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<\/a>\u00bfY usted? \u00bfQu\u00e9 piensa sobre este tema?<\/p>\nCualquier comentario ser\u00e1 muy bienvenido.<\/p>\n
Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!<\/p>\n
La afirmaci\u00f3n arriba puede parecer absurda o hasta mismo impactante, porque el paradigma vigente ense\u00f1a que, para una dada unidad de producto, \u201cCosto + Margen = Precio\u201d. Dentro del \u201cMundo del Costo\u201d tal ecuaci\u00f3n hace perfecto sentido. \u201cCosto\u201d aqu\u00ed es el consagrado \u00abcosto unitario total del producto\u00bb‘, y resulta de la suma de dos rubros: CTV: Costo Totalmente Variable (la palabra \u201ctotalmente\u201d significa que en este valor entran solamente los costos que realmente var\u00edan con cada unidad vendida – no incluyendo, por lo tanto, la \u201cmano de obra directa\u201d) y GO(un): el valor de gasto distribuido a cada unidad del producto en cuesti\u00f3n (es decir, el prorrateo del Gasto Operacional total distribuido bajo alg\u00fan criterio arbitrario, a las unidades del producto). Sobre este Costo Unitario del Producto aumentamos un \u201cmargen compensador\u201d para llegar a un \u201cprecio justo\u201d, el cual enseguida tratamos de imponer al mercado. El problema aqu\u00ed es que tal pr\u00e1ctica, verdadera vaca sagrada de la administraci\u00f3n, es contraproducente porque puede disparar dos formas de perder rentabilidad: por un lado, perder ventas de clientes que no est\u00e1n dispuestos a pagar el tal \u201cprecio justo\u201d, y por otro, perder dinero de clientes que, por dar mucho valor al producto, estar\u00edan dispuestos a pagar m\u00e1s all\u00e1 del \u201cprecio justo\u201d.<\/p>\n
A esta altura alguien puede cuestionar: \u201cpero si vendemos por menos sacrificamos el margen!\u201d. Para responder a esto y tener una percepci\u00f3n m\u00e1s exacta de la realidad, tenemos que \u201cpensar fuera de la caja\u201d, es decir, adoptar un nuevo paradigma: el \u201cMundo del Throughput\u201d. Para no redundar en lo que ya hemos discutido en ediciones anteriores, recomiendo al lector que lea como introducci\u00f3n los siguientes art\u00edculos de este blog: \u201cEl Paradigma del Mundo de los Costos\u201d y \u201cCosto del Producto: ya es tiempo de exorcizar este fantasma contable\u201d.<\/p>\n
Regresando a la reserva levantada al inicio del p\u00e1rrafo anterior: la primera reflexi\u00f3n a hacer es si la raz\u00f3n por la cual estamos en el negocio es \u201casegurar el margen unitario\u201d o \u201cgenerar dinero\u201d. En el Mundo del Costo esas dos cosas parecen sin\u00f3nimas. Pero en el Mundo del Throughput podemos ver claramente que no. Explico: la idea de que si vendemos con margen unitario bajo o cero no seremos rentables es falsa, porque se apoya en una premisa igualmente falsa: la de que la venta de una unidad de producto s\u00f3lo genera rentabilidad si el precio de venta supera su costo unitario total. En realidad, basta que una unidad de producto se venda por un precio arriba de su CTV, que \u00e9sta ya comienza a contribuir con una entrada real de dinero en el sistema de negocio. Esta contribuci\u00f3n es lo que llamamos de \u201cthroughput unitario\u201d generado por la venta (Throughput unitario = Precio de Venta – CTV). Si hay mercado para generar Throughput Total suficiente para cubrir el Gasto Operacional Total, seremos rentables, as\u00ed sea vendiendo producto con \u00abmargen unitario\u00bb bajo, cero, o hasta negativo!<\/p>\n
Para ilustrar este punto, usemos un ejemplo did\u00e1ctico (si desea, compruebe con su propio c\u00e1lculo): suponga que una unidad de negocios fabrica y vende un \u00fanico producto, cuyo costo totalmente variable CTV(un)=12,00 con precio de venta PV(actual)=25,00 y demanda mensual D(actual)=10.000. Su gasto operacional mensual actualmente es de 100.000,00. Por lo tanto, por el an\u00e1lisis tradicional de costos, distribuyendo el GO total a las 10.000 unidades, tenemos un prorrateo unitario GO(un)= 10,00, que sumado al CTV resulta en un costo unitario total C(un)=22,00. Por lo tanto el margen de rentabilidad del producto es MG= 25,00 – 22,00 = 3,00. As\u00ed, esta empresa est\u00e1 generando 30.000,00 de rentabilidad neta cada mes. Ahora suponga que aparezca un distribuidor que quiere hacer negocio con el producto, compr\u00e1ndolo al por mayor. \u00c9l ofrece comprar 8.000 unidades por mes, pero exige un descuento importante que le asegure rentabilidad: propone PV= 17,00 (32% de descuento!). Sin embargo, para aumentar la producci\u00f3n mensual de 10.000 para 18.000 (casi el doble) ser\u00e1 necesario aumentar el GO mensual en 25.000,00; por lo tanto el GO total pasar\u00eda para 125.000,00. El c\u00e1lculo tradicional, basado en la Contabilidad de Costos, decidir\u00eda sobre la viabilidad de la propuesta calculando el costo unitario del producto en la nueva condici\u00f3n de negocio, para enseguida verificar cu\u00e1l ser\u00eda el margen del producto con descuento. El prorrateo del costo fijo total ahora ser\u00eda GO(un)= 125.000\/18.000= 6,94. Aumentando el CTV de 12,00 el costo unitario total ser\u00eda C(un)= 18,94. De donde se concluye, por el an\u00e1lisis tradicional, que el margen del producto con descuento ser\u00eda negativo: ML(un)= 17,00 – 18,94= -1,94. Por lo tanto, el negocio con el distribuidor generar\u00eda una p\u00e9rdida de 8.000 x (-1,94) = -15.520,00. La respuesta, evidentemente, ser\u00eda decir \u201cno\u201d y pedir a ese \u201cmercenario\u201d que vaya a ofrecer malos negocios a fabricantes que no saben calcular sus costos.<\/p>\n
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Veamos ahora a qu\u00e9 conclusi\u00f3n llegar\u00edamos analizando la misma situaci\u00f3n con la Contabilidad de Throughput. Si el CTV=12,00 entonces cada unidad vendida generar\u00eda throughput unitario T(un)= 17,00 – 12,00= 5,00. Por lo tanto el throughput mensual ser\u00eda de T(total)= 8.000 x 5,00= 40.000. Esto m\u00e1s que compensa el aumento de 25.000 en el GO total. Por lo tanto, el negocio con el distribuidor aumentar\u00eda 15.000 sobre la rentabilidad neta mensual, que pasar\u00eda a ser de 45.000,00 (un aumento de 50% en la rentabilidad). Excelente negocio! En vez de \u201cdespachar\u201d al distribuidor por la puerta del fondo, lo invitar\u00edamos para un almuerzo en un restaurante de lujo, para celebrar el contrato. Llegamos as\u00ed a una decisi\u00f3n diametralmente opuesta a la indicada por la Contabilidad de Costos.<\/p>\n
\u00bfCu\u00e1l fue el problema con el c\u00e1lculo tradicional? \u00bfPor qu\u00e9 la Contabilidad de Costos nos llev\u00f3 a perder una buena oportunidad de aumentar la rentabilidad? Por culpa del prorrateo del costo fijo, necesario para llegar al \u201ccosto unitario del producto\u201d. Fue ah\u00ed que nuestra visi\u00f3n de negocio fue distorsionada!<\/p>\n
Adem\u00e1s, y para concluir: precio y costo son par\u00e1metros financieros cuyos or\u00edgenes son, de hecho, completamente independientes. Costo tiene que ver con la creatividad y capacidad t\u00e9cnica de producci\u00f3n (algo interno a la empresa), mientras que precio tiene que ver con la atractividad o percepci\u00f3n de valor a los ojos del cliente (algo externo a la empresa). La cuesti\u00f3n central es cu\u00e1nto podemos ser rentables practicando cierto tipo de precio en el mercado, y para responder correctamente a esto no tenemos que, y no debemos calcular el \u201ccosto unitario del producto\u201d usando la tradicional distribuci\u00f3n de costos fijos, la cual es extremadamente complicada, innecesaria y distorsiona nuestra percepci\u00f3n de la realidad. Recomiendo, por lo tanto, que usted adopte el paradigma del Throughput y deje de usar el concepto de \u201ccosto unitario del producto\u201d, haciendo con esa vaca sagrada de la Contabilidad de Costos una deliciosa parrillada!<\/p>\n