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<\/a>\u00bfY usted? \u00bfQu\u00e9 piensa sobre este tema?<\/p>\nCualquier comentario ser\u00e1 muy bienvenido.<\/p>\n
Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!<\/p>\n
\u201cToda situaci\u00f3n puede ser mejorada sustancialmente. Ni el cielo es el l\u00edmite.\u201d<\/p>\n
(E. M. Goldratt)<\/p>\n
Aprovechando una frase de Eli Goldratt citada en el art\u00edculo anterior (\u201c\u00bfCuchillazo o Inversi\u00f3n?\u201d) me gustar\u00eda pincelar algo sobre la cuesti\u00f3n del mejoramiento, de forma general. Despu\u00e9s de m\u00e1s de 30 a\u00f1os trabajando en empresas de varios tipos y diversos tama\u00f1os, en diferentes pa\u00edses, he tenido contacto con virtualmente millares de personas en distintos niveles jer\u00e1rquicos, de operadores de m\u00e1quinas a altos ejecutivos, accionistas y propietarios. Pero si debo contar las personas comprometidas de manera continua y profunda con el mejoramiento de sus actividades, tal conteo no exceder\u00eda el n\u00famero de dedos de una mano. Por \u201ccompromiso continuo y profundo\u201d no me refiero a un simple asentimiento intelectual favorable al mejoramiento, o a una habitual declaraci\u00f3n de valores, o a un ef\u00edmero discurso exhortativo y ni siquiera al incoherente disparo de espasmos anuales de mejoramiento. Por tales criterios rasos el conteo llegar\u00eda a millares, pues jam\u00e1s encontr\u00e9 alguien que est\u00e9 \u00a0en contra del mejoramiento, o que sea ingenuo al punto de creer que no es posible mejorar una dada situaci\u00f3n. Me refiero, si, a un permanente estado de inconformismo con el status quo, no importando cuan favorable este parezca. Me refiero a personas continuamente dispuestas a pensar de manera clara, buscando con perseverancia el camino m\u00e1s efectivo para un salto importante en el desempe\u00f1o, el cual venga del entendimiento amplio y al mismo tiempo profundo sobre la\u00a0 realidad. Y no apenas eso, sino que tambi\u00e9n sean capaces de transformar la reflexi\u00f3n en acciones y resultados tangibles.<\/p>\n
Infelizmente, el estereotipo de casi la totalidad de las personas en el mundo empresarial refleja una let\u00e1rgica comodidad con la situaci\u00f3n vigente, como de un grupo que tom\u00f3 unas caipiri\u00f1as y (para usar una analog\u00eda de Goldratt) se recuesta al sol de una acalorada playa tropical, no importando la cantidad de cocodrilos alrededor, los cuales insisten en disputar con ellos alg\u00fan espacio en la arena. Frente a ese cuadro desalentador para la escasa minor\u00eda que realmente busca innovaciones y mejoramientos radicales (la atractiva olla de oro que s\u00f3lo ellos ven en lo alto de la monta\u00f1a que rodea la playa) una reacci\u00f3n equivocada ser\u00eda la de culpar a la \u201cmasa reaccionaria\u201d por su apat\u00eda, cuyo resultado seguro acaba siendo eventuales conflictos entre unos pocos refunfu\u00f1ones y los muchos \u201cnormales\u201d que, intrigados, se\u00f1alan a los \u201crevolucionarios\u201d y preguntan entre s\u00ed: \u201cAl final, que mosca les pic\u00f3 a ellos?!\u201d.<\/p>\n
En vez de trazar aquel camino litigioso, partamos de la osada premisa de que las personas (todas ellas) no son tontas, sino que (exactamente lo opuesto) est\u00e1n dotadas de gran inteligencia e intuici\u00f3n.\u00a0 Sin una sombra de duda de que tal premisa es verdadera; entonces, \u00bfqu\u00e9 puede explicar la apat\u00eda y el conformismo tan com\u00fanmente observados en grupos de personas que poseen profundo conocimiento experimental e intuitivo sobre la situaci\u00f3n que viven diariamente, y que adem\u00e1s tienen todo el potencial intelectual para transformar tal situaci\u00f3n radicalmente para mejor?<\/p>\n
No encontr\u00e9 mejor explicaci\u00f3n para esta paradoja que la presentada por Eli Goldratt en su pen\u00faltimo libro \u201cThe Choice\u201d: la gran barrera que nos bloquea el pensamiento y que nos impide experimentar mejoramientos dr\u00e1sticos es la apariencia de complejidad<\/u>. A partir del momento en que percibimos la realidad que nos cerca como extremadamente compleja, nuestra reacci\u00f3n natural es asumir que la soluci\u00f3n ser\u00e1 igualmente complicada, costosa, con poca oportunidad de \u00e9xito y que, por lo tanto, no vale la pena el esfuerzo; mejor que se quede como est\u00e1. Peor todav\u00eda cuando la realidad actual presenta varios aspectos positivos (aquellas seductoras sirenas que visitan la playa) y estamos satisfechos con los resultados. Es entonces cuando adoptamos la m\u00e1xima del t\u00e9cnico mediano de f\u00fatbol: en equipo que est\u00e1 ganando, no se topa. Creo que es eso lo que explica porque es tan com\u00fan que, frente a una propuesta de mejoramiento, la mayor\u00eda de las personas involucradas tienden mucho m\u00e1s a presentar argumentos sobre por qu\u00e9 no va a resultar (se\u00f1alando las dificultades y riesgos de escalar la monta\u00f1a), en lugar de pensar sobre lo que se puede hacer para que funcione. Explica tambi\u00e9n la notable abundancia de actividades dedicadas al control y mantenimiento del status quo y tambi\u00e9n el otro lado de la misma moneda, la alarmante escasez de iniciativas consistentes de innovaci\u00f3n.<\/p>\n
Bien, esta es la conocida problem\u00e1tica; partamos ahora para la \u201csolucion\u00e1tica\u201d: la genialidad de la Simplicidad Inherente, brillantemente expuesta por Eli Goldratt en el libro referido. La misma consiste en primero creer y despu\u00e9s constatar (en ese desafiante orden) que \u201cla realidad es sumamente simple e intr\u00ednsecamente armoniosa.\u201d La pr\u00e1ctica de ese revolucionario paradigma consiste en empe\u00f1arse con coraje (con la \u201chumildad arrogante\u201d de un cient\u00edfico, como dec\u00eda Goldratt) en un proceso de raciocinio fundamentado en relaciones l\u00f3gicas de causa y efecto, hasta que sea identificado el \u00fanico o pocos factores de fondo responsables por la multiplicidad de efectos indeseables observados en la realidad actual (los mismos y viejos\u00a0 cocodrilos que se arrastran por la playa, los cuales ocasionalmente ahuyentamos por un tiempo con un buen palazo en la hocico, pero que contin\u00faan deambulando por el terreno que conquistaron). El m\u00e9todo para eso es el \u201cThinking Process\u201d, ya discutido en art\u00edculos anteriores. Se revela de ese modo la simplicidad inherente que siempre estuvo oculta por detr\u00e1s de la complejidad aparente. Entonces (y s\u00f3lo entonces) queda evidente el camino para una soluci\u00f3n poderosa, la cual, con frecuencia, es vergonzosamente simple.<\/p>\n
Parece demasiado bueno para ser verdad, pero ya he tenido la oportunidad de ver tal principio funcionando en la pr\u00e1ctica en decenas de casos reales. Est\u00e1 claro que el ejercicio de la Simplicidad Inherente requiere dedicaci\u00f3n de tiempo a la noble y dolorosa actividad de pensar, bastante calma y mucha, mucha disciplina y perseverancia. Es ah\u00ed donde muchos \u201cse quedan\u201d. Por ejemplo, es raro ver ejecutivos dispuestos a invertir cinco d\u00edas de an\u00e1lisis y planificaci\u00f3n para decidir las cosas vitales a las cuales la empresa debe dedicarse en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os.<\/p>\n
Pero la buena noticia es que todos, verdaderamente todos nosotros, ya nacemos con el equipo necesario y suficiente para la pr\u00e1ctica de la Simplicidad Inherente: esa espantosa masa gris suspendida entre nuestro par de orejas. Se suma a esto el hecho de que tal pr\u00e1ctica es auto estimulante y auto contagiosa, m\u00e1s o menos como comer o rascarse: es s\u00f3lo comenzar…<\/p>\n