Árbol de Estrategia y Táctica: la partitura perfecta para una ejecución bien orquestada

Árbol de Estrategia y Táctica: la partitura perfecta para una ejecución bien orquestada

Implementar un plan estratégico no debería ser muy diferente de una orquesta ejecutando una sinfonía en diversos movimientos, con varias decenas de integrantes. Está claro que el resultado no será bueno si falta el virtuosismo de músicos competentes y la regencia inspirada de un buen maestro. Pero me gustaría hablar aquí sobre una pieza simplemente fundamental para la buena ejecución: la partitura. Retire la partitura de los artistas, y por mayor competencia individual que tengan, el conjunto de notas fatalmente disonarará aquí y allá, con un resultado decepcionante. La “partitura” empresarial clásica ha sido el plan estratégico, cuya forma práctica, en la mayoría de los casos, es una intrincada red de actividades de las diferentes iniciativas involucradas. Cuando está bien hecho, este proyecto estratégico global provee orientación con respecto a la secuencia cronológica e interdependencia entre las tareas, pero padece de algunas deficiencias crónicas:

• la definición tanto de las estrategias como de las tácticas correspondientes es, generalmente, establecida sin un enfoque central claro y sin mucho rigor lógico, guiado más por el impulso generado en el momento de la planificación;
• a las personas involucradas en la ejecución, pero que no participaron de la elaboración del plan, normalmente se les llega apenas la información de qué hacer en un dado plazo, faltándoles una aclaración precisa sobre el porqué de cada tarea;
• en general, falta un sentido claro de prioridad de ejecución entre los diferentes proyectos estratégicos (todo se ve como si fuera de igual importancia), lo que lleva a las personas a realizar “multitasking”, con a devastadora ineficiencia inherente a este modo de operación;
• y en un ambiente donde los recursos humanos son compartidos, donde la variabilidad es inherente en la ejecución de las tareas y donde Murphy ataca implacablemente, el plan rápidamente se torna obsoleto, lo que, sumado a la típica falta de revisiones frecuentes, deja en el aire un inquietante clima de desorientación.

Árbol de Estrategia y Táctica: la partitura perfecta para una ejecución bien orquestada

Frente a este cuadro de falta de enfoque en la elaboración del plan y falta de priorización y disciplina en la ejecución, no debería causar sorpresa que la gran mayoría de las estrategias empresariales fracasen, conforme mencionamos en el artículo anterior. Pero ahora viene la buena noticia: el AET, Árbol de Estrategia y Táctica (“S&T Tree”) es la partitura que faltaba! Creada por Eli Goldratt para implementar proyectos de Visión Viable, el AET es en realidad una herramienta altamente eficaz para cualquier situación de planificación compleja, como es el caso de la estrategia empresarial. El AET viene a coronar el conjunto de herramientas analíticas del “Thinking Process” (TP), el proceso de raciocinio lógico de la Teoría de las Restricciones. Goldratt considera que el AET es “sin duda, la más poderosa herramienta del TP”. Este no sustituye los demás árboles lógicos del TP, sino que suprime una laguna importante en lo que respecta a la fase de ejecución del plan. Pero antes de presentar brevemente la estructura y virtudes del AET que justifican tal afirmación, es necesario entender el concepto de estrategia y táctica dentro de la TOC (Theory of Constraints – Teoría de las Restricciones). Cuestionando el concepto de que estrategia es algo que rodea las estratósferas del Olimpo Corporativo y que táctica es algo que se desdobla en el nivel operacional de los simples mortales, Goldratt redefine estrategia simplemente como la respuesta a la pregunta “¿para qué?” (el resultado que se busca), mientras táctica es la respuesta a la pregunta “¿cómo?” (la acción que implementa la estrategia). Bajo esta perspectiva, existe siempre un par “Estrategia & Táctica” (E&T), en todos los niveles de desdoblamiento de un plan estratégico. Es decir: cualquiera que sea el nivel de detalle, no tiene sentido declarar una estrategia sin especificar la línea de acción táctica que conduce a la misma. Eso hace la diferencia entre una estrategia viable y la declaración de una simple intención. E igualmente no tiene sentido especificar una táctica sin que esté claro cuál resultado estratégico específico se debe esperar de la misma. Esto hace la diferencia entre un viaje guiado por GPS y un vuelo a ciegas. Tales conceptos dieron origen a la estructura del AET, cuyos pasos o “nudos” contienen un par E&T, desde el nivel ejecutivo más alto hasta el nivel operacional más detallado, conforme ilustra la figura. Además, al construir el AET se adopta la siguiente regla áurea: todo paso que está abajo y a la izquierda es prioritario en relación a lo que está arriba y a la derecha. Esto significa que si una misma persona está involucrada en varios pasos del árbol (lo que es muy común en cualquier empresa), debe dedicar total prioridad a la ejecución del paso que esté más a la izquierda. Es decir, para que la implementación del paso en cuestión (y del plan como un todo) avance lo más rápido posible, todo recurso solamente debe pasar a dar atención a los pasos a la derecha cuando ya haya concluido sus tareas en el paso actual (o cuando le sobre algún tiempo libre entre tareas). Esta simple “ética de la carrera de posta” establece y transmite con claridad la priorización y la disciplina necesarias para una ejecución eficiente, además de eliminar por la raíz uno de los mayores males en la ejecución de planes: el “multitasking” equivocado (investigaciones indican que el “multitasking”, sólo, puede cuadruplicar el tiempo de ejecución de proyectos!). Pero aun existen otras virtudes importantes del AET, las cuales cubriremos en el próximo artículo, al presentar los detalles dentro de cada paso. No se lo pierda!

¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema? Cualquier comentario será muy bienvenido.

Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura
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