{"id":754,"date":"2014-08-19T21:39:51","date_gmt":"2014-08-19T21:39:51","guid":{"rendered":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/?p=754"},"modified":"2014-09-02T20:15:04","modified_gmt":"2014-09-02T20:15:04","slug":"los-siete-pecados-de-la-excelencia-empresarial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/los-siete-pecados-de-la-excelencia-empresarial\/","title":{"rendered":"Los Siete Pecados de la Excelencia Empresarial"},"content":{"rendered":"

Los Siete Pecados de la Excelencia Empresarial<\/span><\/h2>\n
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\"Eduardo-Moura\"<\/a>Equivocarse es muy f\u00e1cil. Por lo tanto trataremos de alertar contra lo que podemos llamar los \u201csiete pecados\u201d de la Excelencia Empresarial. Como todo pecado que se aprecia, son terriblemente atractivos. Y m\u00e1s: sus practicantes, como todos los pecadores obstinados, tienden a encarar todos con mucha naturalidad. S\u00f3lo m\u00e1s tarde, cuando comienzan a cosechar las consecuencias funestas de sus actos, se miran con espanto y se preguntan: \u00abD\u00f3nde fue que nos equivocamos?!\u00bb. Por lo tanto, permanezca atento y aseg\u00farese de que su empresa no est\u00e9 incurriendo en ninguno de estos errores cl\u00e1sicos:<\/span><\/p>\n

\"los-siete-pecados-de-la-excelencia-empresarial\" 1. Activismo ingenuo: Ese \u201cpecado\u201d se origina en la creencia de que basta hacer algo diferente (estilo \u201cjust do it\u201d) para que el tan deseado cambio ocurra. Debido a esto, a lo largo de los a\u00f1os se van acumulando varios \u201cprogramas\u201d frecuentemente desconectados y hasta contradictorios. Como el propio nombre lo dice, en la ra\u00edz de ese \u00abpecado\u00bb se encuentran dos equivocaciones fundamentales: 1) la falta de un conjunto coherente de principios que den sentido a las acciones; 2) la desconsideraci\u00f3n para con la cuesti\u00f3n de la cultura organizacional, es decir, la creencia ingenua de que los mejores resultados de la excelencia empresarial pueden ser obtenidos en cualquier tipo de cultura, bastando copiar ejemplos de \u00e9xito.<\/span> 2. Enfoque comportamental equivocado: Es el extremo opuesto del activismo ingenuo. Sus practicantes reconocen que resultados duraderos no vendr\u00e1n si la cultura organizacional no se cambia. Pero a partir de ese an\u00e1lisis simplista se desencadena toda una serie de intentos de cambiar el comportamiento del personal, v\u00eda de regla con resultados irrelevantes. El error b\u00e1sico de este abordaje es no entender que cultura no es una \u00abinyecci\u00f3n\u00bb a priori, pero si un resultado a posteriori. Es decir: no se inyecta cultura en la cabeza de nadie; ella es una suma de comportamientos lentamente adquiridos en las relaciones diarias que cada uno tiene con las dem\u00e1s personas y con el propio ambiente de trabajo. Por lo tanto, los ejecutivos practicantes de este pecado cometen una doble equivocaci\u00f3n: sacan el arma equivocada y la apuntan para el blanco equivocado. Arma equivocada porque, en primer lugar, en vez de dedicarse exclusivamente a la cuesti\u00f3n comportamental, deber\u00edan concentrarse primeramente en la cuesti\u00f3n estructural, a saber: el ambiente f\u00edsico de trabajo, los procesos empresariales, los valores, pr\u00e1cticas y pol\u00edticas de la organizaci\u00f3n, las cuales se manifiestan en cada di\u00e1logo y decisi\u00f3n del d\u00eda-a-d\u00eda, y hablan mucho m\u00e1s alto que cualquier cartel fijado en la pared. Y en segundo lugar, apuntan para el blanco equivocado porque las \u00fanicas personas de la empresa que tienen de cambiar el pensamiento a priori son los propios ejecutivos! La expiaci\u00f3n de ese pecado consiste en que la alta direcci\u00f3n abrace los valores y la visi\u00f3n correcta, como prerrequisitos para identificar y promover los cambios estructurales capaces de promover, a medio y largo plazo, una cultura genuinamente orientada hacia la excelencia.\u00a0<\/span> 3. Radicalismo troglodita: Tal como fan\u00e1ticos terroristas bajo el comando de un l\u00edder radical, los practicantes de este pecado organizacional de dedican a destruir por completo el \u00abviejo paradigma\u00bb y comenzar de cero. Como ejemplos, tuvimos hace tiempo atr\u00e1s los fracasados atentados denominados \u201cdownsizing\u201d y \u201creingenier\u00eda\u201d. Ora, convengamos que no es esta la manera como las organizaciones aprenden y evolucionan. La cura del tumor maligno no est\u00e1 en la destrucci\u00f3n del paciente, sino en la detecci\u00f3n oportuna y tratamiento acertado. La innovaci\u00f3n que agrega valor para la empresa no intenta aniquilar la realidad actual. Por el contrario, se apoya en ella para identificar y eliminar los conflictos o restricciones existentes en el actual sistema, lo que har\u00e1 posible un salto de calidad en el desempe\u00f1o. El aprendizaje organizacional es esencialmente acumulativo. No se hace historia obliter\u00e1ndose el pasado.<\/span> 4. Calidad por la calidad: Consiste en meterse en un enmara\u00f1ado de actividades de auditoria, inspecciones e informes simplemente porque (seg\u00fan una interpretaci\u00f3n equivocada, en la mayor\u00eda de los casos) \u201cla norma requiere\u201d. Tal escenario es caracter\u00edstico de las empresas que aun no hicieron su abordaje de \u201cCalidad\u201d evolucionar a punto de abarcar la gesti\u00f3n del sistema de negocio como un todo. Tales empresas aun mantienen estructuras paralelas como \u00abSistema Integrado de Gesti\u00f3n\u201d (enti\u00e9ndase \u201csubsistema de requisitos normativos\u201d), Comit\u00e9 de Calidad, etc. Lamentablemente, las normas ISO han contribuido no apenas para mantener tales estructuras paralelas como tambi\u00e9n para ampliarlas, especificando nuevos \u201csistemas\u201d para medio ambiente, seguridad en el trabajo y lo dem\u00e1s que pinte enfrente. Pero si la empresa no desarrolla una manera de integrar armoniosamente tales subsistemas, subordin\u00e1ndolos a los objetivos del negocio como un todo, el resultado t\u00edpico ser\u00e1n varios esfuerzos localizados de \u201cmejoramiento\u201d, cuya suma puede ser nula o hasta negativa, pero con alto costo. No es raro el caso de empresas que tienen productos y sistemas certificados, pero que contin\u00faan con problemas serios de competitividad, perdiendo clientes y mercados. \u201cCalidad\u201d s\u00f3lo hace sentido si de hecho resulta en una ventaja competitiva para la empresa y beneficios para sus clientes.<\/span> 5. N\u00fameros \u201ca priori\u201d, cobro \u201ca posteriori\u201d: La siguiente declaraci\u00f3n debe sonar familiar: \u00abNuestras metas para este a\u00f1o son: aumentar las ventas en 33%, reducir 25% del costo operacional y elevar el nivel de entregas a tiempo para 92%\u00bb. Y, a lo largo del a\u00f1o siguen diversas reuniones de \u00abstatus review\u00bb, donde se presentan gr\u00e1ficos minuciosamente elaborados (durante semanas), con explicaciones bastante precisas sobre cualquier desv\u00edo en relaci\u00f3n a las metas. Esta pr\u00e1ctica es tan com\u00fan que muchos la entienden como la propia esencia de la administraci\u00f3n, y ni siquiera imaginan qu\u00e9 podr\u00edan hacer como alternativa. En realidad, se trata de un pernicioso vicio gerencial cuyos or\u00edgenes tienen, como contexto inmediato, una visi\u00f3n distorsionada del MBO (Management by Objectives) y, como contexto remoto, la pretensi\u00f3n milenar que tiene la raza humana de sentirse due\u00f1a del futuro. Se llega al absurdo de establecer indicadores y metas num\u00e9ricas de desempe\u00f1o para cada individuo, asumiendo que es posible aislar la contribuci\u00f3n y responsabilidad de cada individuo sobre un resultado final que es consecuencia de interacciones asombrosamente intrincadas entre personas, medio ambiente, tecnolog\u00eda, pol\u00edticas, procedimientos, mercado, gobierno y sociedad. La cura para este mal est\u00e1 en comprender que los procesos de negocio son complejos y … sordos. Es decir, ellos simplemente no reaccionan a \u00f3rdenes, discursos o imposici\u00f3n de metas arbitrarias. Por otro lado, los procesos son extremadamente sensibles, es decir, ellos reaccionan a las acciones que tomamos sobre ellos. Estas si pueden generar mejoramientos en el desempe\u00f1o. \u00bfCu\u00e1nto vamos a mejorar? No sabemos, y no podemos saber de antemano. Pero sabemos de una cosa: mejorar es siempre posible. La tasa de mejoramiento no depende de la agresividad de la meta, pero si de la calidad del an\u00e1lisis y de las acciones que efectivamente implementamos. Metas num\u00e9ricas s\u00f3lo hacen sentido si vienen de un imperativo de sobrevivencia o de un \u201cbenchmarking\u201d bien hecho. Deming estaba en lo correcto.<\/span> 6. B\u00fasqueda de poci\u00f3n m\u00e1gica: Mucha gente ya se gan\u00f3 la vida vendiendo pociones milagrosas para la ca\u00edda del cabello (si encuentran alguna que realmente funcione, av\u00edsenme!), adelgazamiento, juventud, potencia sexual, etc. \u00bfCosa del pasado? Infelizmente no. Por el contrario, en el mundo actual la cosa se agrava con el impacto de la tecnolog\u00eda sobre las personas. Vivimos en el mundo del \u201cplug & play\u201d, del \u201cfast food\u201d, del Internet en la palma de la mano. En las empresas, esto se refleja en la b\u00fasqueda de soluciones inmediatas para el problema de la competitividad. Pero como tienen una expectativa de resultados de cort\u00edsimo plazo (que acaban no pasando por una serie de factores), luego se frustran y salen en b\u00fasqueda del pr\u00f3ximo \u2018pud\u00edn instant\u00e1neo\u201d. Uno de los resultados m\u00e1s preocupantes de esto acaba siendo una masa de personas al mismo tiempo esc\u00e9pticas, desorientadas y cada vez m\u00e1s resistentes a contribuir. Como ense\u00f1a Deming en los primeros de sus 14 principios, es necesario: (a) adoptar la \u201cnueva\u201d filosof\u00eda de la excelencia empresarial (la cual viene evolucionando, pero que ya es una se\u00f1ora cincuentona) y (b) mantener constancia de prop\u00f3sito en torno de aquella filosof\u00eda. La diligente observaci\u00f3n de estos mandamientos crear\u00e1 anticuerpos contra el virus del modismo, y la empresa no se sentir\u00e1 m\u00e1s tentada a embarcar desavisadamente en canoas con hueco que no condicen con los valores de la excelencia empresarial. Por el contrario, libre del enga\u00f1o, estar\u00e1 empe\u00f1ada en el gratificante trabajo de transformar en realidad su visi\u00f3n de futuro.<\/span> 7. Colcha de retazos: Pariente pr\u00f3ximo del \u201cactivismo ingenuo\u201d y de la \u201cb\u00fasqueda de poci\u00f3n m\u00e1gica\u201d, este pecado organizacional acaba enredando a la empresa en un enmara\u00f1ado de abordajes y m\u00e9todos desconectados. Partiendo de una \u201cvisi\u00f3n herramentera\u201d de la Calidad y ajenos al principio de que \u201cla \u2018optimizaci\u00f3n\u2019 de las partes lleva a la suboptimizaci\u00f3n del sistema\u201d; los practicantes de este error buscan \u201cadiestrar\u201d a las personas en una verdadera avalancha de t\u00e9cnicas, exhort\u00e1ndolas enseguida a aplicarlas en sus actividades diarias. El resultado t\u00edpico es una inversi\u00f3n considerable en entrenamiento, pero sin el retorno esperado. Esto porque faltan en la colcha de retazos los ingredientes b\u00e1sicos de la visi\u00f3n sist\u00e9mica, enfoque priorizado y liderazgo, sin los cuales no se crean la estructura y el ambiente adecuados para que las t\u00e9cnicas florezcan y produzcan frutos consistentes.<\/span> Si su empresa consigui\u00f3 pasar ilesa por esta lista de los siete pecados empresariales, ella se encuentra en el estado de pureza organizacional necesario para ingresar en la tierra prometida de la Excelencia Empresarial…<\/span><\/p>\n

Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!<\/span> Eduardo Moura<\/span><\/p>\n

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