Questionando o sistema de metas e bônus de vendas
O sonho de todo gerente comercial é ter uma equipe de vendas altamente eficaz, que se empenha diariamente para vender mais e mais. E a ferramenta padrão largamente praticada para isto é estabelecer quotas ou metas agressivas de vendas para cada indivíduo, concedendo prêmios ou bônus para os que conseguem cumprir tais metas. Todo mês, este sistema impõe uma forte pressão para que cada vendedor atinja as metas, já que seu salário, emprego e possibilidade de promoção dependem muito fortemente de tal esforço mensal de superação. Mas apesar da “boa intenção” de aumentar continuamente as vendas, esse sistema traz em seu bojo algumas características perversas que produzem efeitos negativos bem conhecidos. Alguns exemplos: a típica competição destrutiva entre vendedores, que fazem uso das mais criativas tramóias para “passar a perna” nos colegas; a “sonegação” de informação que poderia fazer com que todos vendessem mais; vendas forçadas que não são as melhores opções para os clientes; o clássico acúmulo de pedidos no final do mês, sobrecarregando a produção, e o correspondente vazio de pedidos no início de cada mês; etc. Isso sem mencionar que, a cada mês, necessariamente se produzem vários perdedores (aqueles que não cumpriram as metas, e que não têm a mínima idéia do porquê isso aconteceu) e uns poucos vencedores (os quais cumpriram a agressiva meta, mas igualmente não são capazes de explicar exatamente porquê). Em suma: apesar de “bem intencionada”, a loteria mensal provocada por este sistema é irremediavelmente injusta.
Será esta a única ou melhor maneira de garantir o empenho de cada vendedor? Ou será que existe alguma maneira superior de assegurar uma equipe motivada e comprometida em vender mais, sem produzir aqueles efeitos indesejáveis? O caminho para resolver esta questão passa por identificar pelo menos alguma premissa inválida, tacitamente assumida pelos praticantes desse sistema. Bem, refletindo um pouco, é possível identicar não apenas uma, mas várias premissas inválidas que atualmente dão sustentação ao sistema de quotas de venda. Por questão de espaço, vou discutir apenas uma delas: a de que é preciso impor metas ou quotas de venda porque “as pessoas são naturalmente apáticas e acomodadas, e jamais se mobilizariam para vender se não as ameaçamos financeiramente”. É claro que não é politicamente correto declarar isso abertamente, mas tal premissa está de fato bem arraigada lá no fundinho das mentes de executivos e gerentes. Este é o “caminho do estômago”, que ameaça: “Se você não vender, não receberá o seu sustento”. É um caminho fácil e cômodo para a gerência, mas está fundamentado num profundo desrespeito às pessoas e também na completa falta de entendimento sobre a variabilidade de processos, e como interpretá-la corretamente. Explico brevemente estes dois pontos…
Em primeiro lugar, é preciso reconhecer que o volume de vendas registradas por um indivíduo é uma variável aleatória, isto é, um resultado final que depende não apenas do esforço individual do vendedor, mas principalmente de inúmeras outras variáveis envolvidas no processo de vendas, entre as quais estão as características do produto e o que elas representam para cada cliente contactado, o nível de treinamento e recursos de venda dados ao vendedor pela empresa, o acaso de encontrar clientes com necessidades particulares, a contribuição de outras pessoas da empresa para poder fechar a venda, a conjuntura do mercado em geral e de regiões específicas, et cetera, et cetera, e etc. Ora, atribuir a um indivíduo o atingimento de uma meta arbitrariamente imposta, e premiar só a ele por isso, é fazer vista grossa à realidade da variação estatística, e constitui-se uma injustiça para com as demais pessoas envolvidas no processo de vendas. Em segundo lugar, o caminho do estômago desrespeita as pessoas porque nega e destrói a motivação intrínseca, isto é, o desejo e o direito que cada ser humano tem de sentir prazer pelo trabalho que realiza, não porque foi obrigado a reagir diante de uma ameaça, mas porque o fruto do seu trabalho expressa sua competência, sua ciência e arte, sua própria essência, e produz na pessoa algo que não tem preço: o inefável prazer de haver realizado algo de valor para outras pessoas. Ora, atribuir valor monetário a um tão nobre sentimento é algo realmente ofensivo, desrespeitoso e destrutivo (infelizmente falta espaço aqui para desenvolver melhor estes pontos, mas sugiro ao leitor interessado a leitura de W.E. Deming).
Sei que ao ler tais considerações, alguém de perfil pragmático, orientado ao “bottomline” do negócio, vai pensar que tudo isso não passa de romantismo. Mas considere por um momento a possibilidade de colocar a serviço da empresa essa energia fantasticamente poderosa que leva pessoas a dedicarem um tempo precioso de suas vidas em trabalho social voluntário, sem ganhar um tostão por isso, só para ver a expressão de gratidão de alguém necessitado. Alí ninguém rosna ameaças, não é necessário nenhuma meta agressiva, não se distribuem bônus. E no entanto paira no ar uma força contagiante! Esse é o “caminho do coração”, que diz: “Faça a coisa certa, e bem feita, e sinta-se bem em seu interior”. O único problema é que o caminho do coração não é cômodo e fácil como o caminho do estômago…. Requer uma profunda reflexão, mudar a maneira de ver as pessoas, passar a dar-lhes real valor, destronar paradigmas gerenciais ultrapassados e tomar ações concretas para transformar as políticas e práticas da empresa. E ainda por cima enfrentar o ácido e cético questionamento de mentes corrompidas pelo atual sistema. Isso não é pra qualquer um…
Concluindo, e pra não dizer que fiquei só na teoria, seguem algumas sugestões práticas rumo ao caminho do coração:
• Invista tempo para discutir com sua equipe os benefícios e soluções que cada produto traz para os clientes e suas necessidades específicas.
• Amplie a visão dos profissionais sobre a empresa como um todo, e sua relevância para a sociedade.
• Cultive o espírito de equipe; valorize a individualidade, mas elimine as práticas que reforçam o individualismo.
• Substitua o sistema de recompensa monetária individual por um sistema de recompensa coletiva sobre o volume global de vendas de cada região ou sucursal.
• Institua um sistema de reconhecimento individual baseado no cumprimento de critérios (e não de metas), pois assim todos podem ser vencedores. Reconheça o desempenho excepcional, a partir de uma interpretação estatística do volume individual de vendas.
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