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<\/a>Por lo tanto, la Ley de Sevareid nos advierte contra el riesgo de implementar soluciones puntuales sin entender la din\u00e1mica del sistema en cuesti\u00f3n. Por comprender esto, varios \u201cgurus\u201d de la administraci\u00f3n nos ofrecen sus ant\u00eddotos. Deming predica la aplicaci\u00f3n sistem\u00e1tica del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), ya que el an\u00e1lisis cr\u00edtico del \u201cCheck\u201d y las acciones de adecuaci\u00f3n del \u201cAct\u201d (si son realizadas con enfoque sist\u00e9mico, bien entendido) previenen el estancamiento y nos impulsan a un nuevo ciclo de mejora. Peter Senge llama la atenci\u00f3n para el hecho de que el mejoramiento sea practicado bajo el punto de vista de la \u201cquinta disciplina\u201d del aprendizaje organizacional: el pensamiento sist\u00e9mico, reconociendo que causa y efecto frecuentemente est\u00e1n distantes en el tiempo y en el espacio. Y en sus \u201cCinco Pasos Focalizadores de la Teor\u00eda de las Restricciones\u201d Eli Goldratt, advierte solemnemente la necesidad de, al romper una restricci\u00f3n del sistema de negocios, revisar cuidadosamente y modificar las pol\u00edticas, pr\u00e1cticas y procedimientos establecidos en la realidad anterior (en la cual aquella restricci\u00f3n exist\u00eda), caso contrario estaremos creando una \u201crestricci\u00f3n pol\u00edtica\u201d (paradigma administrativo) dif\u00edcil de percibirse despu\u00e9s. Lo que nos coloca en la pr\u00e1ctica del \u201cPOOGI\u201d (\u201cProcess of Ongoing Improvement\u201d), un proceso de mejoramiento continuo, sin embargo con la importante diferencia de que debe ser realizado a partir de una perspectiva sist\u00e9mica. Y yendo m\u00e1s all\u00e1, la Teor\u00eda de las Restricci\u00f3nes (TOC) ya tiene bien desarrollado el m\u00e9todo capaz de colocarnos en la pr\u00e1ctica sistem\u00e1tica del POOGI: el \u201cThinking Process\u201d, el proceso de raciocinio l\u00f3gico de la TOC, ya tratado en art\u00edculos anteriores y en por lo menos un webinar disponible en nuestra p\u00e1gina web.<\/p>\nEn resumen, la Ley de Sevareid nos alerta para el hecho de que la implementaci\u00f3n desordenada de \u201cmejoramientos\u201d dentro de las empresas trae el serio riesgo de instalar una f\u00e1brica de paradigmas administrativos que fatalmente restringir\u00e1n el desarrollo organizacional en el futuro. Por lo tanto, Sevareid estaba cubierto de raz\u00f3n…<\/p>\n
\u00bfY usted? \u00bfQu\u00e9 piensa sobre este tema?<\/p>\n
Cualquier comentario ser\u00e1 muy bienvenido.<\/p>\n
Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!<\/p>\n
Eduardo C. Moura
\nemoura@qualiplus.com.br<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"La ley de Sevareid y la f\u00e1brica de paradigmas La llamada \u201cLey de Sevareid\u201d afirma que \u201cla principal causa de los problemas son las soluciones.\u201d (Eric Sevareid, 1912-1992). Al principio esta frase suena extra\u00f1a, casi un chiste. Tenemos la idea de que soluci\u00f3n es lo que resuelve un problema, y no algo que viene a […]<\/p>\n","protected":false},"author":244,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[5],"tags":[],"yoast_head":"\n
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Bien, hasta aqu\u00ed s\u00f3lo constatamos que la soluci\u00f3n eficaz elimina el problema por la ra\u00edz y promueve una mejora, creando una nueva realidad. \u00bfPero d\u00f3nde est\u00e1 el problema al que Sevareid se refiere? Las cosas comienzan a complicarse cuando, entusiasmados por el beneficio tra\u00eddo por la soluci\u00f3n, nos apegamos a las pol\u00edticas y pr\u00e1cticas establecidas durante la implementaci\u00f3n de la misma<\/em>. Inferimos que algo que fue ben\u00e9fico en el pasado continuar\u00e1 siendo as\u00ed \u201cad aeternum\u201d. <\/em>Lo que genera un paradigma administrativo cada vez m\u00e1s fuera de sinton\u00eda con la realidad<\/em>, a medida que \u00e9sta va transform\u00e1ndose. Por ejemplo: una empresa peque\u00f1a cuenta con la creatividad informal de un joven y din\u00e1mico equipo ejecutivo, el cual trabaja muy cerca de la realidad de sus clientes e implementa productos de gran \u00e9xito, obteniendo as\u00ed un r\u00e1pido crecimiento. En la nueva realidad de una empresa ya grande y departamentalizada, aquel equipo naturalmente se distancia del \u201cgemba\u201d de los clientes y ahora su informalidad pasa a causar serios problemas de desempe\u00f1o, agravados por la t\u00edpica \u201carrogancia mercadol\u00f3gica\u201d sutilmente adquirida con el \u00e9xito. Otro ejemplo: bajo el \u201cliderazgo miope\u201d de un gerente general, una unidad de negocios dispara una iniciativa centrada en la reducci\u00f3n de costos y obtiene grandes resultados en el primer a\u00f1o. Entusiasmado, el gerente general intensifica el \u00e9nfasis en los a\u00f1os siguientes, pero pasa a observar resultados cada vez menos relevantes y hasta contraproducentes, sin mencionar la presentaci\u00f3n de n\u00fameros cuidadosamente maquillados para expresar lo que en realidad no existe m\u00e1s.<\/p>\n