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<\/a>\u00bfY usted? \u00bfQu\u00e9 piensa sobre este tema?<\/p>\nCualquier comentario ser\u00e1 muy bienvenido.<\/p>\n
Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!<\/p>\n
Circula por ah\u00ed el dicho \u00ablo que no se mide no puede administrarse\u00bb. Y muchos lo interpretan de la siguiente manera: \u00absi estamos midiendo, entonces estamos administrando\u00bb. Ledo enga\u00f1o: es perfectamente posible usar indicadores y no estar ejerciendo la verdadera gesti\u00f3n. Discuto aqu\u00ed los que, en mi opini\u00f3n, son los errores \u00abtop seven\u00bb en cuesti\u00f3n de indicadores de desempe\u00f1o organizacional. Si usted es un gerente o alto ejecutivo,\u00a0 sugiero que use esta lista como un \u00abtest de sanidad\u00bb de c\u00f3mo su empresa usa indicadores. Desde ya le adelanto que va a ser dif\u00edcil escapar ileso de este \u00abcheckup\u00bb…<\/p>\n
Error 1: S\u00f3lo analizar n\u00fameros. Deming ya alertaba que los principales n\u00fameros de un negocio son desconocidos y \u00abno conocibles\u00bb. Por ejemplo: \u00bfcu\u00e1ntas ventas estamos perdiendo debido a clientes insatisfechos o por falta de innovaci\u00f3n? Pero muchos reducen la \u201cgesti\u00f3n\u201d a la simple verificaci\u00f3n de resultados num\u00e9ricos, m\u00e1s o menos como quien controla el marcador de un juego. Eso es lo que yo llamo de gesti\u00f3n simia. Hasta un chimpanc\u00e9 es capaz de detectar si un n\u00famero subi\u00f3 o baj\u00f3. Adem\u00e1s, \u00abadministrar\u00bb con base apenas en n\u00fameros es como dirigir un autom\u00f3vil mirando apenas el espejo retrovisor. Hay ciertas cuestiones vitales que apuntan para el futuro y que son imposibles o muy dif\u00edciles de traducir num\u00e9ricamente, como por ejemplo: \u00bfEstamos realmente sintonizados con lo que est\u00e1 en la cabeza de los clientes, en sus diferentes segmentos? \u00bfConocemos profundamente sus problemas y necesidades? \u00bfCu\u00e1les son las mejores oportunidades de mercado, en este exacto momento? \u00bfTenemos respuestas atractivas para tales cosas, m\u00e1s que los competidores? \u00bfQu\u00e9 es lo que nos est\u00e1 impidiendo crecer? \u00bfCu\u00e1l es nuestro \u00abcore problem\u00bb, hoy? Y muchas otras. Por lo tanto, la cuesti\u00f3n es medir, si, pero que los n\u00fameros sean apenas una de las vertientes que se consideran con el prop\u00f3sito de lanzar luz sobre el proceso de an\u00e1lisis, reflexi\u00f3n y toma de decisiones.<\/p>\n
Error 2: S\u00f3lo usar indicadores financieros. Los resultados financieros son simplemente vitales, pero en el fondo son apenas eso: resultados. Aunque importantes y absolutamente indispensables de ser medidos y controlados, los n\u00fameros del \u00abbottom line\u00bb monetario son \u00ablagging indicators\u00bb (indicadores reactivos), pues mucha agua ya pas\u00f3 por debajo del puente cuando llegamos a los resultados de rentabilidad. Es necesario usar tambi\u00e9n los \u00ableading indicators\u00bb (indicadores proactivos) que permitan monitorear otras dimensiones vitales del negocio, tales como el nivel de innovaci\u00f3n de la empresa, la satisfacci\u00f3n de los clientes, el nivel de competencia profesional y el compromiso de los colaboradores, por citar apenas algunos ejemplos. Este fue el importante recado de Kaplan y Norton a inicio de los a\u00f1os 90, al introducir el concepto del BSC (\u00abBalanced Scorecard\u00bb). Como ya tratamos en otros art\u00edculos de este blog (entre ellos \u00abLa Paradoja de la Rentabilidad\u00bb) las empresas m\u00e1s rentables del planeta son aquellas que, parad\u00f3jicamente, no pautan sus acciones por el lucro, sino en un prop\u00f3sito central m\u00e1s noble que va m\u00e1s all\u00e1 de simplemente generar dinero. Y el conjunto de indicadores de desempe\u00f1o debe reflejar en t\u00e9rminos num\u00e9ricos este enfoque m\u00e1s amplio.<\/p>\n
Error 3: Usar indicadores de cumplimiento de metas. El concepto de administrar con base en el cumplimiento de metas predefinidas est\u00e1 tan arraigado en las mentes y corazones de la abrumadora mayor\u00eda de los administradores que estoy seguro de que lo que voy a decir aqu\u00ed ser\u00e1 considerado sacrilegio. Pero considere por un momento la posibilidad de que una empresa no establezca y no exija el cumplimiento de metas num\u00e9ricas establecidas a priori (lo que no<\/u> quiere decir que el desempe\u00f1o no sea monitoreado). Al hacer eso, algunos beneficios relevantes son inmediatamente asegurados: a) la empresa queda libre de la mediocridad, pues evita que el equipo respire aliviado y pare de esforzarse cuando se conquistan metas f\u00e1ciles de alcanzar; b) el equipo queda libre de un pesado clima de frustraci\u00f3n (as\u00ed sea despu\u00e9s de haber realizado un excelente trabajo) cuando metas irrealistas no se alcanzan. A esta altura alguien podr\u00eda argumentar: \u00abPero, \u00bfc\u00f3mo trabajar sin metas?!\u00bb. Bien, no establecer metas num\u00e9ricas no significa ausencia de objetivos. Una cosa es elaborar objetivos estrat\u00e9gicos y decidir las correspondientes t\u00e1cticas, como resultado de un amplio y profundo ejercicio de planificaci\u00f3n, y otra cosa completamente diferente es establecer arbitrariamente ciertas\u00a0 metas num\u00e9ricas, despu\u00e9s de un an\u00e1lisis superficial. Por ejemplo: \u00abaumentar sustancialmente las ventas en el canal mayorista\u00bb (objetivo estrat\u00e9gico) a trav\u00e9s de \u00abgarantizar la reposici\u00f3n en 24 horas del producto vendido y la sustituci\u00f3n de producto que no rota\u00bb (la correspondiente t\u00e1ctica) es muy diferente a\u00a0 imponer\u00a0 una meta num\u00e9rica tipo \u00abaumentar 35% de las ventas en todos los segmentos hasta Enero de 2014\u00bb. El ejemplo anterior (estrategia y t\u00e1ctica) sirve para orientar y alinear esfuerzos, mientras que el segundo ejemplo (meta num\u00e9rica), al contrario, puede disparar esfuerzos divergentes, provocar conflictos y acumular frustraciones.<\/p>\n
Aun sobre este punto, un segundo cuestionamiento podr\u00eda ser: \u00abPero sin metas el personal va a ‘holgazanear’…\u00bb. Esta objeci\u00f3n resulta de adoptar, all\u00e1 en el fondo del coraz\u00f3n, dos premisas al respecto de las personas, a saber: que \u00ablas personas son naturalmente ap\u00e1ticas con relaci\u00f3n al trabajo, y por lo tanto necesitan de est\u00edmulo externo\u00bb, y que \u00abla recompensa financiera es el mejor o principal factor de motivaci\u00f3n\u00bb. Falta espacio aqu\u00ed para elaborar sobre estos puntos ya abordados en art\u00edculos anteriores\u00a0 (vea, por ejemplo, el art\u00edculo \u201cEl Paradigma de la Indolencia Humana\u00bb); pero ambas<\/u> premisas son falsas! La verdad es que planificaci\u00f3n, buena gesti\u00f3n y obtenci\u00f3n de resultados sustentables no tiene nada que ver con el estilo vigente de declarar metas num\u00e9ricas a priori y cobrar su cumplimiento a posteriori.<\/p>\n
(contin\u00faa la pr\u00f3xima semana)<\/p>\n