![\"eistein\"](\"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/wp-content\/uploads\/2016\/04\/eistein.jpg\")
<\/a>En el art\u00edculo anterior (\u201cLean aumenta el costo!\u201d) vimos un ejemplo de c\u00f3mo la adopci\u00f3n de una herramienta sin el entendimiento de la filosof\u00eda detr\u00e1s de la misma, puede causar da\u00f1os importantes en el desempe\u00f1o organizacional. Aquel fue apenas un ejemplo, pues infelizmente ya vi pasar casos similares en la implementaci\u00f3n de\u00a0 distintas herramientas de mejoramiento, en diversas empresas, y en diferentes pa\u00edses. Lo que nos lleva a pensar sobre por qu\u00e9 pasan tales cosas. La respuesta simplona ser\u00eda: \u201cPorque eran l\u00edderes incompetentes!\u201d. Pero todos esos casos que vi ocurrieron bajo la direcci\u00f3n de gestores capacitados y sinceramente empe\u00f1ados en buscar (a veces desesperadamente) un mejoramiento sustancial en los resultados de negocio. Partiendo del principio de que las personas son buenas (y adem\u00e1s no son est\u00fapidas), el camino de la explicaci\u00f3n pasa por identificar las premisas equivocadas sobre las cuales aquellos gerentes basaron sus decisiones infelices. Tratemos de buscarlas aqu\u00ed.<\/p>\nCreo que el dilema fundamental enfrentado por quien busca un crecimiento r\u00e1pido y armonioso en sus emprendimientos est\u00e1 en, por un lado, obtener resultados sustancialmente mejores (y para eso la acci\u00f3n requerida ser\u00eda promover un cambio radical en la forma como se hacen las cosas), y por otro lado evitar conflictos e incertidumbres (y para eso la acci\u00f3n requerida ser\u00eda mantener el status quo – justamente lo opuesto diametral de promover un cambio radical).<\/p>\n
Se atribuye tambi\u00e9n a Einstein la siguiente definici\u00f3n de demencia: \u201chacer siempre las mismas cosas y esperar mejores resultados\u201d. Pero el hecho es que personas mentalmente sanas hacen lo mismo, todos los d\u00edas! \u00bfPor qu\u00e9? Porque en aquella secuencia de experiencias negativas, acabamos asumiendo t\u00e1citamente dos premisas que nos parecen absolutamente v\u00e1lidas: 1) \u201cla realidad es llena de conflictos, y estos no pueden ser eliminados\u201d, y 2) \u201ctodo cambio radical genera nuevos conflictos e incertidumbres\u201d. Y porque creemos en tales premisas (sin jam\u00e1s cuestionarlas) es que resolvemos \u201cseguir empujando\u201d, buscando aplicar curitas sobre heridas infectadas, a la espera de que un d\u00eda las bacterias desistan de reproducirse.<\/p>\n La buena noticia es que podemos invalidar ambas premisas de arriba! \u00bfC\u00f3mo? Por la aplicaci\u00f3n de un m\u00e9todo innovador, que promueve cambios radicales en el status quo pero que al mismo tiempo erradica los conflictos, adem\u00e1s de anticipar y tratar las incertidumbres del cambio. Un m\u00e9todo que afirma (y demuestra ser verdad) que \u201csiempre existe una soluci\u00f3n gana-gana que elimina todo conflicto\u201d. Parece demasiado bueno para ser verdad, pero tal m\u00e9todo existe y tiene nombre y apellido: se trata del \u201cThinking Process\u201d (TP), el proceso de raciocinio l\u00f3gico de la Teor\u00eda de las Restricciones, inventado por Eli Goldratt a partir de los a\u00f1os 80 y perfeccionado a lo largo de las d\u00e9cadas siguientes.<\/p>\n El TP es el m\u00e1s poderoso m\u00e9todo de pensamiento y planificaci\u00f3n sist\u00e9mica disponible en la actualidad<\/u>, pues adem\u00e1s de fundamentarse en principios filos\u00f3ficos s\u00f3lidos, posee t\u00e9cnicas altamente eficaces para identificar con claridad y eliminar por la ra\u00edz los conflictos centrales que impiden el progreso y que deflagran una perniciosa cadena de causa y efecto, la cual acaba culminando con todo un conjunto de\u00a0\u00a0 efectos indeseables que nos atormentan el d\u00eda a d\u00eda. El TP sistem\u00e1ticamente rastrea, detecta y \u201cbombardea\u201d la restricci\u00f3n o problema central detr\u00e1s de cualquier situaci\u00f3n compleja. Adem\u00e1s, como ya explicamos en otros art\u00edculos de este blog, el TP posee herramientas (entre ellas el poderoso \u00c1rbol de Estrategia y T\u00e1ctica) que aseguran la ejecuci\u00f3n enfocada y disciplinada de los planes de acci\u00f3n resultantes del an\u00e1lisis.<\/p>\n Aqu\u00ed no hay espacio para entrar en detalles, y concluyo afirmando que las aplicaciones del TP son numerosas y valiosas, comprendiendo desde la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, planificaci\u00f3n en general, resoluci\u00f3n de problemas administrativos o t\u00e9cnicos, an\u00e1lisis y eliminaci\u00f3n de conflictos interpersonales, para citar apenas las principales aplicaciones en el campo empresarial, sin mencionar su aplicaci\u00f3n en la vida personal. Es por eso que consideramos que el TP es una herramienta indispensable para gerentes y profesionales de alto desempe\u00f1o, raz\u00f3n por la cual (hace m\u00e1s de 10 a\u00f1os) lo incluimos en nuestro programa de formaci\u00f3n de Black Belts, por ejemplo.<\/p>\n<\/a>El diagrama al lado (una \u201cnube de conflicto\u201d) resume ese dilema del mejoramiento. Albert Einstein sabiamente advirti\u00f3: \u201cNo podemos resolver nuestros problemas con la misma forma de pensamiento que usamos para crearlos\u201d. Es decir, la conquista de resultados expresivamente mejores requiere un cambio transcendental. Lo que sugiere que deber\u00eda prevalecer el lado superior del diagrama al lado. Y tal vez al inicio, con la mejor de las intenciones pero novatos en el arte de realizar cambios, inflamos el pecho y vamos avanzando, sea a palo y piedra (sin otro recurso que no sea la intuici\u00f3n), o confiados en las promesas de un pseudom\u00e9todo que s\u00f3lo m\u00e1s tarde se revela ineficaz. Exceptuando los raros golpes de suerte, es altamente probable que salgamos de tales experiencias con un sabor amargo de fracaso, pues acabamos intensificando los conflictos ya existentes, adem\u00e1s de crear nuevos conflictos. Con el pasar del tiempo, despu\u00e9s de dar algunas cabezadas del g\u00e9nero, acabamos desarrollando la reacci\u00f3n \u201cnatural\u201d de evitar los conflictos y huir de las incertidumbres del cambio<\/u>. Por lo tanto, nuestra \u201csoluci\u00f3n\u201d t\u00edpica acaba siendo privilegiar al lado inferior del diagrama, y buscamos mantener el status quo. Sin embargo, como no nos hace sentido desistir de progresar, al mismo tiempo que nos esforzamos por mantener las cosas como est\u00e1n, parad\u00f3jicamente buscamos mejores resultados dentro de las fronteras del pensamiento vigente: \u201cquien sabe ahora con m\u00e1s esfuerzo, m\u00e1s control, metas m\u00e1s agresivas, una nueva tecnolog\u00eda, un nuevo ERP, un mejor sistema de incentivos, etc., etc., etc…\u201d. Estoy seguro de que esta lista le suena familiar!<\/p>\n