![\"Captura](\"http:\/\/qualiplus.com.br\/wp-content\/uploads\/2015\/07\/Captura-de-pantalla-2015-07-27-a-las-18.03.10.png\")
<\/a>\u00bfY usted? \u00bfQu\u00e9 piensa sobre este tema?<\/p>\nCualquier comentario ser\u00e1 muy bienvenido.<\/p>\n
Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!<\/p>\n
Cosa peligrosa es pilotear una aeronave con base en coordenadas equivocadas: donde se supon\u00eda encontrar una pista de llegada, es posible toparse contra una monta\u00f1a rocosa. Sin embargo, es exactamente eso lo que hacen la mayor\u00eda de las empresas, cuando su direccionamiento y gesti\u00f3n est\u00e1n basados en metas num\u00e9ricas establecidas a priori, en el cl\u00e1sico ejercicio de \u00abbudget\u00bb anual.<\/p>\n
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A cada a\u00f1o, gerentes de todas las \u00e1reas inician una pr\u00e1ctica que, si no fuera por el elevado nivel de tensi\u00f3n, podr\u00eda compararse a un ritual de numerolog\u00eda. Se inician elaborados ejercicios de previsi\u00f3n de metas que, una vez establecidas, pasar\u00e1n a servir como referencia para juzgar si hay buena gesti\u00f3n y, consecuentemente, evaluar el desempe\u00f1o y remuneraci\u00f3n del personal.<\/p>\n
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Este intrincado proceso, cuyo \u00e9nfasis t\u00edpico est\u00e1 en la definici\u00f3n num\u00e9rica de niveles de ventas y costos (y no en el an\u00e1lisis profundo y elaboraci\u00f3n de los proyectos organizacionales prioritarios) puede durar hasta dos o tres meses, y as\u00ed se consume entre 16 a 25% del tiempo productivo de los gerentes y dem\u00e1s personas directamente involucradas. Enseguida, a lo largo del a\u00f1o, ejecutivos y gerentes dedican buena parte del tiempo restante para revisar las variaciones con relaci\u00f3n a las metas (por lo general, totalmente aleatorias) y a iludirse con las infundadas justificativas (presentadas bajo presi\u00f3n) cuanto a las causas detr\u00e1s de las variaciones, sean estas positivas o negativas. Inmediatamente despu\u00e9s de tales revisiones, gerentes y sus subordinados disparan acciones de reacci\u00f3n sobre las variaciones negativas (lo que puede aumentar a\u00fan m\u00e1s el nivel de tensi\u00f3n y entrop\u00eda) o se acomodan y respiran aliviados caso las variaciones sean positivas (lo que puede dar margen a un peligroso letargo empresarial). Y as\u00ed nos aproximamos del fin de a\u00f1o, cuando un nuevo ciclo de ejercicio cabal\u00edstico vuelve a repetirse, desperdiciando una parte brutal del valioso tiempo de gerentes y profesionales. Y peor: cualquiera que sea el resultado final positivo o negativo, los que encabezan tales pr\u00e1cticas salen convencidos de que ejercieron bien su papel como gestores…<\/p>\n
Cuestiono enseguida tanto el origen como la fundamentaci\u00f3n conceptual detr\u00e1s del proceso de elaboraci\u00f3n anual de metas num\u00e9ricas, para despu\u00e9s sugerir una ruta de escape de esa que es una genuina y discreta plaga empresarial.
\nEn primer lugar, el origen de esa pr\u00e1ctica viene de una interpretaci\u00f3n equivocada del MBO (Management by Objectives) propuesto por Peter Drucker en los a\u00f1os 50. Una cosa es involucrar a los colaboradores en la definici\u00f3n de los objetivos organizacionales y apoyarlos en la realizaci\u00f3n de los planos (que es la idea central del MBO) y otra cosa completamente diferente es la definici\u00f3n arbitraria de metas por la alta gerencia y la insana cobranza de cumplimiento de las mismas, impuesta al personal.<\/p>\n
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En segundo lugar, centrar la gesti\u00f3n en la definici\u00f3n a priori y cobranza a posteriori de metas num\u00e9ricas es una pr\u00e1ctica administrativa fundamentalmente equivocada porque asume t\u00e1citamente diversas premisas inv\u00e1lidas, a saber:<\/p>\n
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\u2022 \u00abPodemos prever el futuro\u00bb. Sin justificativa racional, los que imponen metas arbitrarias a su personal asumen que pueden siempre estimar, con razonable precisi\u00f3n, cu\u00e1nto es posible mejorar un resultado, cualquiera que este sea, en toda y cualquier situaci\u00f3n. Un m\u00ednimo de raciocinio l\u00f3gico es suficiente para revelar que no tenemos tal capacidad de futurolog\u00eda.<\/p>\n
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\u2022 \u00abSiempre ser\u00e1 posible alcanzar las metas\u00bb. Es decir: se asume que, por alg\u00fan misterioso y desconocido mecanismo, los recursos y las circunstancias se ajustar\u00e1n favorablemente para cumplir las metas impuestas por la direcci\u00f3n. Muchos van aun m\u00e1s all\u00e1, creyendo que cuanto m\u00e1s desafiantes sean las metas, m\u00e1s ser\u00e1 posible mejorar. Sin embargo, dice la raz\u00f3n que todo sistema tiene un l\u00edmite m\u00e1ximo de desempe\u00f1o, y si la restricci\u00f3n que impide el avance no es detectada y correctamente tratada, la simple imposici\u00f3n de metas no causar\u00e1 m\u00e1s que frustraci\u00f3n a las personas involucradas.<\/p>\n
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\u2022 \u00abLas metas que proponemos nunca son conservadoras\u00bb. Por otro lado, se asume igualmente que el verdadero potencial de un proceso es conocido, de modo que las metas colocadas nunca dejar\u00e1n sin explotar una oportunidad de mejoramiento. Lo que obviamente no se sustenta como verdadero, y el resultado final de imponer sucesivamente metas num\u00e9ricas conservadoras puede ser tan solamente instituir la mediocridad en la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
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\u2022 \u00abLas metas num\u00e9ricas orientan a las personas\u00bb. Esta premisa es falsa porque invierte la realidad de las cosas: en vez de considerar que las acciones son las que generan los n\u00fameros, asume que los n\u00fameros (metas) son los que producir\u00e1n un efecto tipo \u00abprofec\u00eda auto-realizable\u00bb y m\u00e1gicamente llevar\u00e1n a los resultados previamente establecidos. Vale la pena aqu\u00ed constatar lo obvio: objetivos y planes de acci\u00f3n claros y bien fundamentados son lo que de hecho orientan a las personas, pero metas num\u00e9ricas arbitrarias establecidas a priori las acaban confundiendo, porque las metas no dicen absolutamente nada al respecto de c\u00f3mo alcanzarlas, mientras que los planes de acci\u00f3n, si.<\/p>\n
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Se podr\u00eda decir m\u00e1s sobre la imposici\u00f3n de metas num\u00e9ricas (vea otros art\u00edculos relacionados en el blog) pero creo que esto es suficiente para demostrar que tal pr\u00e1ctica es un infortunado ejercicio de futilidad.<\/p>\n
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*FINAL DE LA PARTE 1 DE 2. En la pr\u00f3xima edici\u00f3n continuaremos y concluiremos, explicando c\u00f3mo se puede administrar sin la camisa de fuerza del \u00abbudget\u201d anual. No se pierda!<\/p>\n