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Os sete piores erros no uso de indicadores de desempenho

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Os sete piores erros no uso de indicadores de desempenho


Circula por aí o ditado “o que não se mede não pode ser gerenciado”. E muitos o interpretam da seguinte maneira: “se estamos medindo, então estamos gerenciando”. Ledo engano: é perfeitamente possível usar indicadores e não estar exercendo a verdadeira gestão. Discuto aqui os que, na minha opinião, são os erros “top seven” na questão de indicadores de desempenho organizacional. Se você é um gerente ou alto executivo,  sugiro que use essa lista como um “teste de sanidade” de como sua empresa usa indicadores. Já lhe adianto que vai ser difícil escapar ileso desse “checkup”…

Erro 1: Só analisar números. Deming já alertava que os principais números de um negócio são desconhecidos e “inconhecíveis”. Por exemplo: quantas vendas estamos perdendo devido a clientes insatisfeitos ou por falta de inovação? Mas muitos reduzem a “gestão” à simples verificação de resultados numéricos, mais ou menos como quem controla o placar de uma jogo. Isso é o que eu chamo de gestão símia. Até um chimpanzé é capaz de detectar se um número subiu ou baixou. Além disso, “administrar” com base apenas em números é como dirigir um automóvel olhando apenas para o espelho retrovisor. Há certas questões vitais que apontam para o futuro e que são impossíveis ou muito difíceis de traduzir numericamente, como por exemplo: Estamos realmente sintonizados com o que vai na cabeça dos clientes, em seus diferentes segmentos? Conhecemos profundamente seus problemas e necessidades? Quais são as melhores oportunidades do mercado, neste exato momento? Temos respostas atrativas para tais coisas, mais do que os concorrentes? O que é que nos está impedindo de crescer? Qual é o nosso “core problem”, hoje? E muitas outras. Portanto, a questão é medir, sim, mas que os números sejam apenas uma das vertentes que se consideram com o propósito de lançar luz sobre o processo de análise, reflexão e tomada de decisões.

Erro 2: Só usar indicadores financeiros. Os resultados financeiros são simplesmente vitais, mas no fundo são apenas isso: resultados. Embora importantes e absolutamente indispensáveis de serem medidos e controlados, os números do “bottom line” monetário são “lagging indicators” (indicadores reativos), pois muita água já passou por debaixo da ponte quando chegamos aos resultados de rentabilidade. É preciso usar também os “leading indicators” (indicadores proativos) que permitam monitorar outras dimensões vitais do negócio, tais como o nível de inovação da empresa, a satisfação dos clientes, o nível de competência profissional e o comprometimento dos colaboradores, para citar apenas alguns exemplos. Esse foi o importante recado de Kaplan e Norton no início dos anos 90, ao introduzirem o conceito do BSC (“Balanced Scorecard”). Como já tratamos em outros artigos desse blog (entre eles “O Paradoxo da Lucratividade”) as empresas mais rentáveis do planeta são aquelas que, paradoxalmente, não pautam suas ações pelo lucro, mas sim em um propósito central mais nobre que vai além de simplesmente gerar dinheiro. E o conjunto de indicadores de desempenho deve refletir em termos numéricos esse enfoque mais amplo.

Erro 3: Usar indicadores de cumprimento de metas. O conceito de administrar com base no cumprimento de metas predefinidas está tão arraigado nas mentes e corações da esmagadora maioria dos administradores que estou certo de que o que vou dizer aqui será considerado sacrilégio. Mas considere por um momento a possibilidade de que uma empresa não estabeleça e não exija o cumprimento de metas numéricas estabelecidas a priori (o que não quer dizer que o desempenho não seja monitorado). Ao fazer isso, alguns benefícios relevantes são imediatamente assegurados: a) a empresa fica livre da mediocridade, pois evita que a equipe respire aliviada e pare de se esforçar quando metas fáceis de atingir são conquistadas; b) a equipe fica livre de um pesado clima de frustração (mesmo após ter feito um excelente trabalho) quando metas irrealistas não são atingidas. A esta altura alguém poderia argumentar: “Mas como trabalhar sem metas?!”. Bem, não estabelecer metas numéricas não significa ausência de objetivos. Uma coisa é elaborar objetivos estratégicos e decidir as correspondentes táticas, como resultado de um abrangente e profundo exercício de planejamento, e outra coisa completamente diferente é estabelecer arbitrariamente certas  metas numéricas, após uma análise superficial. Por exemplo: “aumentar substancialmente as vendas no canal atacadista” (objetivo estratégico) através de “garantir a reposição em 24 horas do produto vendido e a substituição de produto que não gira” (a correspondente tática) é muito   diferente de  impor  uma meta numérica tipo “aumentar 35% as vendas em todos os segmentos até Janeiro de 2014”. O exemplo anterior (estratégia e tática) serve para orientar e alinhar esforços, enquanto o segundo exemplo (meta numérica), ao contrário, pode disparar esforços divergentes, acirrar conflitos e acumular frustrações.

Ainda sobre este ponto, um segundo questionamento poderia ser: “Mas sem metas o pessoal vai ‘folgar’…”. Essa objeção resulta de adotar, lá no fundinho do coração, duas premissas a respeito das pessoas, a saber: que “as pessoas são naturalmente apáticas em relação ao trabalho, e portanto precisam de estímulo externo”, e que “a recompensa financeira é o melhor ou principal fator de motivação”. Falta espaço aqui para elaborar sobre esses pontos já abordados em artigos anteriores  (veja, por exemplo, o artigo “O Paradigma da Indolência Humana”) mas ambas as premissas são falsas! A verdade é que planejamento, boa gestão e obtenção de resultados sustentáveis não tem nada a ver com o estilo vigente de declarar metas numéricas a priori e cobrar seu cumprimento a posteriori.

(continua na próxima semana)

Captura de pantalla 2015-07-27 a las 18.03.10E você? O que pensa sobre este tema?

Qualquer comentário será muito bem-vindo.

Até a próxima edição!

Eduardo C. Moura

emoura@qualiplus.com.br

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