{"id":919,"date":"2014-12-17T19:26:28","date_gmt":"2014-12-17T19:26:28","guid":{"rendered":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/?p=919"},"modified":"2015-01-08T20:46:28","modified_gmt":"2015-01-08T20:46:28","slug":"paradigmas-2-el-paradigma-de-la-complejidad-inherente","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/paradigmas-2-el-paradigma-de-la-complejidad-inherente\/","title":{"rendered":"Paradigmas 2: el Paradigma de la Complejidad Inherente"},"content":{"rendered":"

Paradigmas 2: el Paradigma de la Complejidad Inherente<\/span><\/h2>\n
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\"Eduardo-Moura\"<\/a>Continuando nuestra serie sobre paradigmas, abordamos ahora uno de los m\u00e1s practicados en el medio empresarial: el Paradigma de la Complejidad Inherente, que consiste en creer que \u201cla realidad es altamente compleja en su esencia\u201d. Partiendo de esa definici\u00f3n fundamental, nuestra reacci\u00f3n \u201cnatural\u201d para enfrentar la complejidad pasa a ser: \u201cdividamos el sistema complejo en peque\u00f1as partes m\u00e1s manejables y administremos tales partes individualmente.\u201d (por eso lo podr\u00edamos tambi\u00e9n llamar ese paradigma de \u00abParadigma de la Fragmentaci\u00f3n\u00bb). Y eso, aplicado a numerosas situaciones (algunas de las cuales discutimos a seguir), ocasiona toda una serie de conflictos organizacionales, con los respectivos s\u00edntomas negativos que nos afligen en el d\u00eda a d\u00eda.<\/span>
\nPor ejemplo: en la gran mayor\u00eda de las empresas, un mal cr\u00f3nico es la comunicaci\u00f3n deficiente entre los diferentes departamentos, resultante de \u201cinterfaces nebulosas\u201d en lo que se refiere a la clara definici\u00f3n de papeles y responsabilidades por el flujo de trabajo. Debido a que estamos dedicados a las actividades y objetivos departamentales, la integraci\u00f3n y el flujo de informaciones y materiales entre \u00e1reas (que es lo que realmente determina el tiempo y la calidad de la respuesta al cliente) quedan relegados a segundo o tercer plano. Como consecuencia, varios problemas surgen m\u00e1s tarde y hacen que cerca de 70% (!) del tiempo de las personas sea desperdiciado en el combate a \u201cincendios\u201d. Lo que evidentemente se propaga en el tiempo y en el espacio, y al final acaba impactando negativamente a los clientes, con respuestas lentas e ineficaces. Y tales s\u00edntomas negativos son consecuencia de un conflicto de fondo que podemos llamar de \u201cel dilema de la atenci\u00f3n gerencial\u201d (ya discutido en un art\u00edculo anterior, \u201cEl Dilema de la Atenci\u00f3n\u201d): \u201cA. Esforzarse en las metas departamentales de corto plazo\u201d versus \u201cB. Enfocarse en los objetivos organizacionales de largo plazo\u201d.<\/span><\/p>\n

\"Paradigma-de-la-Complejidad-Inherente\"<\/a><\/p>\n

La \u201csoluci\u00f3n\u201d gana-pierde (que da origen a los problemas mencionados) es la centenaria \u201cGesti\u00f3n por Departamentos\u201d, la cual prioriza el lado (A) del conflicto, sacrificando el lado (B).\u00a0Tal decisi\u00f3n (tomada por inercia, sin mucha reflexi\u00f3n) se fundamenta en la premisa de que \u201cla empresa ir\u00e1 bien, si cada departamento se empe\u00f1a en cumplir sus metas individuales\u201d. La realidad, sin embargo, ofrece numerosas evidencias de que esa premisa es falsa: es com\u00fan ver organizaciones en las cuales las personas dan lo mejor de si en sus actividades departamentales, pero el desempe\u00f1o global de la empresa es sufrible. Pero es ah\u00ed cuando el paradigma revela sus poderes ocultos: interpretando tales problemas bajo la \u00f3ptica de la \u201cGesti\u00f3n Departamental\u201d (sin jam\u00e1s cuestionar el proprio paradigma), los gestores llegan a la conclusi\u00f3n de que es necesario \u201cperfeccionar\u201d el sistema vigente a trav\u00e9s de la imposici\u00f3n de metas m\u00e1s agresivas, m\u00e1s controles, un amplio desdoblamiento de metas num\u00e9ricas v\u00eda BSC (Balanced Scorecard) hasta llegar a las metas individuales de cada colaborador, complementado por un sofisticado sistema de incentivos etc., lo que apenas aumenta la complejidad y profundiza aun m\u00e1s los efectos negativos.<\/span><\/p>\n

Otro ejemplo pr\u00e1ctico del pleno funcionamiento del Paradigma de la Complejidad Inherente es la cuesti\u00f3n de las prioridades en la producci\u00f3n. Con frecuencia vemos al personal decidiendo entre priorizar la calidad, o el lead-time, o volumen de producci\u00f3n, o los pedidos urgentes, o el costo, inventarios, etc. Y hacen esto porque asumen la falsa premisa de que aquellos son temas relativamente independientes, que pueden ser tratados separadamente. Pero, a pesar de que las evidencias muestran que al priorizar cualquiera de aquellos temas, los dem\u00e1s quedan perjudicados, su actitud (dentro del paradigma vigente) es simplemente resignarse a convivir con los problemas, como si ellos fuesen molestias inevitables. O entonces, sus atormentados o\u00eddos ceden al canto m\u00edstico de la sirena inform\u00e1tica y buscan desesperadamente la soluci\u00f3n en un software m\u00e1s sofisticado, lo que a fin de cuentas acaba apenas aumentando la complejidad del sistema productivo y produce una salsa m\u00e1s cara que el pescado.<\/span>
\nOtro ejemplo del paradigma en cuesti\u00f3n es la Administraci\u00f3n de Proyectos. Frente a la complejidad de administrar centenas de tareas y decenas de recursos involucrados en un proyecto complejo, dividimos el mismo en peque\u00f1os conjuntos de tareas y programamos para cada tarea una fecha de inicio y fin, ingenuamente adoptando la (falsa) premisa de que \u201csi todas las tareas se concluyen a tiempo, el proyecto ser\u00e1 entregado en el plazo, con el contenido prometido y dentro del presupuesto planificado.\u201d Ledo enga\u00f1o. Pero, a pesar de las contundentes evidencias de que, casi que invariablemente, todo proyecto se entrega con atraso, con varias modificaciones en relaci\u00f3n al contenido prometido y con muchos gastos imprevistos, las personas (presas al paradigma de la gesti\u00f3n individualizada de tareas) concluyen que la soluci\u00f3n est\u00e1 en negociar m\u00e1s plazo con los clientes, sofisticar el an\u00e1lisis de riesgos antes de iniciar el proyecto, fragmentar aun m\u00e1s las tareas, aumentar la frecuencia y alcance de los \u201cgate reviews\u201d, desarrollar la inteligencia emocional del equipo, escribir un nuevo procedimiento sobre c\u00f3mo administrar proyectos, etc. Y as\u00ed el PMBOK ya se aproxima de las 500 p\u00e1ginas…<\/span>
\nBien, una breve reflexi\u00f3n sobre los ejemplos arriba es suficiente para revelar un patr\u00f3n com\u00fan por detr\u00e1s de los mismos: la contradictoria tendencia de que los intentos para resolver la complejidad del sistema, una vez decididos bajo la \u00f3ptica del Paradigma de la Complejidad Inherente, acaban invariablemente aumentando la complejidad! Lo que refuerza aun m\u00e1s la creencia de que la realidad es naturalmente compleja, completando as\u00ed el ciclo de una profec\u00eda autorealizable.<\/span>
\nLa soluci\u00f3n definitiva, por lo tanto, no se encuentra dentro de las fronteras del propio paradigma, pero requiere su sustituci\u00f3n por uno m\u00e1s adecuado: el Paradigma de la Simplicidad Inherente, preconizado por Eli Goldratt en su libro \u201cThe Choice\u201d, el cual consiste en descubrir que \u201cla realidad es sumamente simple e intr\u00ednsecamente armoniosa.\u201d La pr\u00e1ctica de ese revolucionario paradigma consiste en comprometerse corajosamente (con la \u201chumildad arrogante\u201d de un cient\u00edfico, como dec\u00eda Goldratt) en un proceso de raciocinio fundamentado en relaciones l\u00f3gicas de causa y efecto, hasta que sea identificado el \u00fanico o pocos factores de fondo responsables por la multiplicidad de efectos indeseables de la realidad actual. El m\u00e9todo para eso es el \u201cThinking Process\u201d, ya discutido en art\u00edculos anteriores. Se revela de ese modo la simplicidad inherente que siempre estuvo escondida atr\u00e1s de la complejidad aparente. Entonces (y s\u00f3lo entonces) queda evidente el camino para una soluci\u00f3n poderosa y, con frecuencia, vergonzosamente simple.<\/span>
\nAplicado como ant\u00eddoto eficaz para las problem\u00e1ticas situaciones mencionadas anteriormente, la Simplicidad Inherente apunta para: romper con la Gesti\u00f3n por Departamentos y adoptar la Gesti\u00f3n por Procesos, subordinando la estructura vertical de las diversas \u00e1reas funcionales al flujo horizontal e integrado de los procesos empresariales; enfocar y priorizar apenas el flujo ininterrumpido de trabajo a trav\u00e9s de los diferentes procesos y recursos para que los dem\u00e1s objetivos de calidad, productividad y m\u00ednimo costo sean \u201cautom\u00e1ticamente\u201d alcanzados (lo que constituye la esencia del Sistema Lean de Producci\u00f3n); sustituir el manejo individual de las tareas del proyecto por la orquestaci\u00f3n global de la \u201ccarrera de postas\u201d a trav\u00e9s de la cadena de actividades y recursos dependientes que determinan la fecha de entrega final del proyecto (el m\u00e9todo de la Cadena Cr\u00edtica, de Goldratt). Pero faltar\u00eda espacio en ese medio para entrar en detalles sobre tales soluciones…<\/span>
\nEn el pr\u00f3ximo art\u00edculo de la serie, abordaremos el Paradigma del Mundo del Costo y sus desastrosas consecuencias.<\/span><\/p>\n

\u00bfY usted? \u00bfQu\u00e9 piensa sobre este tema?<\/span>
\nCualquier comentario ser\u00e1 muy bienvenido. <\/span>
\nHasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!<\/span>
\nEduardo C. Moura<\/span><\/p>\n

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