![\"Eduardo-Moura\"](\"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/06\/Eduardo-Moura1.jpg\")
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Circulan por internet estad\u00edsticas del tipo: \u201clas organizaciones concretan solamente 60% del potencial de sus estrategias\u201d; \u201cel t\u00edpico retorno sobre la inversi\u00f3n de las iniciativas estrat\u00e9gicas no pasa de 34%\u201d; \u201c90% de las organizaciones fallan en la implementaci\u00f3n de sus estrategias\u201d. Creo que la experiencia del lector confirma ese tremendo problema. Cincuenta a\u00f1os de SWOT (FODA) no consiguieron mejorar sustancialmente ese cuadro, y me atrevo a afirmar que tampoco los m\u00e1s de quince a\u00f1os de BSC (Balanced Scorecard).<\/p>\n
Ofrezco aqu\u00ed algunas ideas sobre las causas fundamentales de ese enorme nivel de ineficiencia organizacional, partiendo de la simple y obvia constataci\u00f3n de que un plan estrat\u00e9gico (o cualquier otro tipo de plan) s\u00f3lo puede tener \u00e9xito si se satisfacen dos condiciones necesarias: a) excelente formulaci\u00f3n, y<\/em> b) excelente ejecuci\u00f3n (y asumiendo \u00a0la premisa case siempre verdadera de que no falta capacidad intelectual y motivaci\u00f3n intr\u00ednseca de las personas involucradas). Creo que es v\u00e1lido afirmar que tanto la planificaci\u00f3n como la ejecuci\u00f3n s\u00f3lo pueden ser merecedores al adjetivo \u201cexcelente\u201d si comparten una virtud rara, sin embargo indispensable: la simplicidad. Como dec\u00eda Einstein, \u201cla mejor soluci\u00f3n es la m\u00e1s simple que funciona\u201d. Y Goldratt confirma diciendo: \u201ccuanto m\u00e1s compleja es una situaci\u00f3n, m\u00e1s simple tiene que ser la soluci\u00f3n, o no funcionar\u00e1\u201d.<\/p>\n Si aceptamos tales argumentos, debemos descartar la gran mayor\u00eda de los planes estrat\u00e9gicos generados por ah\u00ed… La t\u00edpica multiplicidad de directrices y objetivos estrat\u00e9gicos que despu\u00e9s se desdoblan en un sinn\u00famero de planes t\u00e1cticos y operacionales configuran un cuadro excesivamente complejo, dif\u00edcil de comunicar y casi imposible de ejecutar en su totalidad, dando origen a las penosas estad\u00edsticas citadas anteriormente. Por lo tanto, para que sea simple, la formulaci\u00f3n de un plan estrat\u00e9gico debe girar en torno al descubrimiento preciso y tratamiento eficaz de un \u00fanico foco central. La investigaci\u00f3n realizada por Jim Collins en su libro \u201cGood to Great\u201d (Empresas que sobresalen) confirma tal hecho: las pocas empresas que consiguieron salir de la mediocridad para la excelencia sustentable fueron aquellas que identificaron y supieron explorar un \u201cconcepto erizo\u201d, es decir, un foco espec\u00edfico y altamente diferenciado de actuaci\u00f3n en el mercado. Lo mismo buscan las empresas dedicadas a implementar la \u201cVisi\u00f3n Viable\u201d difundida por Goldratt, es decir: construir y explorar una ventaja competitiva decisiva en el mercado, que permita multiplicar las ventas. En art\u00edculos anteriores de este blog y en un reciente webinar (disponible en nuestra p\u00e1gina web) procur\u00e9 demostrar que el m\u00e9todo \u201cThinking Process\u201d, el proceso de raciocinio l\u00f3gico de la Teor\u00eda de las Restricciones (TOC) es hoy la mejor herramienta para guiar un equipo gerencial a la identificaci\u00f3n clara de ese foco estrat\u00e9gico vital, adem\u00e1s de orientar todas las acciones necesarias y suficientes para promover un ciclo de mejoramiento alrededor del mismo.<\/p>\n Pero por m\u00e1s brillante que sea, todo el trabajo de planificaci\u00f3n puede perderse si la segunda condici\u00f3n necesaria mencionada anteriormente no se cumple: la excelencia en la ejecuci\u00f3n. He constatado en numerosas ocasiones que, t\u00edpicamente, 70% del tiempo de las personas es dedicado a \u201capagar incendios\u201d que surgen en la rutina diaria. Esa tremenda presi\u00f3n del d\u00eda a d\u00eda tiende a absorbernos y desviarnos de las cosas esenciales para el futuro de la empresa. Sume a esto la t\u00edpica complejidad y desenfoque en la concepci\u00f3n del plan, y tendremos un fracaso casi garantizado! El ant\u00eddoto contra eso es la disciplina organizacional, palabra clave que penetra de lado a lado la ya citada obra de Jim Collins. Y existen dos aspectos imprescindibles para asegurar tal disciplina: alineamiento vertical y sincronismo horizontal. Todas las personas de la organizaci\u00f3n, en todos los niveles jer\u00e1rquicos, deben estar perfectamente alineadas con relaci\u00f3n al objetivo estrat\u00e9gico central, conociendo claramente el qu\u00e9 y el por qu\u00e9 de las tareas en las cuales est\u00e1n involucrados. Y, como en una carrera de posta, debe haber una priorizaci\u00f3n cristalina entre los diferentes proyectos y actividades, acompa\u00f1ada de una rigurosa coordinaci\u00f3n en el flujo continuo de las mismas. Son esos dos m\u00e9ritos inigualables del \u00c1rbol de Estrategia y T\u00e1ctica (\u201cS&T Tree\u201d) concebido por Goldratt hace algunos a\u00f1os atr\u00e1s. Pero eso es asunto para nuestro pr\u00f3ximo art\u00edculo…<\/p>\n \u00bfY usted? \u00bfQu\u00e9 piensa sobre este tema? Cualquier comentario ser\u00e1 muy bienvenido.<\/p>\n Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!<\/p>\n Eduardo C. Moura<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Enfoque y disciplina: dos ingredientes indispensables para el \u00e9xito Circulan por internet estad\u00edsticas del tipo: \u201clas organizaciones concretan solamente 60% del potencial de sus estrategias\u201d; \u201cel t\u00edpico retorno sobre la inversi\u00f3n de las iniciativas estrat\u00e9gicas no pasa de 34%\u201d; \u201c90% de las organizaciones fallan en la implementaci\u00f3n de sus estrategias\u201d. Creo que la experiencia del […]<\/p>\n","protected":false},"author":244,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[5],"tags":[35,34,23,26,36,18,9],"yoast_head":"\n![\"\"](\"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/wp-content\/uploads\/2015\/05\/vision1-1024x677.jpg\")
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