{"id":789,"date":"2014-09-24T14:15:41","date_gmt":"2014-09-24T14:15:41","guid":{"rendered":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/?p=789"},"modified":"2014-11-28T16:11:52","modified_gmt":"2014-11-28T16:11:52","slug":"mejoramiento-organizacional-y-mentalidad-empresarial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/mejoramiento-organizacional-y-mentalidad-empresarial\/","title":{"rendered":"Mejoramiento organizacional y mentalidad empresarial"},"content":{"rendered":"

Mejoramiento organizacional y mentalidad empresarial<\/span><\/h2>\n
\n

\"Eduardo-Moura\"<\/span><\/a>Como dec\u00eda el Dr. Deming: \u201cNo es necesario cambiar. La sobrevivencia no es mandatoria…\u201d Pero principalmente en tiempos de crisis, donde se siente de manera m\u00e1s contundente que la sobrevivencia del negocio est\u00e1 m\u00e1s seriamente amenazada, las empresas buscan el cambio de manera m\u00e1s intensa, sintiendo que las cosas no pueden quedarse como est\u00e1n. Por lo tanto, es siempre relevante preguntar: \u201c\u00bfQu\u00e9 aspectos en nuestra empresa deben cambiarse? \u00bfPor d\u00f3nde debemos comenzar el proceso de cambio?\u201d. Bien, las respuestas para eso son las m\u00e1s diversas posibles, pero voy a concentrarme en tres caminos por donde no se debe comenzar, y despu\u00e9s apuntar para uno que deber\u00eda ser la piedra fundamental de todo.<\/span>
\n En primer lugar, no se debe intentar iniciar un proceso de cambio organizacional con discursos exhortativos y pedidos emocionales para la \u201cmano de obra\u201d. Los altos ejecutivos que comienzan por ah\u00ed est\u00e1n asumiendo por lo menos tres premisas completamente falsas: a) que el gran factor de \u00e9xito para el cambio est\u00e1 en las manos del personal de \u201cpiso de f\u00e1brica\u201d; b) que ese personal sabe exactamente lo que debe hacer de diferente con relaci\u00f3n a lo que siempre hicieron; c) que hasta hoy ellos no se propusieron buscar mejoramientos porque les falt\u00f3 un est\u00edmulo externo por parte de la alta direcci\u00f3n. Y cu\u00e1l est\u00edmulo podr\u00eda ser m\u00e1s f\u00e1cil, r\u00e1pido y barato que un discurso del presidente? Pero virtualmente todos los que siguieron ese camino fracasaron rotundamente. Dice el dicho que un acto vale m\u00e1s que mil palabras, o sea: las personas est\u00e1n viendo mucho m\u00e1s para nuestros pies y manos que para nuestros labios… No es porque si que uno de los 14 principios de W.E. Deming es \u201cacabe con las campa\u00f1as exhortativas para el personal\u201d.<\/span><\/p>\n

\"mejoramiento-organizacional-y-mentalidad-empresarial\"<\/span><\/a><\/span>
\n La segunda manera por la cual no se debe intentar iniciar un proceso de cambio organizacional es a trav\u00e9s del establecimiento y cobro de metas num\u00e9ricas de mejoramiento, como ya discut\u00ed en varios art\u00edculos anteriores. Nuevamente, al hacer eso los altos ejecutivos est\u00e1n asumiendo premisas absolutamente equivocadas: a) que ellos saben a priori exactamente cu\u00e1nto (y hasta en qu\u00e9 plazo) es posible mejorar, sin ni siquiera haber definido c\u00f3mo ser\u00e1 realizada la mejora (!); b) que las personas son desmotivadas y ap\u00e1ticas por naturaleza y s\u00f3lo se movilizar\u00e1n bajo presi\u00f3n. Ahora, hacer eso es reducir la ciencia y el arte de administrar a aburridas reuniones de \u201cstatus review\u201d que invariablemente van a causar enormes desperdicios de tiempo para preparar lindas presentaciones, con n\u00fameros frecuentemente maquillados o proyecciones ficticias, y que a mediano plazo van a crear un ej\u00e9rcito de personas defensivas, que todo lo que hacen es buscar una forma de presentar disculpas convincentes. Con mucha raz\u00f3n, Deming ya preconizaba: \u201celimine las cuotas num\u00e9ricas para el personal\u201d.<\/span>
\n En tercer lugar, no se debe intentar iniciar un proceso de cambio organizacional a trav\u00e9s de m\u00e1s incentivos monetarios. Eso r\u00e1pidamente va a producir un bando de mercenarios que s\u00f3lo se moviliza si les es respondida la pregunta: \u201c\u00bfqu\u00e9 es lo que llevo en mi bolsillo para hacer eso?\u201d. Todos nosotros queremos tener un personal motivado, pero… \u00bfmotivado para qu\u00e9? Si es para pedir cada vez m\u00e1s bonos, este es el camino correcto. Pero si es para tener un equipo de \u00e1guilas que todos los d\u00edas alzan vuelos de creatividad para buscar mejoras y sentir placer en verlas implementadas, estamos yendo en contra de la psicolog\u00eda de la motivaci\u00f3n humana. Del alto de su experiencia, el venerable Herzberg dispara un consejo radical: \u201csi usted quiere realmente motivar a su personal, olvide los incentivos monetarios.\u201d<\/span>
\n Quiero resaltar a esta altura dos hechos que frecuentemente pasan desapercibidos con relaci\u00f3n a los tres caminos expuestos hasta aqu\u00ed. Primero: se tratan de falsos caminos. No pasan de intentos de requerir cambio, sin en verdad cambiar nada! Ya fue dicho que la definici\u00f3n popular de demencia es esperar resultados mejores, haciendo siempre las mismas cosas. Nada va a cambiar de hecho con m\u00e1s discursos, m\u00e1s incentivos o imposici\u00f3n de metas m\u00e1s agresivas. Y segundo: aquellos tres falsos caminos comparten de la misma falacia de creer que \u201clos otros\u201d son los que deben cambiar, y no las propias cabezas que tan desesperadamente reconocen la necesidad y requieren el cambio, a saber: los miembros de la alta direcci\u00f3n! Justamente por ocupar una posici\u00f3n de destaque tan arduamente conquistada, la gran mayor\u00eda de los altos ejecutivos acaban contrayendo el \u201cs\u00edndrome del \u00e9xito\u201d, un tipo de orgullo exacerbado que all\u00e1 bien en el fondo de sus mentes implement\u00f3 el extra\u00f1o concepto de que ya no hay nada m\u00e1s que ellos puedan aprender, y que los lleva a inferir que ellos ya saben exactamente qu\u00e9 hacer en cada situaci\u00f3n, bastando un r\u00e1pido an\u00e1lisis y toma de decisi\u00f3n. Por eso es que una verdadera rareza ver un alto ejecutivo sentado como estudiante en una sala de capacitaci\u00f3n. Pero el verdadero sabio es un estudioso insaciable, un eterno aprendiz. Y el primer paso para aprender es reconocer que no sabemos lo suficiente, que hay cosas nuevas e importantes a aprender, que existe una manera superior de hacer las cosas. Deming dec\u00eda que el conocimiento necesario para la transformaci\u00f3n del sistema siempre viene de afuera… y por invitaci\u00f3n!<\/span>
\n He constatado numerosas veces que la estructura de trabajo influencia y determina el comportamiento observado en la base operacional. Y son los l\u00edderes empresariales que definen la estructura de trabajo (pol\u00edticas, organizaci\u00f3n, procesos, recursos, ambiente f\u00edsico etc.). La estructura es el reflejo de lo que ellos piensan, de lo que ellos son. Si una dada estructura no produce resultados satisfactorios, ella necesita cambiarse en alg\u00fan aspecto. Y para que sea implementada una nueva estructura, es necesario un cambio personal en cada l\u00edder. Es verdad que existe un cierto margen de mejoramientos que pueden ser conseguidos con cambios dentro de la propia estructura vigente. Pero llega un momento en que es necesario realizar un salto cualitativo, y esto requiere un cambio radical en el propio concepto de la estructura. Sin embargo, la decisi\u00f3n de hacer cambios estructurales profundos en los sistemas de trabajo s\u00f3lo pasar\u00e1 si, antes, los altos ejecutivos entienden y adoptan nuevos principios administrativos, y deciden actuar de manera coherente con la nueva filosof\u00eda. Una vez m\u00e1s, Deming estaba cubierto de raz\u00f3n. Entre sus primeros principios para transformaci\u00f3n de la administraci\u00f3n est\u00e1: \u201cadopte la nueva filosof\u00eda\u201d. Es por ah\u00ed que comienzan los cambios s\u00f3lidos, los mejoramientos consistentes y expresivos en el desempe\u00f1o organizacional.<\/span>
\n Lean, Seis Sigma, Teor\u00eda de las Restricciones y Gesti\u00f3n por Procesos son abordajes de mejoramiento organizacional que traen, cada uno de ellos, todo un conjunto de principios, m\u00e9todos y herramientas anal\u00edticas. Su aspecto m\u00e1s evidente (y f\u00e1cil) son los m\u00e9todos y las herramientas. Pero el secreto del \u00e9xito est\u00e1 en los principios, en la forma de pensar, en la \u201cfilosof\u00eda\u201d. Es relativamente f\u00e1cil aprobar un presupuesto de capacitaci\u00f3n, contratar senseis, formar Green Belts y Black Belts y cobrar de ellos ciertas metas de mejora. Sin embargo, es mucho m\u00e1s dif\u00edcil abrir la mente para entender nuevos conceptos, aprender y comenzar a practicar nuevos principios, pasar a ver a las personas de otra forma, cambiar la manera como hemos actuado durante gran parte de nuestra carrera profesional, y en funci\u00f3n de eso, crear nuevas estructuras de trabajo. No sirve de nada (a largo plazo) o casi nada (a mediano plazo) dar capacitaci\u00f3n para el personal de la base, hacer proyectos de mejora, eventos Kaizen, etc., si la alta c\u00fapula no est\u00e1 con mente abierta para el cambio de su propia forma de pensar, decidir y actuar. Deber\u00edamos reconocer que no existe mejora sustancial sin cambio de la mentalidad empresarial.<\/span>
\n Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!<\/span>
\n Eduardo Moura<\/span><\/p>\n

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Tag: Mejoramiento organizacional y mentalidad empresarial<\/span><\/h5>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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