Se já está bom, por que não melhorar ainda mais?

Se já está bom, por que não melhorar ainda mais?

“Toda situação pode ser melhorada substancialmente. Nem o céu é o limite.”

(E. M. Goldratt)

Tomando a deixa de uma frase de Eli Goldratt citada no artigo anterior (“Facão ou Investimento?”) gostaria de pincelar algo sobre a questão da melhoria, de forma geral. Após mais de 30 anos atuando em empresas de variados tipos e diversos tamanhos, em diferentes países, tenho tido contato com virtualmente milhares de pessoas em distintos níveis hierárquicos, de operadores de máquinas a altos executivos, acionistas e proprietários. Mas se eu fosse contar as pessoas comprometidas de maneira continua e profunda com a melhoria de suas atividades, tal contagem não excederia o número de dedos de uma mão. Por “comprometimento contínuo e profundo” não me refiro a um simples assentimento intelectual favorável à melhoria, ou a uma corriqueira declaração de valores, ou ainda a um efêmero discurso exortativo e nem mesmo ao desconexo disparo de espasmos anuais de melhoria. Por tais critérios rasos a contagem chegaria a milhares, pois jamais encontrei alguém que fosse contra a melhoria, ou que fosse ingênuo a ponto de achar que não é possível melhorar uma dada situação. Refiro-me, sim, a um permanente estado de inconformismo com o status quo, não importando quão favorável este pareça. Refiro-me a pessoas continuamente dispostas a pensar de maneira clara, buscando com perseverança o caminho mais efetivo para um salto importante no desempenho, o qual advenha de um entendimento abrangente e ao mesmo tempo profundo sobre a  realidade. E não apenas isso, mas que também sejam capazes de transformar a reflexão em ações e resultados tangíveis.

Infelizmente, o estereótipo da quase totalidade das pessoas no mundo empresarial espelha um letárgico comodismo com a situação vigente, como de um grupo que tomou umas caipirinhas e (para usar uma analogia de Goldratt) se refestela ao sol de uma acalorada praia tropical, não importando a quantidade de crocodilos ao redor, os quais insistem em disputar com eles algum espaço na areia. Diante desse quadro desalentador para a escassa minoria que realmente busca inovações e melhorias radicais (o atrativo pote de ouro que só eles enxergam no alto da montanha que circunda a praia) uma reação equivocada seria a de culpar a “massa reacionária” por sua letargia, cujo resultado seguro acaba sendo eventuais conflitos entre uns poucos resmungões e os muitos “normais” que, intrigados, apontam para os “revolucionários” e perguntam entre si: “Afinal, que bicho foi que mordeu eles?!”.

Em vez de trilhar aquele caminho litigioso, partamos da ousada premissa de que as pessoas (todas elas) não são tolas, mas (exatamente o oposto) são dotadas de grande inteligência e intuição.  Sem uma sombra de dúvida de que tal premissa seja verdadeira, o que pode explicar, então, a apatia e o conformismo tão comumente observados em grupos de pessoas que possuem profundo conhecimento experimental e intuitivo sobre a situação que vivenciam diariamente, e que além disso têm todo o potencial intelectual para transformar tal situação radicalmente para melhor?

Não encontrei melhor explicação para este paradoxo do que a apresentada por Eli Goldratt em seu penúltimo livro “The Choice”: a grande barreira que nos bloqueia o pensamento e que nos impede de experimentar melhorias drásticas é a aparência de complexidade. A partir do momento em que percebemos a realidade que nos cerca como extremamente complexa, nossa reação natural é assumir que a solução será igualmente complicada, custosa, com pouca chance de sucesso e que, portanto, não vale a pena o esforço; melhor ficar como está. Pior ainda quando a realidade atual apresenta vários aspectos positivos (aquelas sedutoras sereias que visitam a praia) e estamos satisfeitos com os resultados. É então que adotamos a máxima do técnico mediano de futebol: em time que está ganhando, não se mexe. Creio que é isso que explica porque é tão comum que, diante de uma proposta de melhoria, a maioria das pessoas envolvidas tende muito mais a apresentar argumentos sobre porque não vai dar certo (apontando para as dificuldades e riscos de escalar a montanha), em vez de pensar sobre o que pode ser feito para que a coisa funcione. Explica ainda a notável abundância de atividades dedicadas ao controle e manutenção do status quo e também o outro lado da mesma moeda, a gritante escassez de iniciativas consistentes de inovação.

Bem, esta é a conhecida problemática; partamos agora para a “solucionática”: a genialidade da Simplicidade Inerente, brilhantemente exposta por Eli Goldratt no referido livro. A mesma consiste em primeiro crer e depois constatar (nessa desafiante ordem) que “a realidade é sumamente simples e intrinsecamente harmoniosa.” A prática desse revolucionário paradigma consiste em engajar-se corajosamente (com a “humildade arrogante” de um cientista, como dizia Goldratt) em um processo de raciocínio fundamentado em relações lógicas de causa e efeito, até que seja identificado o único ou poucos fatores de fundo responsáveis pela multiplicidade de efeitos indesejáveis observados na realidade atual (os mesmos e velhos  crocodilos que grassam pela praia, os quais ocasionalmente afugentamos por um tempo com uma boa paulada no focinho, mas que continuam perambulando pelo terreno que conquistaram). O método para isso é o “Thinking Process”, já discutido em artigos anteriores. Revela-se desse modo a simplicidade inerente que sempre esteve oculta por detrás da complexidade aparente. Então (e só então) fica evidente o caminho para uma solução poderosa, a qual, com frequência, é vergonhosamente simples.

Parece bom demais para ser verdade, mas já tenho tido a oportunidade de ver tal princípio funcionando na prática em dezenas de casos reais. É claro que o exercício da Simplicidade Inerente requer dedicação de tempo à nobre e dolorosa atividade de pensar, bastante calma e muita, muita disciplina e perseverança. É aí que muitos “empacam”. Por exemplo, é raro ver executivos dispostos a investir cinco dias de análise e planejamento para decidir as coisas vitais às quais a empresa deve se dedicar nos próximos cinco anos.

Mas a boa notícia é que todos, verdadeiramente todos nós, já nascemos com o equipamento necessário e suficiente para a prática da Simplicidade Inerente: essa espantosa massa cinzenta suspensa entre nosso par de orelhas. Some-se a isso o fato de que tal prática é auto-estimulante e autocontagiante, mais ou menos como comer ou se coçar: é só começar…

E você? O que pensa sobre este tema?

Qualquer comentário será muito bem-vindo.

Até a próxima edição!

Eduardo C. Moura
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