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<\/a><\/p>\n1) La premisa fundamental<\/span> (t\u00e1citamente asumida) por detr\u00e1s de la pr\u00e1ctica de establecer (y cobrar) metas num\u00e9ricas es que \u201clas personas son acomodadas por naturaleza y por lo tanto, sin la presi\u00f3n del cumplimiento de una meta num\u00e9rica, ellas no se movilizan<\/i>\u201d. Adem\u00e1s de no ser compatible con la cultura de excelencia necesaria para ser competitivo hoy en d\u00eda (contando con personas proactivas), tal premisa es simplemente inv\u00e1lida. Por ejemplo: en un partido de f\u00fatbol con los amigos, no es necesaria ninguna meta num\u00e9rica del tipo \u201cvamos a ganar 3×0\u201d para que todos se dediquen con ah\u00ednco al juego (es claro que hay un objetivo \u2013 \u201cvencer el partido\u201d \u2013 pero no una meta num\u00e9rica). Como consultor, he liderado numerosos proyectos de mejoramiento exitosos, en los cuales establecemos solamente un objetivo inicial de mejoramiento del tipo \u201cReducir el consumo de zinc en el proceso de galvanizado\u201d, sin definir ninguna meta num\u00e9rica, y al final hemos obtenido resultados simplemente sorprendentes.<\/p>\n2) Es necesario entender que son las acciones que llevan a los n\u00fameros<\/span>, y no al contrario. Son las intervenciones que realizamos en los procesos de trabajo (despu\u00e9s de haber entendido profundamente los mismos) que producen los resultados finales deseados. El cobro de metas num\u00e9ricas por la gerencia es un s\u00edntoma siniestro de un estilo de \u201cgesti\u00f3n\u201d que se impone por el miedo, pues normalmente y no-cumplimiento viene junto a alg\u00fan tipo de castigo. Adem\u00e1s, es un tipo de \u201cdesobligaci\u00f3n\u201d de la verdadera funci\u00f3n de la gerencia, que es liderar a las personas a trav\u00e9s del conocimiento y del ejemplo. Establecer metas arbitrarias en el inicio y despu\u00e9s de alg\u00fan tiempo aparecer para hacer el cobro en una breve reuni\u00f3n de \u201cstatus review\u201d es un tipo de \u201cgesti\u00f3n ignorante\u201d, pues no requiere de la gerencia ning\u00fan conocimiento sobre la realidad del proceso o situaci\u00f3n a ser mejorada. Eso es un verdadero desastre en la actualidad, en que muchas empresas est\u00e1n en las manos de \u201cadministradores\u201d, que en verdad son simples \u201ccontroladores del score\u201d, manejando n\u00fameros en una pantalla de computadora, sin conocimiento profundo del negocio y absolutamente aislados de la realidad de sus clientes!<\/p>\n3) Imponer metas num\u00e9ricas sobre un proceso revela un profundo desconocimiento con respecto a la naturaleza de la variaci\u00f3n<\/span>. Desde el punto de vista estad\u00edstico, s\u00f3lo existen dos posibilidades sobre el estado de un proceso: o este est\u00e1 \u201cbajo control\u201d (es decir, solamente sobre el efecto de las causas intr\u00ednsecas al mismo) o est\u00e1 \u201cfuera de control\u201d (bajo el efecto de alguna causa especial, externa al proceso). Si el proceso est\u00e1 bajo control, su variaci\u00f3n ocurrir\u00e1 dentro de l\u00edmites previsibles, a menos que se realice un cambio estructural en el mismo. Y es claro que en este caso la imposici\u00f3n de una meta no contribuye en nada para el cambio. Pero si el proceso est\u00e1 \u201cfuera de control\u201d, su comportamiento se hace imprevisible, y el establecimiento de una meta sobre algo que no se puede controlar es un ejercicio de futilidad. Adem\u00e1s, en ambos casos, es grande el riesgo de traer desorientaci\u00f3n y frustraci\u00f3n a las personas involucradas, por no poder alcanzar metas desconectadas de la realidad. En otras palabras, los procesos no tienen o\u00eddos: son simplemente \u201csordos\u201d frente a la declaraci\u00f3n de metas impuestas por la gerencia.<\/p>\n4) A largo plazo, la pr\u00e1ctica de imponer metas y cobrar su cumplimiento acaba decretando la mediocridad en la organizaci\u00f3n<\/span>. Si alguien es obligado a especificar metas, y si sabe que su bono, su promoci\u00f3n o hasta su empleo dependen del cumplimiento de las mismas, es obvio que va a definir algo conservador, que sabe que con poco esfuerzo puede ser alcanzado. Tengo varios ejemplos en empresas en las cuales implementamos proyectos de mejora, cuya cultura vigente pr\u00e1cticamente oblig\u00f3 la declaraci\u00f3n de una meta num\u00e9rica (conservadora) en el inicio del proyecto, pero que al final, despu\u00e9s del estudio de las causas y acciones sobre los procesos, fueron alcanzados niveles de mejoramiento considerados \u201cimposibles\u201d, superando en mucho la meta inicial.<\/p>\nConclusi\u00f3n: movilizar a las personas para la mejora requiere apenas que establezca un objetivo claro y relevante, compuesto de tres elementos importantes: el sentido de la mejora, un indicador de desempe\u00f1o y la definici\u00f3n de cu\u00e1l proceso debe ser mejorado. No sabemos y no podemos saber exactamente cu\u00e1nto vamos a mejorar. El resultado final s\u00f3lo va a depender de las acciones de mejoramiento que se promuevan. Metas num\u00e9ricas son dispensables, y deben ser evitadas.<\/p>\n
Cualquier comentario sobre este mini-art\u00edculo es bienvenidos.<\/p>\n
Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!
\nEduardo Moura<\/p>\n
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<\/a>\u201cAumentar el volumen de ventas en 30% hasta Diciembre de 2007\u201d; \u201cReducir el costo de manufactura en 20% hasta el final del semestre\u201d… Ser\u00e1 que establecer metas num\u00e9ricas es realmente indispensable? Mi opini\u00f3n (y mire que W.E. Deming est\u00e1 de acuerdo conmigo) es que, adem\u00e1s de ser perfectamente dispensable, en la gran mayor\u00eda de los casos el establecimiento de metas num\u00e9ricas es hasta perjudicial, tanto para la empresa como para las personas involucradas en el cumplimiento de la meta! Es claro que es indispensable tener objetivos claramente definidos, y es fundamental evaluar el progreso con base en indicadores de desempe\u00f1o. Pero no necesitamos de metas num\u00e9ricas declaradas \u201ca priori\u201d para que las cosas pasen. Presento los siguientes argumentos para sustentar esta afirmaci\u00f3n osada:<\/p>\n