{"id":782,"date":"2014-09-19T15:20:03","date_gmt":"2014-09-19T15:20:03","guid":{"rendered":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/?p=782"},"modified":"2014-11-28T16:11:56","modified_gmt":"2014-11-28T16:11:56","slug":"para-reducir-costos-priorice-la-reduccion-de-costos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/para-reducir-costos-priorice-la-reduccion-de-costos\/","title":{"rendered":"Para reducir costos, no priorice la reducci\u00f3n de costos"},"content":{"rendered":"

Para reducir costos, no priorice la reducci\u00f3n de costos<\/span><\/h2>\n
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\"Eduardo-Moura\"<\/a>Este mundo est\u00e1 lleno de paradojas, y ese ah\u00ed del t\u00edtulo es uno m\u00e1s de ellos, de particular importancia en el mundo empresarial. El problema de las paradojas es que normalmente no estamos conscientes de ellas. En parte esto ocurre porque las paradojas generalmente se sustentan en paradigmas \u2013 aquellas premisas que asumimos como totalmente v\u00e1lidas y que nunca cuestionamos. Bien, perm\u00edtanme cuestionar brevemente un paradigma bastante popular ense\u00f1ado por ah\u00ed: la formulita Precio-Costo=Ganancia y la conclusi\u00f3n l\u00f3gica a la cual esta lleva: \u201cpor lo tanto, si el precio es una constante dada por el mercado, nuestra \u00fanica salida para aumentar la ganancia es reducir el costo\u201d. Y a partir de ah\u00ed, desde los m\u00e1s altos escalones del Olimpo Corporativo, se dispara una presi\u00f3n desenfrenada para reducir costos, con especial \u00e9nfasis en per\u00edodos de crisis en el mercado. Usualmente la primera medida, casi que autom\u00e1tica, es despedir \u201cmano-de-obra\u201d (evidentemente no se considera el potencial problema de que junto a cada par de manos tambi\u00e9n se va de la empresa un cerebro, con todo su conocimiento y potencial creativo). Otra acci\u00f3n bastante utilizada es el \u201cdownsizing\u201d o su versi\u00f3n eufem\u00edstica, el \u201crigthsizing\u201d: se elimina todo \u00edtem (pieza, transacci\u00f3n o producto) cuyo \u201ccosto unitario de producci\u00f3n\u201d es mayor que el precio de compra afuera, con los correspondientes despidos y cierre de \u00e1reas productivas y unidades de negocio. Y todo un rosario de providencias que llegan a detalles mundanos como eliminar el gasto de galletas y \u201ccafezinhos\u201d, y hasta comprar papel higi\u00e9nico m\u00e1s barato (!).<\/span><\/p>\n

\"para-reducir-costos-priorice-la-reduccion-de-costos\"<\/a>
\nPero si paramos para pensar, ser\u00e1 posible constatar que aquella f\u00f3rmula involucra algunas premisas inv\u00e1lidas. En primer lugar, la noci\u00f3n de que el precio del producto es una constante de mercado, cuyo valor ser\u00eda un \u201cprecio justo\u201d que recompense a la empresa por el costo que tuvo al fabricar el producto. Sin embargo, ese es un enfoque restricto, enclaustrado dentro de las fronteras de la propia empresa. Porque en realidad quien mete la mano en el bolsillo es el cliente, y la decisi\u00f3n de hacerlo est\u00e1 totalmente basada en su particular percepci\u00f3n del valor que el producto tiene para satisfacer sus necesidades, no teniendo absolutamente nada que ver con la matem\u00e1tica de levantamiento del costo unitario de manufactura y del margen de ganancia que queremos obtener. Por lo tanto, si expandimos la visi\u00f3n para el mercado all\u00e1 afuera, inmediatamente reconoceremos que hay diferentes segmentos y nichos de mercado, con diferentes percepciones de valor (y si no hay, podemos crearlos!). Veremos que estamos perdiendo ventas en segmentos cuyos clientes no pueden pagar el \u201cprecio justo\u201d, y perdiendo rentabilidad en segmentos que encuentran el \u201cprecio justo\u201d una verdadera ganga comparado al beneficio que el producto le trae. Y si nuestro producto es un \u201ccommodity\u201d y\/o si la competencia es feroz, una salida mucho m\u00e1s prometedora es movilizar la creatividad de Marketing e Ingenier\u00eda para generar diferenciaci\u00f3n y aumento de la percepci\u00f3n de valor, en vez de intentar exprimir cada centavo del costo.<\/span>
\nEn segundo lugar, el propio concepto de \u201ccosto unitario del producto\u201d es una falacia, aunque esta afirmaci\u00f3n sea chocante para muchos, como fue para mi un d\u00eda, al leer el libro \u201cThe Haystack Syndrome\u201d (El S\u00edndrome del Pajar), de Goldratt. Existe costo de materia prima o de servicios contratados, porque pagamos a los proveedores de los mismos; costo de arriendo, porque pagamos al propietario del inmueble; costo laboral, porque pagamos a los colaboradores. Pero no hacemos pagos al producto. El producto no tiene cuenta bancaria… Costo del producto es una entidad establecida a trav\u00e9s de un intrincad\u00edsimo ejercicio de distribuci\u00f3n de costos fijos, con base en criterios dudosos tales como costo de la \u201cmano-de-obra directa\u201d por unidad de producto (cuando en realidad no pagamos a los trabajadores por pieza producida), costo del metro cuadrado por unidad de producto (cuando en realidad el pago del arriendo no es proporcional a la cantidad de productos que salieron de la f\u00e1brica), costo administrativo por unidad de producto (cuando en realidad el salario mensual de la gerencia y dem\u00e1s gastos administrativos no tienen nada que ver con el volumen de producci\u00f3n) etc. Esta t\u00e9cnica funcion\u00f3 muy bien al inicio de la Revoluci\u00f3n Industrial, como herramienta para tomar decisiones relativas a la diversificaci\u00f3n de la cartera de productos, pero s\u00f3lo era v\u00e1lida como aproximaci\u00f3n, en una \u00e9poca en que el gasto operacional (\u201coverhead\u201d fijo) era peque\u00f1o comparado a los costos variables directamente proporcionales a cada unidad producida. Hoy ocurre exactamente lo opuesto: en la gran mayor\u00eda de los casos el \u201coverhead\u201d es una parte pesada (si no la mayor) del costo total, lo que invalida la aproximaci\u00f3n y distorsiona completamente nuestra percepci\u00f3n de la realidad, llev\u00e1ndonos a tomar decisiones perjudiciales para el negocio! A\u00fan utilizado y venerado como vaca sagrada de la administraci\u00f3n, el \u201ccosto del producto\u201d es en realidad un fantasma contable que vive asust\u00e1ndonos! Pero eso es asunto para otro art\u00edculo…<\/span>
\nY finalmente tal f\u00f3rmula, al dirigir nuestro pensamiento sobre la \u201crentabilidad unitaria\u201d, nos desv\u00eda del pensamiento sist\u00e9mico, es decir, lo que pasa en el sistema de negocio como un todo. Por ejemplo, no se toma en cuenta el aumento de la rentabilidad global que puede resultar de un mayor volumen de unidades vendidas, de productos actuales o nuevos.<\/span>
\nEs tr\u00e1gicamente com\u00fan constatar que en la gran mayor\u00eda de los casos los esfuerzos de \u201cmejora\u201d organizacional son casi que exclusivamente dirigidos a la reducci\u00f3n de costos. Esa es una genuina plaga empresarial. Por ejemplo, se propaga por ah\u00ed la tonter\u00eda de que un proyecto de mejora Seis Sigma debe generar \u201csavings\u201d de US$ 100.000 por a\u00f1o, o algo similar. Tal aberraci\u00f3n de MBO (Management by Objectives) puede, por ejemplo, impedir o penalizar un proyecto de mejora que est\u00e9 dirigido al aumento de la satisfacci\u00f3n y fidelidad de los clientes, pero cuyo impacto sobre la reducci\u00f3n de costo es nulo o intangible. Sin mencionar que ser\u00eda tab\u00fa siquiera pensar en un proyecto de mejora que propusiera aumentar el costo, de modo que al final generara mayor capacidad de vender.<\/span>
\nResumiendo, ese enfoque chi\u00edta sobre la reducci\u00f3n de costo, a m\u00e1s de equivocado en sus premisas b\u00e1sicas, acaba trayendo serios efectos negativos. Y el peor de ellos es que desv\u00eda el enfoque con relaci\u00f3n al cliente y su satisfacci\u00f3n, pues todos pasan a considerar apenas los aspectos de costo de la operaci\u00f3n interna, y no el impacto que la misma tiene sobre el mercado (sin mencionar el completo olvido de buscar nuevas oportunidades afuera). Adem\u00e1s, mientras que el l\u00edmite para aumentar la satisfacci\u00f3n de los clientes y las ventas s\u00f3lo depende de nuestra imaginaci\u00f3n y creatividad, hay un l\u00edmite pr\u00e1ctico para la reducci\u00f3n de costo, m\u00e1s all\u00e1 del cual ya eliminamos toda grasa organizacional y pasamos a comprometer la capacidad de la empresa para responder al mercado. Es como la historia del ciudadano que quer\u00eda economizar y pas\u00f3 a dar cada vez menos alfalfa para su caballo, hasta que un d\u00eda lo encontr\u00f3 muerto y levant\u00f3 un lamento: \u201cAy, justo ahora que \u00e9l se estaba acostumbrando a vivir sin alfalfa…\u201d. Al final de cuentas, cabe la pregunta: hicimos toda esta parafernalia que llamamos de empresa con el objetivo de sacar \u201csavings\u201d o de generar \u201cearnings\u201d? Contrastando la respuesta obvia con la pr\u00e1ctica habitual, es altamente probable que en nombre del \u201csaving\u201d estemos perdiendo enormes oportunidades de \u201cearning\u201d!<\/span>
\n\u00bfPero entonces d\u00f3nde est\u00e1 la salida? \u00bfCu\u00e1l ser\u00eda un camino mejor? Me parece que no hay otro que no sea aumentar dr\u00e1stica y urgentemente la eficiencia con la cual creamos valor para los clientes. Eso involucra identificar y tratar el problema central que hoy nos impide de vender m\u00e1s; estandarizar de manera integrada todos los procesos de negocio, instituyendo un flujo continuo de generaci\u00f3n de valor de punta a punta en la empresa; reducir la variaci\u00f3n e inestabilidad en los procesos clave para la satisfacci\u00f3n del cliente; eliminar de la cadena de procesos todo tipo de desperdicio, de modo a reducir el \u201ctime-to-market\u201d y el \u201ctime-to-cash\u201d. Y a lo largo de este camino vamos explorando las verdaderas oportunidades de reducci\u00f3n de costo. Este abordaje est\u00e1 a\u00f1os-luz en frente del desafortunado \u00e9nfasis prioritario en la reducci\u00f3n de costo. Su \u00fanico inconveniente es requerir un cuestionamiento y renovaci\u00f3n de paradigmas administrativos fuertemente enraizados en las mentes de los altos ejecutivos…<\/span><\/p>\n

Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!<\/span>
\nEduardo Moura<\/span><\/p>\n

\n
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