{"id":939,"date":"2015-01-20T20:16:43","date_gmt":"2015-01-20T20:16:43","guid":{"rendered":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/?p=939"},"modified":"2015-01-20T20:17:47","modified_gmt":"2015-01-20T20:17:47","slug":"las-debilidades-del-analisis-swot-y-de-la-planificacion-estrategica-tradicional","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/las-debilidades-del-analisis-swot-y-de-la-planificacion-estrategica-tradicional\/","title":{"rendered":"Las debilidades del an\u00e1lisis SWOT y de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica tradicional"},"content":{"rendered":"

Las debilidades del an\u00e1lisis SWOT y de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica tradicional<\/h2>\n
\n

\"Eduardo-Moura\"<\/a><\/h2>\n

El an\u00e1lisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, o FODA: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas)\u00a0comenz\u00f3 a ser usado en\u00a0 Harvard Business School hace unos 50 a\u00f1os atr\u00e1s. Y tal vez por ese respetuoso origen, hoy es pr\u00e1cticamente sagrado que todo ejercicio de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica sea realizado a partir de un an\u00e1lisis SWOT. Alguien podr\u00eda concluir de la expresi\u00f3n \u201ca partir de\u201d, usada en la frase anterior, que despu\u00e9s del an\u00e1lisis SWOT se sigue un cuidadoso y exhaustivo trabajo anal\u00edtico del cual finalmente es derivado y brillantemente ejecutado el foco estrat\u00e9gico vital de la organizaci\u00f3n. Mentira. D\u00e9jeme describir, con un toque de incontenida iron\u00eda, las t\u00edpicas etapas de un ciclo de planificaci\u00f3n y desdoblamiento estrat\u00e9gico, conforme lo practicado en la mayor\u00eda de las empresas a\u00fan hoy:<\/p>\n

1) Se realiza una breve revisi\u00f3n de la declaraci\u00f3n de valores, misi\u00f3n y visi\u00f3n, sin atentar para la complejidad de las frases y redundancia de los conceptos, raz\u00f3n por la cual la mayor\u00eda de los componentes del selecto grupo presente ser\u00eda incapaz de recitarlas de memoria \u2013 y mucho menos sus subordinados (por lo tanto, no deber\u00eda ser motivo de espanto que no se consolide la tan so\u00f1ada cultura de excelencia, pues aquellos importantes elementos de la ideolog\u00eda empresarial no est\u00e1n definidos de modo simple, conciso y cristalino, para que puedan ser trabajados e inculcados en las mentes y corazones de los colaboradores).<\/p>\n

\"planeacion-estrategica2\"<\/a><\/p>\n

2) Se realiza un brainstorming (normalmente sin mucha disciplina metodol\u00f3gica) sobre los cuatro aspectos de la SWOT, lo cual despu\u00e9s se resume en una lista de hechos e ideas, usualmente expresadas de una forma que no es exactamente un primor de clareza y precisi\u00f3n.<\/p>\n

3) Enseguida, sobre tal lista, se realiza una sesi\u00f3n de \u201ctiros instintivos\u201d con respecto a qu\u00e9 hacer para eliminar las debilidades, evitar las amenazas, explotar las oportunidades y consolidar las fortalezas. El resultado es una segunda lista, ahora compuesta por un desconectado conjunto de intenciones estrat\u00e9gicas.<\/p>\n

4) Para dar un toque de tangibilidad a aquellas intenciones, inmediatamente se pasa a la especificaci\u00f3n de metas num\u00e9ricas y plazos para cada una de ellas, preferiblemente en la forma de \u201cstretch goals\u201d atados a un sistema de bonos, con el fin de estimular al personal a la acci\u00f3n (evidentemente asumiendo la t\u00e1cita premisa de que las personas s\u00f3lo se motivar\u00e1n de esa manera, y sin cuestionar el hecho de que si un profesional necesita de una anzuelo financiero para motivarse, quiz\u00e1 no sea ese el tipo de persona con la cual podemos contar en tiempos dif\u00edciles). Un llamativo (sin embargo inocuo) slogan al estilo \u201cBe Best\u201d da el toque final. Y aqu\u00ed termina el exhaustivo trabajo de la alta direcci\u00f3n, la cual publica las directrices y metas estrat\u00e9gicas del negocio para el pr\u00f3ximo per\u00edodo.<\/p>\n

5) A partir de este punto, en el embalo del BSC (Balanced Scorecard), se efect\u00faa el desdoblamiento de metas para cada divisi\u00f3n, departamento, \u00e1rea y, en algunos casos (sorpr\u00e9ndanse) se desdoblan metas num\u00e9ricas hasta para individuos. Obviamente, por la distancia en el tiempo y en el espacio, pasa desapercibido el hecho de que muchos de esos objetivos departamentales (aunque vengan disimulados bajo la forma de \u201cKPIs\u201d \u2013 Key Process Indicators) son conflictivos entre si, y fatalmente van a llevar a cr\u00f3nicos dilemas organizacionales. Todo eso finalmente es transformado en un detallado presupuesto y plan de metas, y as\u00ed se pasan los tres primeros meses del ciclo.<\/p>\n

6) En los seis meses siguientes se realizan sinceros (y desesperados) intentos de alcanzar las metas, 80% de las cuales t\u00edpicamente no se cumplen.<\/p>\n

7) Y los tres meses restantes del a\u00f1o, tomando en cuenta la proximidad del pr\u00f3ximo ciclo estrat\u00e9gico, son dedicados a elaborar refinadas justificativas de por qu\u00e9 la mayor\u00eda de los objetivos no fueron conquistados…<\/p>\n

Ya es hora de cuestionar esas pr\u00e1cticas amadoras y superficiales. En el proceso descrito arriba nadie va a fondo en la reflexi\u00f3n, a punto de identificar, cuestionar y romper con pr\u00e1cticas obsoletas de gesti\u00f3n, paradigmas ultrapasados sobre la forma de realizar el negocio y hasta el propio concepto del negocio.<\/p>\n

No existe pensamiento sist\u00e9mico, no existe an\u00e1lisis profundo de causa y efecto, y por consiguiente falta ah\u00ed el elemento vital para un verdadero salto de calidad en el desempe\u00f1o de un negocio: foco<\/em>.\u00a0 Eso qued\u00f3 magistralmente demostrado en el brillante libro de Jim Collins titulado \u201cGood to Great\u201d: todas las empresas investigadas hac\u00edan planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, pero las que consiguieron salir de la mediocridad y pasaron a navegar majestuosas en el oc\u00e9ano del crecimiento sustentable fueron aquellas que adoptaron un \u00fanico concepto de negocio innovador, claro e incre\u00edblemente simple, implementado con un foco de \u201claser\u201d y una disciplina espartana.<\/p>\n

Corroborando con eso y contribuyendo con metodolog\u00edas eficaces para concebir y desarrollar tal foco innovador en torno de las pocas restricciones y puntos de apalancamiento del negocio est\u00e1 la Teor\u00eda de las Restricciones (TOC \u2013 Theory of Constraints), particularmente con la aplicaci\u00f3n del \u201cThinking Process\u201d para desarrollar la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, y de varias otras soluciones innovadoras, incluyendo el enfoque de \u201cMafia Offer\u201d y Visi\u00f3n Viable. Por lo tanto, recomiendo al lector que jubile de una vez a la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica tradicional y pase a disfrutar de la simplicidad y poder de m\u00e9todos m\u00e1s modernos. Se necesita ayuda para eso, cuente con nosotros…<\/p>\n

Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!
\nEduardo C. Moura<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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