A esta altura, aquellos que han fundamentado su estilo de gesti\u00f3n en torno a la elaboraci\u00f3n y control del budget anual deben estar preguntando: \u00abPero entonces \u00bfc\u00f3mo administrar?!\u00bb.<\/p>\n
Para responder esta importante cuesti\u00f3n, antes de nada es necesario dejar claro los siguientes puntos:<\/p>\n
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- Eliminar el budget no significa eliminar la planificaci\u00f3n. Planear los pr\u00f3ximos pasos de innovaci\u00f3n y mejoramiento es simplemente vital, y se debe realizar de modo participativo, involucrando todos los niveles de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n
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- Eliminar el budget no significa quedarse sin objetivos. Meta num\u00e9rica es una cosa, objetivo es otra. Una cosa es declarar \u00abReducir el costo de materiales en 20% hasta el 31\/Diciembre\u00bb (una meta num\u00e9rica) y otra cosa es decir \u00abReducir el \u00edndice de desperdicio de materia prima A\u00bb (un objetivo). Note que la diferencia es sutil, sin embargo important\u00edsima. La meta viene con una fachada de precisi\u00f3n y objetividad, pero carece de fundamentaci\u00f3n racional (como ya vimos anteriormente). El objetivo tiene apariencia de \u00abvago\u00bb o \u00abindefinido\u00bb, pero contiene los tres elementos necesarios y suficientes para orientar la acci\u00f3n, pues define claramente: el sentido del mejoramiento (\u00abreducir\u00bb, en el ejemplo), el indicador num\u00e9rico de desempe\u00f1o (\u00ab\u00edndice de desperdicio\u00bb) y el foco de la acci\u00f3n (\u00abmateria prima A\u00bb). Por lo general, las metas num\u00e9ricas son hijas de la uni\u00f3n incestuosa del pensamiento superficial con la arbitrariedad, mientras que los objetivos son fruto de la bendecida alianza entre la planificaci\u00f3n (m\u00e9todo estructurado) y el an\u00e1lisis (aplicaci\u00f3n de herramientas para toma de decisi\u00f3n).<\/li>\n<\/ul>\n
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- Eliminar el budget no significa eliminar el control. Acompa\u00f1amiento y control es fundamental, pero no para se\u00f1alar culpables y vociferar \u00f3rdenes de reacci\u00f3n, sino para apoyar al equipo e identificar acciones correctivas a lo largo de la ejecuci\u00f3n. Como vimos, la declaraci\u00f3n de un objetivo presupone la definici\u00f3n de un indicador num\u00e9rico, cuyo nivel y tendencia deben ser monitoreados y asociados al avance del correspondiente plan de acci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n
Aclarados los aspectos arriba, recomiendo los siguientes pasos b\u00e1sicos para librarse de la camisa de fuerza del budget anual y hacer que la organizaci\u00f3n se embarque en la emocionante y gratificante expedici\u00f3n de la Innovaci\u00f3n y Mejoramiento Continua:<\/p>\n
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- Establezca, difunda e inculque la ideolog\u00eda empresarial (valores y misi\u00f3n, especialmente) en t\u00e9rminos simples, claros e inequ\u00edvocos (vea en el blog otros art\u00edculos con tips importantes sobre eso). Este paso cr\u00edtico lanzar\u00e1 las bases de una cultura de excelencia.<\/li>\n<\/ul>\n
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- Analice cr\u00edticamente las pol\u00edticas y pr\u00e1cticas de la organizaci\u00f3n, y erradique aquellas que contradicen la ideolog\u00eda empresarial. Eso se\u00f1alar\u00e1 claramente a los colaboradores que la declaraci\u00f3n de valores no es mero discurso.<\/li>\n<\/ul>\n
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- Inicie un proceso de planificaci\u00f3n sistem\u00e1tico y participativo, que responda claramente a las cinco preguntas fundamentales del Mejoramiento: 1) \u00bfPor qu\u00e9 cambiar?; 2) \u00bfQu\u00e9 cambiar?; 3) \u00bfQu\u00e9 direcci\u00f3n dar al cambio?; 4) \u00bfC\u00f3mo aterrizar el cambio en el nivel operacional?; 5) \u00bfC\u00f3mo sustentar el proceso de mejoramiento continuo?. El entregable final de tal proceso de pensamiento deber\u00e1 ser un conjunto absolutamente coherente de proyectos estrat\u00e9gicos e iniciativas de mejoramiento perfectamente alineados, con sus respectivos planes de acci\u00f3n, l\u00edderes y objetivos mensurables, los cuales deben ser ejecutados de manera priorizada y disciplinada, adem\u00e1s de ser sistem\u00e1ticamente acompa\u00f1ados desde el nivel operacional hasta el nivel directivo. Esto transformar\u00e1 radicalmente el nivel de desempe\u00f1o del sistema de negocios, de un barco desconcertado navegando al sabor de las ondas del mercado, a un misil teleguiado con precisi\u00f3n quir\u00fargica.<\/li>\n<\/ul>\n
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- Estructure el trabajo de equipo en todos los niveles jer\u00e1rquicos de la organizaci\u00f3n y capacite cada tipo de equipo (peque\u00f1os grupos voluntarios, equipos de procesos, equipos de proyectos y equipo gerencial) con las metodolog\u00edas anal\u00edticas apropiadas. Esto formar\u00e1 un ej\u00e9rcito de profesionales de elite, comprometidos con la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n
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- Abandone el paradigma de la Gesti\u00f3n por Departamentos y adopte la Gesti\u00f3n por Procesos, implementando la estandarizaci\u00f3n integrada de los procesos empresariales (que es completamente diferente de las t\u00edpicas \u00abislas no-comunicantes\u00bb de procesos departamentales), subordinando la estructura vertical al flujo horizontal de creaci\u00f3n de valor para los clientes y dem\u00e1s partes interesadas. Aseg\u00farese de que el alcance de los procesos primarios se extienda desde la investigaci\u00f3n de mercado, pasando por el desarrollo de nuevos productos, producci\u00f3n, comercializaci\u00f3n y distribuci\u00f3n. Esto har\u00e1 la diferencia entre tener la empresa como un mero aglomerado de \u00e1reas con objetivos conflictivos, a contar con un sistema integrado de negocios, en el verdadero sentido del t\u00e9rmino.<\/li>\n<\/ul>\n
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- Incorpore a los procesos empresariales cr\u00edticos las mejores contribuciones de los principales abordajes de Mejoramiento Continuo: Teor\u00eda de las Restricciones, Sistema Lean de Producci\u00f3n y Seis Sigma. Esto institucionalizar\u00e1 el uso sistem\u00e1tico de t\u00e9cnicas poderosas y la continua generaci\u00f3n de valioso know-how, no apenas metodol\u00f3gico sino tambi\u00e9n tecnol\u00f3gico.<\/li>\n<\/ul>\n
El desaf\u00edo mental y organizacional recomendado aqu\u00ed es muy grande. Requiere confianza en las personas, pasi\u00f3n por hacer las cosas con excelencia, y el ejercicio de verdadero liderazgo. En compensaci\u00f3n, las gratas sorpresas en el camino y la conquista de resultados inimaginables son cosas pr\u00e1cticamente seguras!<\/p>\n
- Incorpore a los procesos empresariales cr\u00edticos las mejores contribuciones de los principales abordajes de Mejoramiento Continuo: Teor\u00eda de las Restricciones, Sistema Lean de Producci\u00f3n y Seis Sigma. Esto institucionalizar\u00e1 el uso sistem\u00e1tico de t\u00e9cnicas poderosas y la continua generaci\u00f3n de valioso know-how, no apenas metodol\u00f3gico sino tambi\u00e9n tecnol\u00f3gico.<\/li>\n<\/ul>\n
- Abandone el paradigma de la Gesti\u00f3n por Departamentos y adopte la Gesti\u00f3n por Procesos, implementando la estandarizaci\u00f3n integrada de los procesos empresariales (que es completamente diferente de las t\u00edpicas \u00abislas no-comunicantes\u00bb de procesos departamentales), subordinando la estructura vertical al flujo horizontal de creaci\u00f3n de valor para los clientes y dem\u00e1s partes interesadas. Aseg\u00farese de que el alcance de los procesos primarios se extienda desde la investigaci\u00f3n de mercado, pasando por el desarrollo de nuevos productos, producci\u00f3n, comercializaci\u00f3n y distribuci\u00f3n. Esto har\u00e1 la diferencia entre tener la empresa como un mero aglomerado de \u00e1reas con objetivos conflictivos, a contar con un sistema integrado de negocios, en el verdadero sentido del t\u00e9rmino.<\/li>\n<\/ul>\n
- Estructure el trabajo de equipo en todos los niveles jer\u00e1rquicos de la organizaci\u00f3n y capacite cada tipo de equipo (peque\u00f1os grupos voluntarios, equipos de procesos, equipos de proyectos y equipo gerencial) con las metodolog\u00edas anal\u00edticas apropiadas. Esto formar\u00e1 un ej\u00e9rcito de profesionales de elite, comprometidos con la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n
- Inicie un proceso de planificaci\u00f3n sistem\u00e1tico y participativo, que responda claramente a las cinco preguntas fundamentales del Mejoramiento: 1) \u00bfPor qu\u00e9 cambiar?; 2) \u00bfQu\u00e9 cambiar?; 3) \u00bfQu\u00e9 direcci\u00f3n dar al cambio?; 4) \u00bfC\u00f3mo aterrizar el cambio en el nivel operacional?; 5) \u00bfC\u00f3mo sustentar el proceso de mejoramiento continuo?. El entregable final de tal proceso de pensamiento deber\u00e1 ser un conjunto absolutamente coherente de proyectos estrat\u00e9gicos e iniciativas de mejoramiento perfectamente alineados, con sus respectivos planes de acci\u00f3n, l\u00edderes y objetivos mensurables, los cuales deben ser ejecutados de manera priorizada y disciplinada, adem\u00e1s de ser sistem\u00e1ticamente acompa\u00f1ados desde el nivel operacional hasta el nivel directivo. Esto transformar\u00e1 radicalmente el nivel de desempe\u00f1o del sistema de negocios, de un barco desconcertado navegando al sabor de las ondas del mercado, a un misil teleguiado con precisi\u00f3n quir\u00fargica.<\/li>\n<\/ul>\n
- Analice cr\u00edticamente las pol\u00edticas y pr\u00e1cticas de la organizaci\u00f3n, y erradique aquellas que contradicen la ideolog\u00eda empresarial. Eso se\u00f1alar\u00e1 claramente a los colaboradores que la declaraci\u00f3n de valores no es mero discurso.<\/li>\n<\/ul>\n
- Establezca, difunda e inculque la ideolog\u00eda empresarial (valores y misi\u00f3n, especialmente) en t\u00e9rminos simples, claros e inequ\u00edvocos (vea en el blog otros art\u00edculos con tips importantes sobre eso). Este paso cr\u00edtico lanzar\u00e1 las bases de una cultura de excelencia.<\/li>\n<\/ul>\n
- Eliminar el budget no significa eliminar el control. Acompa\u00f1amiento y control es fundamental, pero no para se\u00f1alar culpables y vociferar \u00f3rdenes de reacci\u00f3n, sino para apoyar al equipo e identificar acciones correctivas a lo largo de la ejecuci\u00f3n. Como vimos, la declaraci\u00f3n de un objetivo presupone la definici\u00f3n de un indicador num\u00e9rico, cuyo nivel y tendencia deben ser monitoreados y asociados al avance del correspondiente plan de acci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n
- Eliminar el budget no significa quedarse sin objetivos. Meta num\u00e9rica es una cosa, objetivo es otra. Una cosa es declarar \u00abReducir el costo de materiales en 20% hasta el 31\/Diciembre\u00bb (una meta num\u00e9rica) y otra cosa es decir \u00abReducir el \u00edndice de desperdicio de materia prima A\u00bb (un objetivo). Note que la diferencia es sutil, sin embargo important\u00edsima. La meta viene con una fachada de precisi\u00f3n y objetividad, pero carece de fundamentaci\u00f3n racional (como ya vimos anteriormente). El objetivo tiene apariencia de \u00abvago\u00bb o \u00abindefinido\u00bb, pero contiene los tres elementos necesarios y suficientes para orientar la acci\u00f3n, pues define claramente: el sentido del mejoramiento (\u00abreducir\u00bb, en el ejemplo), el indicador num\u00e9rico de desempe\u00f1o (\u00ab\u00edndice de desperdicio\u00bb) y el foco de la acci\u00f3n (\u00abmateria prima A\u00bb). Por lo general, las metas num\u00e9ricas son hijas de la uni\u00f3n incestuosa del pensamiento superficial con la arbitrariedad, mientras que los objetivos son fruto de la bendecida alianza entre la planificaci\u00f3n (m\u00e9todo estructurado) y el an\u00e1lisis (aplicaci\u00f3n de herramientas para toma de decisi\u00f3n).<\/li>\n<\/ul>\n
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<\/a>\u00bfY usted? \u00bfQu\u00e9 piensa sobre este tema?<\/p>\n