Medir el desempe\u00f1o es fundamental para mejorarlo. Por eso es raro encontrar una empresa que no se gu\u00ede por alg\u00fan tipo de medici\u00f3n. Ser\u00eda como un carro sin veloc\u00edmetro y sin medidor de combustible, o un avi\u00f3n sin panel de comando. Es verdad que el hecho aislado de medir el desempe\u00f1o no asegura el \u00e9xito, pues de poco valen los indicadores del panel si las coordenadas de destino est\u00e1n incorrectas o si el piloto est\u00e1 embriagado. Pero una vez cumplidos tales requisitos b\u00e1sicos, la cuesti\u00f3n de decidir cu\u00e1les indicadores medimos y qu\u00e9 uso hacemos de la informaci\u00f3n es algo simplemente vital.<\/p>\n
A pesar de ser obvio afirmar que no debemos hacer mediciones con el prop\u00f3sito de obtener mediciones, esa es una pr\u00e1ctica muy com\u00fan en las empresas, ya que el uso de computadores y sistemas de informaci\u00f3n facilit\u00f3 mucho la medici\u00f3n, recolecci\u00f3n y almacenamiento de datos que despu\u00e9s nunca se transforman en informaci\u00f3n \u00fatil efectivamente utilizada. Porque una cosa que los computadores todav\u00eda no hacen es cuestionar si todo lo que medimos es realmente necesario, y si de hecho estamos midiendo solamente lo que es suficiente. Sin conceptos claros y definiciones correctas sobre qu\u00e9 medir y qu\u00e9 uso dar a las mediciones, es muy probable que estemos cometiendo un error doble: acumulando muchos datos innecesarios y al mismo tiempo no contando con informaci\u00f3n relevante.<\/p>\n
Por eso no es nada raro encontrar empresas que tienen su sistema de informaci\u00f3n saturado de datos, pero que son incapaces de responder correctamente a la simple pregunta \u201c\u00bfcu\u00e1les de nuestros productos contribuyen m\u00e1s para la rentabilidad del negocio?\u201d. Esto porque, en la triste realidad de la absoluta mayor\u00eda de las empresas, el paradigma del Reino de los Costos ha llevado a sus s\u00fabditos a dividir al sistema de negocios en peque\u00f1os feudos y subfeudos y, a partir de ah\u00ed, todos son vistos como contribuyentes igualmente importantes para la noble tarea de acumular y reportar datos minuciosos cuyo fin supremo es calcular un Indicador-Rey llamado \u201cCosto del Producto\u201d el cual, como d\u00e9spota insano, acaba llevando a todos a tomar las peores decisiones (como ya discutimos en otros art\u00edculos – ver por ejemplo: \u201cPara reducir costos, no priorice la reducci\u00f3n de costos\u201d, \u201cCosto del Producto: ya es tiempo de exorcizar este fantasma contable\u201d y \u201cEl Paradigma del Mundo del Costo\u201d).<\/p>\n
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Por lo tanto, consideremos seriamente la definici\u00f3n dada por\u00a0\u00a0 Goldratt con respecto al uso estrat\u00e9gico de las mediciones, es decir, el \u201cpara qu\u00e9\u201d de un sistema de indicadores de desempe\u00f1o (cuadro al lado). Es interesante destacar algunos puntos clave embutidos en esa brillante frase:<\/p>\n
Si adoptamos tales premisas, reconoceremos las siguientes virtudes de un indicador de desempe\u00f1o sano:<\/p>\n
Todo eso lleva a concluir que, a menos que la alta direcci\u00f3n realice un esfuerzo intencional de evaluar\u00a0 cr\u00edticamente y revisar su sistema de indicadores de desempe\u00f1o, con base en paradigmas administrativos m\u00e1s adecuados a la realidad actual de los negocios, con gran chance estar\u00e1 condenando a la empresa a un desempe\u00f1o muy por debajo de su verdadero potencial, pues las mediciones tradicionales, con enfoque esencialmente financiero y fundamentadas en el paradigma de distribuci\u00f3n de costos, adem\u00e1s de no presentar las cualidades arriba, sistem\u00e1ticamente llevan a las personas a hacer lo que es perjudicial al sistema.<\/p>\n
Un ejemplo pr\u00e1ctico, para no quedar apenas en el plano conceptual: es com\u00fan el uso del indicador \u201ctasa de utilizaci\u00f3n de activos\u201d, que hace que los recursos productivos operen continuamente, a fin de \u201cdiluir el costo fijo\u201d (parar la producci\u00f3n es tab\u00fa). El resultado t\u00edpico es que, no habiendo ventas que desoven la producci\u00f3n extra, el inventario aumenta, y con \u00e9l el costo total, incluyendo el costo de mantener producto que no se vende o descartar producto que se convirti\u00f3 en obsoleto. Que es el resultado opuesto a lo que se buscaba originalmente. Pero, como tales consecuencias estallan distantes en el tiempo y en el espacio con relaci\u00f3n a la decisi\u00f3n anteriormente tomada de continuar produciendo para aumentar la tasa de utilizaci\u00f3n del activo, aumentando adem\u00e1s el hecho de que cada parte es evaluada aisladamente, sin una visi\u00f3n sist\u00e9mica que revele la interacci\u00f3n de las mismas, la vida sigue adelante y tales p\u00e9rdidas cr\u00f3nicas acaban siendo absorbidas, planificadas y vistas como \u201cnormales\u201d.<\/p>\n
Un bello d\u00eda tal empresa implementa Lean Manufacturing y cambia a un sistema halado, produciendo apenas lo que el mercado est\u00e1 pidiendo. Los inventarios se reducen dr\u00e1sticamente, y eventualmente, no habiendo halado del mercado, no hay necesidad de producir, y la l\u00ednea para. Adem\u00e1s, a\u00fan cuando hay halado del mercado, como ahora la l\u00ednea de producci\u00f3n est\u00e1 sincronizada con el sistema kanban, ning\u00fan recurso trabajar\u00e1 en un ritmo mayor a la capacidad del cuello de botella de la l\u00ednea o arriba de la velocidad de halado del mercado. Todo eso hace que la empresa sea mucho m\u00e1s liviana, m\u00e1s \u00e1gil, m\u00e1s flexible y que responda m\u00e1s r\u00e1pido al mercado, es decir: mejor. Sin embargo, en tal empresa se mantuvieron los indicadores financieros tradicionales. Resultado: los n\u00fameros indican que el costo de producci\u00f3n aument\u00f3! (ya que el costo de la \u201cmano de obra\u201d, el \u201ccosto\u201d de las horas paradas y dem\u00e1s costos fijos ahora son asignados a una cantidad menor de unidades producidas).<\/p>\n
En conclusi\u00f3n, es posible afirmar que una forma de validar la solidez y profundidad de un proceso de cambio, es observar lo que pas\u00f3 con el sistema de indicadores que gu\u00edan las decisiones del negocio: si no hay cambio en los indicadores, entonces nada realmente cambi\u00f3.<\/p>\n
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<\/a>\u00bfY usted? \u00bfQu\u00e9 piensa sobre este tema?<\/p>\n