- \n
- joramiento expresivo y sustentable del desempe\u00f1o global\u201d.<\/li>\n
- El dilema de la informaci\u00f3n:<\/u> \u201cPor un lado necesito informaci\u00f3n de cada aspecto del negocio, para analizar y tomar decisiones, pero al hacer esto me bombardean con tama\u00f1o volumen de datos\u00a0 que no logro encontrar la aguja en el pajar…\u201d.<\/li>\n<\/ul>\n
El camino para la soluci\u00f3n definitiva de tales dilemas comienza con la identificaci\u00f3n de por lo menos una\u00a0 premisa inv\u00e1lida sobre la cual los mismos se apoyan. Faltar\u00eda espacio aqu\u00ed para una discusi\u00f3n m\u00e1s extensa en este sentido, de modo que voy directo para el meollo de la cuesti\u00f3n: estos tres dilemas gerenciales declarados arriba tienen su origen en el paradigma vigente de administraci\u00f3n: el fraccionamiento y manejo de la empresa a trav\u00e9s de departamentos estanques (los famosos \u201csilos\u201d o \u201cfeudos\u201d organizacionales resultantes de lo que llamo \u201cparadigma de la fragmentaci\u00f3n\u201d – ver art\u00edculos anteriores). Si no, veamos:<\/p>\n
- \n
- \u00bfPor qu\u00e9 los gerentes de alto nivel tienen que estar involucrados en las urgencias del d\u00eda a d\u00eda? (el dilema de la atenci\u00f3n). Porque los procesos interdepartamentales no est\u00e1n identificados y estandarizados, lo que inevitablemente genera mala comunicaci\u00f3n e integraci\u00f3n entre las \u00e1reas, y que finalmente resulta en urgencias e \u201cincendios\u201d.<\/li>\n
- \u00bfPor qu\u00e9 los ejecutivos tienen que controlar el desempe\u00f1o de cada departamento separadamente? (el dilema del control). Porque es as\u00ed que vemos y administramos la empresa: como un conglomerado de \u00e1reas y departamentos, y no como un sistema integrado de negocios.<\/li>\n
- \u00bfPor qu\u00e9 los ejecutivos tienen que recibir y analizar m\u00faltiples informaciones de todas las \u00e1reas? (el dilema de la informaci\u00f3n). Porque al fraccionar la empresas en \u00e1reas y departamentos aislados, desarrollamos la falsa impresi\u00f3n de que todo tiene la misma importancia, y a partir de ah\u00ed creemos que todas las partes tienen que reportar informaci\u00f3n sobre su desempe\u00f1o individual.<\/li>\n<\/ul>\n
Si profundizamos el pensamiento a partir de tales constataciones, podremos llegar a una premisa inherente al citado paradigma de la fragmentaci\u00f3n: la de que \u201ctodo resultado es generado por las \u00e1reas y departamentos de la empresa\u201d. Perm\u00edtanme afirmar que tal premisa es falsa<\/u>! En realidad, los resultados de mayor impacto para el negocio no vienen de \u00e1reas aisladas, pero si del flujo de actividades<\/u> de creaci\u00f3n de valor que cruzan las varias \u00e1reas y departamentos. Si tal flujo de actividades es repetitivo, tenemos un proceso<\/u> interdepartamental. Sin embargo, si tal flujo ocurre una \u00fanica vez, tenemos un proyecto<\/u> empresarial. Lo que nos lleva a reconocer y adoptar una nueva premisa que sustituye la anterior:<\/p>\n
![\"Gesti\u00f3n](\"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/wp-content\/uploads\/2016\/05\/Captura-de-pantalla-2016-05-19-a-las-11.39.35-a.m..png\")
<\/a><\/p>\n\u201ctodo resultado relevante es obtenido a trav\u00e9s de procesos o proyectos organizacionales\u201d. En cualquiera de los casos (procesos o proyectos), si el flujo horizontal de actividades que integran las diferentes \u00e1reas involucradas no est\u00e1 claramente identificado, estandarizado y administrado eficazmente, no ser\u00e1 posible obtener resultados consistentes, y mucho menos sustentar el mejoramiento continuo del desempe\u00f1o global. Lo que nos lleva a la conclusi\u00f3n de que la tradicional Gesti\u00f3n de Departamentos debe ser erradicada y sustituida por una metodolog\u00eda eficiente para administrar procesos y proyectos. En otras palabras, en el caso de resultados repetitivos (procesos) debemos contar con t\u00e9cnicas consistentes para estandarizar las actividades rutinarias y orientar el trabajo de los equipos de procesos; en el caso de resultados puntuales (proyectos) debemos contar con t\u00e9cnicas consistentes para estandarizar la forma como planeamos y ejecutamos proyectos eficazmente, orientando el trabajo de las equipos de proyectos (lo que acaba siendo tambi\u00e9n un proceso de Administraci\u00f3n de Proyectos). Por lo tanto, visto de modo amplio, la Gesti\u00f3n por Procesos es el ant\u00eddoto contra la Gesti\u00f3n de Departamentos. Como ya afirmamos en art\u00edculos anteriores, implementar la Gesti\u00f3n por Procesos no significa cometer el error craso de la \u201cReingenier\u00eda de Procesos\u201d, que predicaba la \u201cdestrucci\u00f3n\u201d de los departamentos. Eso siempre supimos que no funciona. \u00a0Se trata de subordinar la estructura vertical de departamentos y colocarla a servicio del flujo horizontal de creaci\u00f3n de valor, integr\u00e1ndolos efectivamente a trav\u00e9s de procesos empresariales estandarizados.<\/p>\n
Contemplar a la empresa de esa manera global y sist\u00e9mica inmediatamente trae a la luz la cuesti\u00f3n de c\u00f3mo administrar la rutina de trabajo en ese nuevo ambiente. \u00bfC\u00f3mo acompa\u00f1ar de manera simple y eficaz el desempe\u00f1o de procesos y proyectos? \u00bfCu\u00e1les indicadores deben tener seguimiento? \u00bfQu\u00e9 debemos hacer para que funcionen como herramientas para alinear los esfuerzos del personal y orientarlos a tomar decisiones correctas, que mejoren el desempe\u00f1o global? Estas y otras cuestiones trataremos de responder en la pr\u00f3xima edici\u00f3n. Est\u00e9 atento!<\/p>\n