{"id":635,"date":"2014-08-13T20:45:39","date_gmt":"2014-08-13T20:45:39","guid":{"rendered":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/?p=635"},"modified":"2014-09-02T20:15:08","modified_gmt":"2014-09-02T20:15:08","slug":"comenzar-de-nuevo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/comenzar-de-nuevo\/","title":{"rendered":"Comenzar de nuevo!"},"content":{"rendered":"

Comenzar de nuevo!<\/span><\/h2>\n
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\"Eduardo-Moura\"<\/a>En el per\u00edodo de 1950 a 1980 el mundo observ\u00f3 el surgimiento de Jap\u00f3n como potencia econ\u00f3mica mundial, conquistando mercados por la calidad de sus productos. Este fue un hecho in\u00e9dito en la historia de la humanidad, pues por la primera vez el poder econ\u00f3mico de una naci\u00f3n fue conquistado sin golpes pol\u00edticos y sin derramamiento de sangre. En los a\u00f1os siguientes, otros pa\u00edses siguieron el ejemplo, con mayor o menor \u00e9xito. Y en pr\u00e1cticamente todas las empresas del planeta, palabras como \u201ccalidad total\u201d, \u201csatisfacci\u00f3n del cliente\u201d y \u201cmejoramiento continuo\u201d se convirtieron en asunto del d\u00eda a d\u00eda. Es verdad que en muchos casos (la gran mayor\u00eda, en mi opini\u00f3n) las cosas se quedaron hasta ah\u00ed, en el nivel de las palabras. Pero en todos los continentes, independientemente de la cultura local, son numerosos los casos de l\u00edderes empresariales que supieron colocar en pr\u00e1ctica las ense\u00f1anzas de los \u201cgurus\u201d de la Calidad, y condujeron sus organizaciones a un proceso de transformaci\u00f3n, obteniendo resultados nunca antes imaginados. Mientras que, en el c\u00f3mputo general mundial, cerca de 70% de las empresas fracasaron en la implementaci\u00f3n del TQM (Total Quality Management). Y esta estad\u00edstica no ha sido menos desastrosa en el caso de metodolog\u00edas m\u00e1s recientes como la Teor\u00eda de las Restricciones, Seis Sigma y Lean. <\/span><\/p>\n

\"vamos-de-nuevo\"<\/a><\/p>\n

Los analistas inadvertidos y los oportunistas se apresuran a echar la culpa a las metodolog\u00edas, y r\u00e1pidamente pasan a proponer un nuevo modismo. Sin embargo, la verdad es que la \u201cculpa\u201d no est\u00e1 en la metodolog\u00eda, as\u00ed como la absoluta mayor\u00eda de los accidentes de tr\u00e1nsito no est\u00e1 en la tecnolog\u00eda automotriz, pero si en la imprudencia de los conductores. A decir verdad, existe un gran factor determinante que puede explicar aquella estad\u00edstica siniestra: la falta de liderazgo verdadero y visionario. Hay dos adjetivos importantes a considerar aqu\u00ed: verdadero y visionario.<\/span>
\nPrimero, liderazgo verdadero. Los verdaderos l\u00edderes empresariales son figuras raras. La enorme mayor\u00eda de las personas colocadas en la cabeza no son propiamente l\u00edderes sino administradores bien intencionados, llenos de una confianza ciega en la experiencia acumulada y en las ense\u00f1anzas que recibieron en su formaci\u00f3n acad\u00e9mica, una buena parte de las cuales est\u00e1n perdidamente obsoletas. Lo confirma nadie menos que Peter Drucker: \u201cA medida que profundizamos el conocimiento econ\u00f3mico, vemos que las premisas b\u00e1sicas de mucho de lo que se ense\u00f1a y se practica bajo el nombre de \u2018gesti\u00f3n\u2019 est\u00e1 irremediablemente desactualizado… De hecho, la mayor\u00eda de nuestras premisas sobre negocios, tecnolog\u00eda y organizaci\u00f3n tienen por lo menos 50 a\u00f1os; duraron m\u00e1s de lo que deb\u00edan… Como resultado, estamos predicando, ense\u00f1ando y practicando pol\u00edticas contraproducentes, cada vez m\u00e1s fuera de sinton\u00eda con la realidad. Tales premisas, que determinan las cosas para las cuales debemos estar atentos y cuales debemos ignorar, son normalmente mantenidas en el subconsciente de profesores, escritores y practicantes en todo el mundo. Luego, ellas son raramente analizadas, raramente estudiadas… raramente desafiadas, y hasta raramente explicitadas\u201d [1]. Un peque\u00f1o ejemplo que demuestra el hecho: la gran mayor\u00eda de los profesionales y ejecutivos toman decisiones cr\u00edticas para el negocio con base en el \u201ccosto del producto\u201d, ese intocable concepto t\u00e1citamente aceptado como vaca sagrada de la administraci\u00f3n tradicional. Sin embargo, los que saben algo sobre Teor\u00eda de las Restricciones ya aprendieron que \u201ccosto del producto\u201d es en realidad un fantasma contable que, en las actuales condiciones empresariales, puede distorsionar completamente nuestra visi\u00f3n de la realidad y llevarnos a decisiones equivocadas [2]. El verdadero l\u00edder posee varias caracter\u00edsticas distintas, pero sin duda la principal es su ideal o visi\u00f3n de largo plazo, basada en principios fundamentales. Tal caracter\u00edstica contrasta frontalmente con el estilo gerencial predominante, el cual normalmente se resume al establecimiento arbitrario y cobranza insana de metas num\u00e9ricas de corto plazo, una mala pr\u00e1ctica (infelizmente reforzada por el BSC \u2013 Balanced Scorecard) que Deming ya criticaba duramente d\u00e9cadas atr\u00e1s [3].<\/span>
\nEn segundo lugar, liderazgo visionario. Una paradoja del liderazgo (y la Historia no me deja mentir) es que la propia pasi\u00f3n que el l\u00edder tiene por sus ideales es, por un lado, la clave de su \u00e9xito, pero por otro lado lo acaba cegando para otras verdades. Los l\u00edderes empresariales, \u201cgurus\u201d y consultores se dedican apasionadamente a difundir sus ideas, pero esto muchas veces les bloquea la visi\u00f3n. Muchos ejecutivos que implementaron con \u00e9xito el TQM fallaron en absorber las contribuciones de otras metodolog\u00edas. La gran mayor\u00eda de las empresas de consultor\u00eda ofrecen a sus clientes apenas una \u00fanica forma de abordar los problemas de la organizaci\u00f3n, y la venden como se fuese una panacea milagrosa en cualquier situaci\u00f3n. Al final, para quien s\u00f3lo tiene un martillo en la mano, todas las cosas al rededor pasan a tener cara de clavo… Es el caso de las instituciones especializadas en TOC-apenas, o Seis Sigma-apenas, o Lean-apenas. El liderazgo visionario tiene tanto la humildad de reconocer que todos los m\u00e9todos de mejoramiento tienen limitaciones, como tambi\u00e9n tienen la sabidur\u00eda de combinar las mejores contribuciones de cada abordaje, en cada situaci\u00f3n espec\u00edfica. Integraci\u00f3n es la palabra clave, cuando se trata de extraer m\u00e1ximo provecho de lo que Calidad Total\/Seis Sigma, Lean, TOC y otras metodolog\u00edas tienen a ofrecer [4]. Otro aspecto importante es que el l\u00edder visionario sabe que no es eterno, y por lo tanto trata de construir un sistema que se perennice cuando \u00e9l finalmente tenga que salir de escena. Infelizmente la mayor\u00eda de los l\u00edderes no tiene esa virtud, pues sus raras cualidades tienden a inclinarlos hacia el egocentrismo, y as\u00ed su salida deja un tremendo vac\u00edo, colocando a la organizaci\u00f3n en un proceso de \u201cdesaprendizaje organizacional\u201d. Este hecho es magistralmente ense\u00f1ado en el libro \u201cBuilt to Last\u201d [5], que confronta la figura del l\u00edder carism\u00e1tico estilo \u201ctime-teller\u201d (vidente del futuro) versus el l\u00edder visionario estilo \u201cclock builder\u201d (constructor de un sistema que se auto-perpet\u00faa). En realidad, tomando en cuenta todas estas consideraciones, creo hasta optimista la estad\u00edstica de que 30% de las organizaciones tienen \u00e9xito en la implementaci\u00f3n de metodolog\u00edas de mejoramiento continuo, si definimos como \u201c\u00e9xito\u201d la obtenci\u00f3n de resultados sustentables en el largo plazo y la consolidaci\u00f3n de una cultura organizacional orientada a la excelencia.<\/span>
\nUn hecho cada vez m\u00e1s evidente es que la mayor\u00eda de los l\u00edderes empresariales que participaron del movimiento mundial por la Calidad ya se retiraron, y la nueva generaci\u00f3n que asumi\u00f3 sus lugares no sabe lo que es Calidad con C may\u00fascula. Algunos la ven como una remota materia aprendida en la universidad (en una \u00e9poca en que no ten\u00edan experiencia empresarial suficiente para apreciar la importancia del asunto); otros la asocian a una inc\u00f3moda auditoria semestral necesaria para mantener vigente alguna certificaci\u00f3n normativa; otros ya tienen una visi\u00f3n m\u00e1s amplia, pero apenas en el nivel de las pol\u00edticas y pr\u00e1cticas de la empresa (el \u201cknow-how\u201d de la Calidad), pero sin conocer los principios fundamentales o filosof\u00eda de la Calidad (el \u201cknow-why\u201d). Pero el hecho es que la Calidad contin\u00faa siendo una estrategia competitiva vital, talvez hoy m\u00e1s que nunca. Las empresas m\u00e1s competitivas son aquellas que no reconocen apenas este hecho tan obvio sino que tambi\u00e9n enfrentan el trabajo duro de hacerlo una realidad consistente. Digo esto no apenas como experimentado profesional de la Calidad, sino con base en datos estad\u00edsticos irrefutables: el proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategies, www.pimsonline.com), originado en General Electric y posteriormente mantenido por Harvard Business School es con seguridad el m\u00e1s extenso estudio realizado a partir de una base de m\u00e1s de 3.000 unidades de negocio en todo tipo de actividad , desde los a\u00f1os 60 hasta hoy en d\u00eda. Y la principal constataci\u00f3n de este estudio puede ser resumida en la siguiente frase: \u201cEn el largo plazo, el factor aisladamente m\u00e1s importante que impacta el desempe\u00f1o financiero de las unidades de negocio es la calidad de sus productos y servicios, conforme esta es percibida por sus clientes en comparaci\u00f3n con los competidores\u201d [6].<\/span>
\nPor lo tanto, es necesario recuperar y poner en pr\u00e1ctica la ense\u00f1anza de los grandes maestros de la Calidad (Deming, Juran, Ishikawa) pero sin repetir los errores del pasado. Y para no equivocarse es necesario saber integrar armoniosamente las mejores contribuciones de las m\u00e1s poderosas metodolog\u00edas de mejoramiento organizacional que hoy est\u00e1n disponibles: Teor\u00eda de las Restricciones, Lean, Seis Sigma y Gesti\u00f3n por Procesos (esta \u00faltima, que desarroll\u00e9 a partir de 1994, es mi modesta contribuci\u00f3n a la lista de metodolog\u00edas de mejoramiento…). Resumiendo: lo que muchas empresas necesitan hacer hoy es: \u00a1comenzar de nuevo!<\/span><\/p>\n

Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n! <\/span>
\nEduardo C. Moura<\/span><\/p>\n

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