![\"Eduardo-Moura\"](\"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/06\/Eduardo-Moura1.jpg\")
Todav\u00eda tengo en mi biblioteca una copia envejecida del art\u00edculo de Kaplan y Norton titulado \u201cThe Balanced Scorecard \u2013 Measurements That Drive Performance\u201d, <\/em>publicado en la edici\u00f3n de Enero-Febrero de 1992 de la revista \u201cHarvard Business Review\u201d. Le\u00ed el art\u00edculo con inter\u00e9s, y lo recib\u00ed como una buena idea. Al final, en aquella \u00e9poca, en el Olimpo Ejecutivo de la absoluta mayor\u00eda de las empresas los \u00fanicos indicadores considerados eran los financieros. Era, por lo tanto, bastante saludable que indicadores relativos a los clientes, procesos y competencias internas fueran adicionados, para obtener una visi\u00f3n m\u00e1s amplia del sistema de negocio.<\/p>\nHasta entonces \u00edbamos bien… Pero la pareja de autores exager\u00f3 con la avalancha de libros que despu\u00e9s public\u00f3 sobre el tema, h\u00e1bilmente vendidos como la soluci\u00f3n m\u00e1gica para desarrollar y operacionalizar la estrategia organizacional. Y el mundo corporativo, siempre dispuesto a probar (como dec\u00eda Deming) el pr\u00f3ximo \u201cpud\u00edn instant\u00e1neo\u201d, entr\u00f3 firme en la onda – hasta porque el Balanced Scorecard BSC refuerza el paradigma vigente de \u201ccomando y control en el tope; ejecuci\u00f3n en la base\u201d, o MBO (Management by Objectives) distorsionado. Evidentemente, un mont\u00f3n de consultores tambi\u00e9n aprovech\u00f3 el embalo para ofrecer servicios de BSC (Balanced Scorecard). Y el resto de la historia est\u00e1 ah\u00ed, en los d\u00edas de hoy: la canonizaci\u00f3n del Balanced Scorecard. Quiero, sin embrago, llamar la atenci\u00f3n del amigo lector para algunas deficiencias fundamentales del BSC como se aplica hoy, aunque corra el riesgo de ser excomulgado como sacr\u00edlego que hiere o\u00eddos santos con abominables herej\u00edas.<\/p>\n
![\"balanced-scorecard-BSC-un-llamado-la-lucidez\"](\"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/07\/BSC-un-llamado-a-la-lucidez1.jpg\")
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En primer lugar, el BSC lleva a incautos administradores a confundir el desarrollo de estrategias con la identificaci\u00f3n simplista de \u201ciniciativas\u201d para alcanzar metas num\u00e9ricas arbitrariamente establecidas a priori<\/em>. Una estrategia eficaz presupone un an\u00e1lisis profundo de c\u00f3mo estamos, y c\u00f3mo est\u00e1 el complejo ambiente a nuestro alrededor, para entonces derivar y priorizar cuidadosamente las estrategias y t\u00e1cticas necesarias para avanzar en direcci\u00f3n al estado ideal deseado. Es decir: los datos y hechos de la realidad actual son los que deber\u00edan ser los propulsores e inspiradores de la estrategia. Los resultados deber\u00edan venir como consecuencia de nuestras acciones estrat\u00e9gicas, y no lo opuesto, como se intenta hacer con el BSC.<\/p>\n En segundo lugar, el BSC no hace cualquier consideraci\u00f3n sobre la variabilidad y la capacidad de los procesos que acaban por determinar los resultados finales. Esto trae consigo los males de interpretar datos estad\u00edsticos ingenuamente, sea confundiendo causa com\u00fan con causa especial de variaci\u00f3n, o viceversa. En el primer caso, alimentamos falsas ilusiones o causamos m\u00e1s frustraci\u00f3n; en el segundo caso, perdemos reales oportunidades de mejora (infelizmente no hay espacio aqu\u00ed para ampliar este punto).<\/p>\n Y finalmente, lo que me parece ser la principal falla y riesgo del BSC: la falacia de la fragmentaci\u00f3n. La propuesta cascada de metas y acciones, multiplicadas en torno de los cuatro enfoques del BSC, puede repetir el error que llev\u00f3 al fracaso o a\u00a0t\u00edmidos resultados la implementaci\u00f3n del TQM\/TQC en varias organizaciones: la multiplicaci\u00f3n indiscriminada de esfuerzos y recursos, sin visi\u00f3n clara de cu\u00e1l es el foco vital prioritario en cada ciclo estrat\u00e9gico. Esto sin hablar del riesgo de que alguna empresa resuelva adoptar la\u00a0suprema fragmentaci\u00f3n de metas, sugerida en los libros de Kaplan y Norton: el establecimiento de \u201cscorecards\u201d para cada persona de la organizaci\u00f3n (!) y encima vinculados a la remuneraci\u00f3n individual.\u00a0 Este \u201ccrazy card\u201d es el equivalente de pedir al individuo (o al infeliz gerente encargado de implementar el \u201ccrazy card\u201d) que resuelva la ecuaci\u00f3n X+Y=10, donde 10 es la meta corporativa, X es la contribuci\u00f3n del individuo y Y es el mill\u00f3n de dem\u00e1s factores del sistema de negocios, los cuales est\u00e1n totalmente fuera del control de la persona. El problema central es que el BSC parte de una premisa inv\u00e1lida: la de que \u201cla suma de los \u00f3ptimos de las partes lleva al \u00f3ptimo del todo<\/em>\u201d. Sistemas complejos (como es el caso de sistemas de negocios) son interactivos, y no aditivos. Lo que cuenta es el flujo interdependiente a trav\u00e9s de las diferentes \u00e1reas, personas y procesos en toda la cadena de negocio, y no la simple suma de esfuerzos aislados y orientados al cumplimento de metas pulverizadas.<\/p>\n No hice ninguna investigaci\u00f3n sobre cuan efectivas han sido las implementaciones de BSC, pero con base en esfuerzos similares fundamentados en la misma premisa inv\u00e1lida, me arriesgo a hacer una previsi\u00f3n: la tasa de fracaso debe superar el 75%. Y un detalle siniestro: es bastante probable que la direcci\u00f3n concluya que la iniciativa fracas\u00f3 no porque la metodolog\u00eda es fundamentalmente deficiente, pero s\u00edporque las metas no han sidosuficientemente agresivas, o que falt\u00f3 mayor\u00a0 control en la ejecuci\u00f3n y cobro de los resultados, colocando a la organizaci\u00f3n en un ciclo peligrosamente vicioso. Concluyendo, y contraponi\u00e9ndomea un final tan l\u00fagubre: exhorto al colega a buscar formas superiores de desarrollo y desdoblamiento estrat\u00e9gico. En este sentido, opino (con base en decenas de talleres de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica que tuve oportunidad de facilitar en muchas empresas) que el m\u00e1s poderoso m\u00e9todo de planeaci\u00f3n disponible en la actualidad es el \u201cThinking Process\u201d, el proceso de raciocinio l\u00f3gico de la Teor\u00eda de las Restricciones (TOC). El BSC deber\u00eda permanecer en el lugar donde comenz\u00f3: un excelente panel de control, y nada m\u00e1s.<\/p>\n Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!<\/p>\n Eduardo Moura<\/p>\n BSC: un llamado a la lucidez Todav\u00eda tengo en mi biblioteca una copia envejecida del art\u00edculo de Kaplan y Norton titulado \u201cThe Balanced Scorecard \u2013 Measurements That Drive Performance\u201d, publicado en la edici\u00f3n de Enero-Febrero de 1992 de la revista \u201cHarvard Business Review\u201d. Le\u00ed el art\u00edculo con inter\u00e9s, y lo recib\u00ed como una buena idea. […]<\/p>\n","protected":false},"author":244,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[5],"tags":[],"yoast_head":"\n
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