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<\/a>\u00bfY usted? \u00bfQu\u00e9 piensa sobre este tema?<\/p>\nCualquier comentario ser\u00e1 muy bienvenido.<\/p>\n
Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!<\/p>\n
(continuaci\u00f3n de la edici\u00f3n anterior)<\/p>\n
Error 4. Usar indicadores de eficiencia local. Este es un s\u00edntoma del \u00abparadigma de la fragmentaci\u00f3n\u00bb, que se fundamenta en la premisa equivocada de que \u00absi cada parte realiza su funci\u00f3n, entonces el sistema como un todo estar\u00e1 operando en su punto \u00f3ptimo\u00bb. Aplicado a la estructura organizacional de una empresa, esto implica dividirla en \u00e1reas funcionales o departamentos, y enseguida definir objetivos para cada parte. Y as\u00ed sucesivamente: dentro de cada \u00e1rea (por ejemplo Producci\u00f3n) el procedimiento es el mismo, dividi\u00e9ndolo en sub\u00e1reas (por ejemplo Materiales, Manufactura, Ingenier\u00eda de Procesos, Calidad, Distribuci\u00f3n, etc.), cada cual con sus respectivos indicadores locales o espec\u00edficos (por ejemplo: nivel de inventario, tasa de utilizaci\u00f3n de activos, costo de producci\u00f3n, nivel de calidad del producto final). Lo que lleva a por lo menos dos efectos negativos: primero, las partes pierden la visi\u00f3n del flujo global de trabajo que las integra y, segundo, sus \u00abclientes\u00bb pasan a ser los respectivos indicadores locales, es decir, las partes ahora se dedican a \u00abservir\u00bb el cumplimiento u \u00aboptimizaci\u00f3n\u00bb de sus n\u00fameros aislados. Y, al contrario de la so\u00f1ada optimizaci\u00f3n del desempe\u00f1o de la empresa, el resultado inevitable<\/u> ser\u00e1 la generaci\u00f3n de conflictos internos y la suboptimizaci\u00f3n del desempe\u00f1o global! Por ejemplo: el departamento de Materiales reduce el inventario de ciertas materias primas (para mejorar su indicador de inventario), pero variaciones en el mix de demanda acaban causando paradas en el departamento de Producci\u00f3n por falta de materiales (lo que perjudica la tasa de utilizaci\u00f3n de activos y el costo unitario de manufactura); Ingenier\u00eda de Procesos implementa ideas que aumentan la velocidad de la l\u00ednea (con el fin de reducir el \u00abcosto unitario de manufactura\u00bb), pero eso deteriora el \u00edndice de calidad del producto final. Mientras todo esto pasa, all\u00e1 afuera existen clientes insatisfechos con el tiempo de respuesta y la disponibilidad del producto final (indicadores que, curiosamente no son responsabilidad de ninguna \u00e1rea espec\u00edfica y que por lo tanto pueden no estar siendo monitoreados). Como consecuencia, la empresa pierde oportunidades de venta y reduce su participaci\u00f3n en el mercado. La salida para tales dilemas e incoherencias consiste en identificar con claridad los procesos empresariales que cruzan e integran las diferentes \u00e1reas y departamentos y, solamente para tales procesos, definir indicadores globales<\/u> de desempe\u00f1o. Lo que inmediatamente elimina la multiplicidad de esfuerzos improductivos de recolecci\u00f3n de datos y elaboraci\u00f3n de informes, adem\u00e1s de subordinar las diferentes \u00e1reas al flujo horizontal de procesos y promover el alineamiento de los esfuerzos para dar mejor servicio al cliente final.<\/p>\n
Error 5. Usar \u00abestad\u00edstica de ascensor\u00bb. Este error resulta de confundir dos tipos distintos de variaci\u00f3n: aquellas que son puramente aleatorias e intr\u00ednsecas del proceso del cual se origina el indicador en cuesti\u00f3n (lo que llamamos de \u00abvariaci\u00f3n com\u00fan\u00bb), y la variaci\u00f3n provocada por causas espor\u00e1dicas, externas al proceso (llamada de \u00abvariaci\u00f3n especial\u00bb). Precisamente, el error est\u00e1 en confundir variaci\u00f3n com\u00fan con variaci\u00f3n especial. Explico, tomando como ejemplo un indicador de ventas: al comparar dos valores consecutivos, es altamente probable que estos sean diferentes. Tomando como referencia el primer valor, muy probablemente el segundo punto sube o baja, no como resultado de alguna acci\u00f3n espec\u00edfica que hayamos tomado antes, sino como resultado puramente aleatorio de una infinidad de causas naturales del proceso (variaci\u00f3n com\u00fan). Particularmente, si un valor se aleja razonablemente de la media, es muy probable que el pr\u00f3ximo\u00a0 valor sea \u00abatra\u00eddo\u00bb en direcci\u00f3n a la misma, ya que es alrededor de la media que se concentran la gran mayor\u00eda de los puntos. Suponga que tengamos, por mero acaso, un valor de ventas relativamente bajo. Falto de mayor conocimiento de c\u00f3mo interpretar correctamente la variabilidad del proceso de ventas, el gerente responsable reacciona a\u00a0 aquel dato aislado y decide convocar al individuo o equipo que report\u00f3 la informaci\u00f3n, aplic\u00e1ndole un rega\u00f1o o discurso exhortativo. El personal sale entonces desesperado para intentar vender m\u00e1s (pero sin tener la menor idea de cu\u00e1l haya sido su error, y mucho menos de qu\u00e9 hacer espec\u00edficamente para que las ventas aumenten). Est\u00e1 claro que, por mera cuesti\u00f3n probabil\u00edstica (sin cualquier relaci\u00f3n con el apelo del gerente o con el esfuerzo del equipo), el pr\u00f3ximo valor de las ventas ser\u00e1 mayor. Lo que produce un doble enga\u00f1o: por un lado el gerente sale convencido de su habilidad de \u00abmotivar\u00bb al personal, y por otro los vendedores se entusiasman con su \u00abcapacidad de reacci\u00f3n\u00bb. Ahora imagine la situaci\u00f3n opuesta, cuando se obtiene (por mero acaso) ventas relativamente altas. De nuevo el gerente reacciona y, para no dar a entender que es un jefe que s\u00f3lo ve el lado malo de las cosas, decide elogiar y premiar al individuo o equipo responsable por el buen resultado. El personal entonces recibe de muy buen agrado el reconocimiento, pero sin tener la menor idea de qu\u00e9 es lo que hicieron de diferente para conquistar tal honra. Nuevamente entra en escena la Se\u00f1ora Probabilidad, y est\u00e1 claro que el pr\u00f3ximo valor de ventas ser\u00e1 menor que el anterior. Lo que lleva a aquel gerente a concluir que no se puede elogiar a las personas, que ellas ya est\u00e1n muy satisfechas y sacan el pie del acelerador. Multiplique tales ocurrencias a lo largo del tiempo, y el resultado ser\u00e1 un gerente amargado y un equipo resentido y desorientado, adem\u00e1s de un proceso que presenta un desempe\u00f1o cr\u00f3nico, sin una tendencia expresiva de mejoramiento. La soluci\u00f3n para este error est\u00e1 a apenas unas pocas horas de entrenamiento, para que el gerente entienda la naturaleza de la variaci\u00f3n y sepa c\u00f3mo aplicar un criterio estad\u00edstico para interpretarla correctamente y tomar decisiones m\u00e1s acertadas.<\/p>\n
(contin\u00faa en la pr\u00f3xima edici\u00f3n)<\/p>\n