{"id":911,"date":"2014-12-10T16:21:20","date_gmt":"2014-12-10T16:21:20","guid":{"rendered":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/?p=911"},"modified":"2015-01-08T20:48:35","modified_gmt":"2015-01-08T20:48:35","slug":"paradigmas-1-el-paradigma-del-conflicto-inherente","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/paradigmas-1-el-paradigma-del-conflicto-inherente\/","title":{"rendered":"Paradigmas 1: el Paradigma del Conflicto Inherente"},"content":{"rendered":"

Paradigmas 1: el Paradigma del Conflicto Inherente<\/span><\/h1>\n
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\"Eduardo-Moura\"<\/a>Es muy raro encontrar alguien que est\u00e9 en contra del\u00a0 mejoramiento, por lo menos conceptualmente. Muchos dirigentes de empresas est\u00e1n interesados y empe\u00f1ados en mejorar el desempe\u00f1o organizacional; muchos anhelan un cambio cultural. Sin embargo, contradictoriamente, pocos est\u00e1n dispuestos a cambiar sus premisas administrativas, las cuales componen los paradigmas de gesti\u00f3n, que a su vez determinan en gran parte la cultura organizacional y los resultados de negocio. Sobre eso ya coment\u00e9 algo en un art\u00edculo anterior (\u201cEl Poder de las Premisas\u201d). Una definici\u00f3n de paradigma (inspirada en Thomas Khun) podr\u00eda ser el \u201cmodelo o est\u00e1ndar de pensamiento que, durante un per\u00edodo de tiempo m\u00e1s o menos largo, y de modo m\u00e1s o menos expl\u00edcito, orienta el desarrollo de soluciones exclusivamente para los problemas suscitados por el mismo\u201d. As\u00ed como ocurre con los modelos, existen paradigmas buenos y malos. Los buenos son aquellos que nos permiten mantener el enfoque en las cosas esenciales, sin distraernos con las irrelevancias alrededor. Los malos, a los cuales debemos estar atentos, son aquellos que sistem\u00e1ticamente nos colocan en contramano del mejoramiento.<\/span><\/p>\n

Inicio aqu\u00ed una serie de art\u00edculos dedicada a discutir, aunque brevemente, cuatro paradigmas muy comunes en el medio empresarial\u00a0 (particularmente en la producci\u00f3n) cuyos efectos son como m\u00ednimo nocivos y, con mucha frecuencia, devastadores. En cada caso, comienzo la discusi\u00f3n por los efectos negativos causados por el paradigma, pues tales efectos son nuestros dolores de cabeza del d\u00eda-a-d\u00eda. Enseguida tratamos de revelar el conflicto administrativo que est\u00e1 por detr\u00e1s de aquellos efectos indeseables, y finalmente exponemos las premisas inv\u00e1lidas o cuestionables que sustentan el paradigma, para enseguida proponer un camino de soluci\u00f3n, sustituyendo el paradigma vigente por uno m\u00e1s adecuado.<\/span><\/p>\n

El primero de ellos es el Paradigma del Conflicto Inherente, el cual reza que \u201cla realidad es intr\u00ednsecamente conflictiva\u201d. Bajo esta \u00f3ptica, los conflictos son naturales y no pueden ser realmente eliminados, restando por lo tanto apenas dos posibilidades de \u201csoluci\u00f3n\u201d: uno de los lados cede y el otro gana (soluci\u00f3n gana-pierde) o ambos lados ceden (soluci\u00f3n pierde-pierde). Si paramos un poco para pensar, podemos ver ese paradigma en acci\u00f3n en varias situaciones de nuestra vida personal y profesional, desde peque\u00f1os roces en el matrimonio hasta disputas por oportunidades de carrera y negociaciones con proveedores, por ejemplo. Pero me gustar\u00eda discutir con un poco m\u00e1s de detalle el Paradigma del Conflicto Inherente en dos situaciones bastante comunes en el ambiente de producci\u00f3n: la cuesti\u00f3n de producir con base en \u201cforecast\u201d o previsi\u00f3n de ventas, y la presi\u00f3n por alterar el plan de producci\u00f3n para atender urgencias.<\/span><\/p>\n

\"paradigma\"<\/a><\/span><\/p>\n

En el primer caso, los efectos indeseables t\u00edpicos son: por un lado, exceso de inventario de producto que no vende (previsi\u00f3n no confirmada) y por otro lado, falta del producto que el mercado quiere, pero cuya venta no estaba prevista. El conflicto que est\u00e1 por detr\u00e1s de tales efectos perjudiciales es \u201ca) Producir antes de tener un pedido firme versus b) Producir despu\u00e9s de tener un pedido firme\u201d. El sistema de producci\u00f3n bajo \u201cforecast\u201d es una soluci\u00f3n gana-pierde: gana (a) y pierde (b). Y la premisa, t\u00e1citamente asumida, que nos lleva a eso es que \u201cnuestro lead-time de producci\u00f3n es mayor que el plazo requerido por el mercado; y no es posible reducirlo\u201d. Pero es f\u00e1cil demostrar que el lead-time es directamente proporcional al \u201cWIP\u201d (Work In-Process\u201d) o inventario en proceso. Y la producci\u00f3n bajo \u201cforecast\u201d es prima de la mentalidad de producci\u00f3n en grandes lotes, la cual a su vez es hermana de la pol\u00edtica de m\u00e1xima utilizaci\u00f3n de cada recurso productivo, cuya rueda siniestra da origen a monta\u00f1as de inventario en proceso. Sin embargo, si conectamos los procesos productivos en una cadena sincronizada y estable, ser\u00e1 posible trabajar con mucho menos WIP y as\u00ed obtener reducciones dr\u00e1sticas en el tiempo de respuesta al mercado. Lo que, combinado al manejo sabio del inventario de producto terminado (cuando es aplicable y necesario), invalida aquella premisa t\u00e1cita y permite alcanzar niveles de servicio al cliente nunca antes imaginados. Por lo tanto, la soluci\u00f3n que elimina el conflicto por la ra\u00edz es simplemente eliminar la producci\u00f3n por \u201cforecast\u201d e instituir el sistema halado de producci\u00f3n, es decir: responder din\u00e1micamente al mercado, sea fabricando r\u00e1pidamente lo que fue pedido, o reemplazando en el supermercado de producto terminado aquellos \u00edtems que fueron vendidos. As\u00ed ser\u00e1 posible atender a ambos requisitos contradictorios del conflicto: responder r\u00e1pidamente al mercado y minimizar los costos de inventario. Y las herramientas m\u00e1s que comprobadas para eso est\u00e1n disponibles en el Sistema Lean de Producci\u00f3n (flujo continuo en c\u00e9lulas de producci\u00f3n, combinado con sistema kanban y supermercados) y\/o en la Teor\u00eda de las Restricciones (soluci\u00f3n DBR-Drum Buffer Rope y sistema \u201cRapid Reliable Response\u201d).<\/span><\/p>\n

Una segunda situaci\u00f3n donde impera el Paradigma del Conflicto Inherente es la cr\u00f3nica disputa entre el Departamento de Producci\u00f3n y el Departamento Comercial, con respecto al conflicto \u201ccambiar versus no cambiar el plan de producci\u00f3n\u201d, de modo a atender pedidos urgentes de ciertos clientes. La \u201csoluci\u00f3n\u201d t\u00edpica en ese caso es una mezcla de gana-pierde de ambos lados, que acaba convirti\u00e9ndose en un pierde-pierde para todos (clientes inclusive), sin mencionar el clima desagradable entre los representantes de las dos \u00e1reas involucradas. Adem\u00e1s de la premisa del lead-time largo ya discutida anteriormente, se unen aqu\u00ed otras dos premisas t\u00e1citas: a) \u201cno tenemos suficiente capacidad para atender urgencias\u201d, y b) \u201cno podemos aumentar el gasto operacional con horas extras para fabricar los pedidos urgentes\u201d. Sin embargo, tales premisas pueden ser f\u00e1cilmente cuestionadas: contradice la premisa (a) el hecho de que desperdiciamos capacidad productiva fabricando productos que el mercado no quiere (s\u00edntoma t\u00edpico discutido anteriormente); y podemos invalidar la\u00a0 premisa (b) si reconocemos la realidad de que la esencia del negocio es aumentar las ventas, y no reducir costo –\u00a0\u00a0\u00a0 en otras palabras: el gasto operacional s\u00ed puede aumentar, siempre y cuando obtengamos un aumento compensador del \u201cthroughput\u201d (ventas menos costo totalmente variable). Y de nuevo, existen soluciones prontas de Lean, TOC y Gesti\u00f3n por Procesos (que no tenemos espacio para detallar aqu\u00ed), las cuales permiten eliminar el conflicto e instituir una soluci\u00f3n gana-gana permanente, de modo que el \u00e1rea de producci\u00f3n deje de ser una \u201cpiedra en el zapato\u201d del \u00e1rea comercial (y viceversa), y pasen ambas a servir al mercado con mucho mayor eficiencia y agilidad.<\/span><\/p>\n

Concluyendo: los casos arriba apuntan para la realidad de que el Paradigma del Conflicto Inherente puede ser ventajosamente sustituido por el Paradigma de la Armon\u00eda Inherente<\/em>, pues todo efecto indeseable cr\u00f3nico involucrando personas y organizaciones humanas tiene por detr\u00e1s de si un conflicto para el cual habr\u00e1, siempre, una soluci\u00f3n gana-gana. Pues como dijo Eli Goldratt en su genial libro \u201cThe Choice\u201d (ampliando un pensamiento de Isaac Newton): \u201cla realidad es sumamente simple e intr\u00ednsecamente armoniosa\u201d. <\/em>Una y otra vez he tenido la grata experiencia de constatar que este es un principio absolutamente v\u00e1lido, desde que abramos nuestra cabeza para pensar claramente en t\u00e9rminos de causa y efecto, buscando y cuestionando implacablemente toda premisa inv\u00e1lida o cuestionable.<\/span><\/p>\n

En el pr\u00f3ximo art\u00edculo de la serie, trataremos de atacar el Paradigma de la Complejidad Inherente.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00bfY usted? \u00bfQu\u00e9 piensa sobre este tema?<\/span><\/p>\n

Cualquier comentario ser\u00e1 muy bienvenido.\u00a0<\/span><\/p>\n

Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!<\/span><\/p>\n

Si usted no ha le\u00eddo la primera parte de esta serie de boletines:\u00a0haga click aqu\u00ed<\/span><\/a><\/h3>\n
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Paradigmas 1: el Paradigma del Conflicto Inherente Es muy raro encontrar alguien que est\u00e9 en contra del\u00a0 mejoramiento, por lo menos conceptualmente. Muchos dirigentes de empresas est\u00e1n interesados y empe\u00f1ados en mejorar el desempe\u00f1o organizacional; muchos anhelan un cambio cultural. 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