em direção à mesma, já que é em torno da média que se concentram a grande maioria dos pontos. Suponha que tenhamos, por mero acaso, um valor de vendas relativamente baixo. Falto de maior conhecimento de como interpretar corretamente a variabilidade do processo de vendas, o gerente responsável reage àquele dado isolado e decide convocar o indivíduo ou equipe que reportou a informação, aplicando-lhe(s) uma repreensão ou discurso exortativo. O pessoal sai então desesperado para tentar vender mais (sem porém ter a menor ideia de qual tenha sido o seu erro, e muito menos do que fazer especificamente para que as vendas aumentem). É claro que, por mera questão probabilística (sem qualquer relação com o apelo do gerente ou com o esforço da equipe), o próximo valor das vendas será maior. O que produz um duplo engano: por um lado o gerente sai convencido de sua habilidade de “motivar” o pessoal, e por outro os vendedores se entusiasmam com sua “capacidade de reação”. Agora imagine a situação oposta, quando se obtém (por mero acaso) vendas relativamente altas. De novo o gerente reage e, para não dar a entender que é um chefe que só vê o lado ruim das coisas, decide elogiar e premiar o indivíduo ou equipe responsável pelo bom resultado. O pessoal então recebe de muito bom grado o reconhecimento, sem porém ter a menor idéia de o que é que fizeram de diferente para conquistar tal honraria. Novamente entra em cena a Senhora Probabilidade, e é claro que o próximo valor de vendas será menor do que o anterior. O que leva aquele gerente a concluir que não se pode elogiar as pessoas, que elas já ficam muito convencidas e tiram o pé do acelerador. Multiplique tais ocorrências ao longo do tempo, e o resultado será um gerente amargurado e uma equipe ressentida e desorientada, além de um processo que apresenta um desempenho crônico, sem um tendência expressiva de melhoria. A solução para este erro está a apenas umas poucas horas de treinamento, para que o gerente entenda a natureza da variação e saiba como aplicar um critério estatístico para interpretá-la corretamente e tomar decisões mais acertadas.
(continua na próxima edição)
E você? O que pensa sobre este tema?
Qualquer comentário será muito bem-vindo.
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
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