{"id":1073,"date":"2015-05-26T23:43:00","date_gmt":"2015-05-26T23:43:00","guid":{"rendered":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/?p=1073"},"modified":"2015-05-28T18:10:05","modified_gmt":"2015-05-28T18:10:05","slug":"cultura-de-excelencia-por-que-esa-virtud-organizacional-es-tan-rara","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/cultura-de-excelencia-por-que-esa-virtud-organizacional-es-tan-rara\/","title":{"rendered":"Cultura de excelencia: \u00bfpor qu\u00e9 esa virtud organizacional es tan rara?"},"content":{"rendered":"

Cultura de excelencia: \u00bfpor qu\u00e9 esa virtud organizacional es tan rara?<\/h2>\n
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\"grafica5\"<\/a><\/p>\n

Es dif\u00edcil encontrar una empresa de cierto porte que no tenga valores, misi\u00f3n y visi\u00f3n definidos. Pero es igualmente dif\u00edcil encontrar empresas (de cualquier porte) que vayan m\u00e1s all\u00e1 de la simple definici\u00f3n y publicaci\u00f3n de valores, misi\u00f3n y visi\u00f3n. Tanto mi observaci\u00f3n a lo largo de tres d\u00e9cadas trabajando en diversas empresas y en diferentes pa\u00edses, como la brillante obra de Jim Collins (la trilog\u00eda \u201cBuilt to Last\u201d, \u201cGood to Great\u201d y \u201cHow the Mighty Fall\u201d) apuntan para el hecho de que apenas una reducida minor\u00eda de organizaciones realmente tienen sus valores, misi\u00f3n y visi\u00f3n inculcados en las mentes y corazones de las personas que integran sus cuadros. Y sin una fuerte afinidad de principios compartidos y de un prop\u00f3sito com\u00fan, se puede afirmar que es imposible establecer una genuina y permanente cultura de excelencia, por m\u00e1s discursos apasionados que se hagan al respecto. A continuaci\u00f3n sigue una breve reflexi\u00f3n sobre cuatro causas fundamentales de esta incongruencia tan com\u00fan.<\/p>\n

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En primer lugar (perd\u00f3n por el toque burlesco): muy en el fondo de la mente de los m\u00e1s altos ejecutivos que definen los rumbos de la mayor\u00eda de las empresas, reside la premisa de que \u201cesa cosa de valores, misi\u00f3n y visi\u00f3n es algo \u2018nice to have\u2019 sin embargo no es un \u2018must\u2019 vital para el negocio. Y en las neuronas vecinas vive la premisa hermana, que dice que \u201ca la hora de la verdad, lo que realmente importa son los resultados financieros de corto plazo\u201d (pues al fin y al cabo, es esencialmente de eso que depende la evaluaci\u00f3n y la consecuente bonificaci\u00f3n de aquellos ejecutivos). Por lo tanto, bajo tal perspectiva, basta un ejercicio puntual de definici\u00f3n de valores, misi\u00f3n y visi\u00f3n (usualmente como r\u00e1pido pre\u00e1mbulo de una planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica), seguido de alg\u00fan esfuerzo gr\u00e1fico para colocar las lindas frases resultantes a la vista de visitantes y colaboradores. De este modo, la conciencia administrativa de tales ejecutivos se rinde convenientemente anestesiada, adem\u00e1s de que se evita el riesgo de que sean considerados \u201canticuados\u201d en los selectos c\u00edrculos empresariales. Lo que evidentemente marca una distancia abismal con relaci\u00f3n al nivel de compromiso y liderazgo visionario que se requiere para establecer el tipo de cultura organizacional que produce resultados consistentes, incluyendo los propios resultados financieros que aquellos ejecutivos persiguen tan pragm\u00e1ticamente.<\/p>\n

\"EXCELENCIA\"<\/a><\/p>\n

En segundo lugar: en la mayor\u00eda de los casos, los textos que expresan valores, visi\u00f3n y misi\u00f3n son frecuentemente redactados de forma \u201cno trabajable\u201d. Explico: a) t\u00edpicamente, la cantidad de valores es muy grande (cualquier cosa adem\u00e1s de tres o cuatro principios realmente fundamentales) y en medio de ellos viene una difusa mezcla de cosas que son apenas buenas intenciones o sabias recomendaciones, pero que realmente no retratan el n\u00facleo de una ideolog\u00eda personal y empresarial aut\u00e9ntica; b) es un hecho com\u00fan que el texto que define la misi\u00f3n sea largo, rebuscado y lleno de gerundios que aumentan condiciones necesarias para poder cumplir la misi\u00f3n, lo que acaba ofuscando o hasta ocultando la verdadera raz\u00f3n de ser de la empresa; c) con frecuencia, se confunde visi\u00f3n de largo plazo (que deber\u00eda servir como estrella gu\u00eda inspiradora en el horizonte) con la declaraci\u00f3n de una meta estrat\u00e9gica que usualmente se expresa en el formato \u201calcanzar X hasta el plazo Y\u201d, donde X es un objetivo num\u00e9rico y Y comprende algunos a\u00f1os por delante. El resultado de esto es un enmara\u00f1ado de conceptos dif\u00edciles de leer y absorber, y aun m\u00e1s de comprometerse con los mismos y colocarlos en pr\u00e1ctica.<\/p>\n

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En tercer lugar, usualmente existen vastas brechas entre la declaraci\u00f3n de valores y el d\u00eda a d\u00eda de las personas, por el simple hecho de que no se implementaron pol\u00edticas y pr\u00e1cticas espec\u00edficamente concebidas con la finalidad de traducir, particularizar y desdoblar los valores en las multifac\u00e9ticas instancias del sistema de negocios. Para ilustrar este punto: existe el valor \u201chonestidad\u201d pero no existe un c\u00f3digo de \u00e9tica que explique lo que significa ser honesto en cada caso espec\u00edfico relevante (compras y contrataciones, por ejemplo); o m\u00e1s aun: existe el principio \u201cvalorizamos a nuestro personal\u201d pero no existen suficientes mecanismos formales que permitan la libre expresi\u00f3n, participaci\u00f3n y el ejercicio de la creatividad en el trabajo.<\/p>\n

\"meeting<\/a><\/p>\n

Y finalmente, es muy com\u00fan encontrar pol\u00edticas y pr\u00e1cticas que contradicen uno o m\u00e1s valores declarados. Por ejemplo: un empresa afirma que respeta a sus colaboradores, pero los hace pasar por una humillante revisi\u00f3n diaria de sus carteras, cuando salen del trabajo; o m\u00e1s aun: se predica el procedimiento \u00e9tico, pero eventualmente, cuando es necesario, para no perjudicar el negocio, se admite el pago de soborno a funcionarios p\u00fablicos corruptos. Y est\u00e1 claro que un simple gesto grita m\u00e1s alto que mil palabras.<\/p>\n

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La suma general y la interacci\u00f3n de esas cuatro causas minan por la ra\u00edz cualquier esfuerzo de establecer una cultura organizacional s\u00f3lida, por m\u00e1s bien intencionado que \u00e9ste sea. Raz\u00f3n por la cual una genuina cultura de excelencia contin\u00faa siendo una rara virtud en el medio empresarial.<\/p>\n

\u00bfY usted? \u00bfQu\u00e9 piensa sobre este tema?<\/p>\n

Cualquier comentario ser\u00e1 muy bienvenido.<\/p>\n

Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!<\/p>\n

Eduardo C. Moura
\nemoura@qualiplus.com.br<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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