{"id":975,"date":"2015-02-25T17:37:19","date_gmt":"2015-02-25T17:37:19","guid":{"rendered":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/?p=975"},"modified":"2015-02-25T17:39:27","modified_gmt":"2015-02-25T17:39:27","slug":"la-gestion-por-procesos-provee-la-estructura-ideal-para-toc-lean-y-seis-sigma","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/la-gestion-por-procesos-provee-la-estructura-ideal-para-toc-lean-y-seis-sigma\/","title":{"rendered":"La Gesti\u00f3n por Procesos provee la estructura ideal para TOC, Lean y Seis Sigma"},"content":{"rendered":"

La Gesti\u00f3n por Procesos provee la estructura ideal para TOC, Lean y Seis Sigma<\/span><\/h2>\n
\n

\"Eduardo-Moura\"En mis cursos sobre optimizaci\u00f3n de productos y procesos, acostumbro decir: Es posible optimizar un concepto deficiente. Al final va a estar mejorcito pero, aun as\u00ed, va a ser un concepto \u201cdeficiente optimizado…\u201d. Quiero decir: podemos mejorar el desempe\u00f1o actuando dentro de las limitaciones del concepto original, pero un camino mucho mejor es partir de un concepto superior (donde aquellas limitaciones no existen) y entonces buscar la optimizaci\u00f3n final.<\/p>\n

Esa misma idea puede ser aplicada al contexto m\u00e1s amplio de optimizar el desempe\u00f1o de un sistema de negocios. Podemos obtener resultados excelentes implementando TOC (Teor\u00eda de las Restricciones) Lean o Seis Sigma (o, a\u00fan mejor, combinando todas esas metodolog\u00edas) pero, pasados los primeros a\u00f1os de cosecha f\u00e1cil, estaremos relativamente presos a las limitaciones inherentes al concepto o paradigma administrativo que rige el sistema de negocios como un todo.<\/span><\/p>\n

En un art\u00edculo anterior (\u201cEl Dilema de la Atenci\u00f3n\u201d) discurr\u00ed sobre el conflicto gerencial entre concentrarse en las urgencias e incendios del d\u00eda-a-d\u00eda o dedicarse a las acciones de mayor alcance estrat\u00e9gico. De hecho, en m\u00e1s de 50 (cincuenta) \u00c1rboles de la Realidad Actual cuya construcci\u00f3n tuve la oportunidad de facilitar a lo largo de 10 a\u00f1os en diferentes empresas, de diferentes pa\u00edses, de diferentes portes y actuando en diferentes sectores, aquel conflicto administrativo aparece como una de las principales causas-ra\u00edces para los problemas cr\u00f3nicos del negocio. Confirma este hecho una declaraci\u00f3n que o\u00ed de Eli Goldratt en la Conferencia Internacional de TOCICO en Las Vegas (Junio\/2010): \u201cLa restricci\u00f3n de cualquier organizaci\u00f3n es la atenci\u00f3n de la gerencia.\u201d. En aquel mismo art\u00edculo, ofrezco como soluci\u00f3n para el dilema de la atenci\u00f3n gerencial la implementaci\u00f3n de la Gesti\u00f3n por Procesos, ya que la misma puede eliminar el conflicto aplicando un principio inventivo denominado \u201cseparaci\u00f3n en el espacio\u201d, es decir: un grupo de personas en los procesos operativos (debidamente estandarizados e integrados en flujo continuo)\u00a0 se dedican a las cuestiones rutinarias del d\u00eda-a-d\u00eda, mientras que otro grupo de personas (los gerentes) se dedican a los proyectos estrat\u00e9gicos y al monitoreo del desempe\u00f1o global de la empresa.<\/span><\/p>\n

La Gesti\u00f3n por Procesos corresponde al concepto superior de administraci\u00f3n se\u00f1alado al inicio, mientras que la \u201cGesti\u00f3n por Departamentos\u201d es el \u201cconcepto deficiente\u201d, que en un dado momento acaba convirti\u00e9ndose en una camisa de fuerza que restringe significativamente los esfuerzos y resultados de mejoramiento continuo de TOC, Lean y Seis Sigma. La Gesti\u00f3n por Departamentos es un ejemplo cl\u00e1sico de b\u00fasqueda de eficiencias locales que inevitablemente lleva a la suboptimizaci\u00f3n del sistema (peor a\u00fan si es exacerbada por el BSC \u2013 Balanced Scorecard). Pero, por incre\u00edble que parezca, hasta el presente momento, tanto la Teor\u00eda de las Restricciones como Lean y Seis Sigma no cuestionan ese paradigma administrativo; antes, lo toman como si fuese un hecho de la realidad o la manera \u201cnatural\u201d de administrar un negocio. Es verdad que tanto TOC como Lean (y, en ese punto, no tanto el Seis Sigma) en sus espec\u00edficos proyectos de implementaci\u00f3n acaban promoviendo el flujo y la integraci\u00f3n entre \u00e1reas y departamentos, subordin\u00e1ndolos al objetivo global. Pero eso contin\u00faa siendo un mejoramiento dentro de las limitaciones del paradigma vigente de gesti\u00f3n departamentalizada, y el resultado final (aunque mejor) acaba siendo un \u201cdeficiente optimizado\u201d.<\/span><\/p>\n

\"gestiondeprocesos\"<\/p>\n

Mucho mejor ser\u00eda que los proyectos de TOC, Lean y Seis Sigma cuenten con una estructura din\u00e1mica de procesos, estandarizados de manera integrada, sin interfaces nebulosas entre \u00e1reas funcionales y con responsabilidades claramente definidas. Y esa estructura din\u00e1mica es exactamente lo que la Gesti\u00f3n por Procesos produce (siempre y cuando sea bien implementada, \u00a0pero eso es asunto para un pr\u00f3ximo art\u00edculo).<\/span><\/p>\n

Implementar Gesti\u00f3n por Procesos es un paso estructural que requiere que todas las actividades de negocio en todas las \u00e1reas de la empresa sean mapeadas, cuestionadas, mejoradas o innovadas, e integradas con l\u00f3gica y precisi\u00f3n cristalinas. Y por eso alguien podr\u00eda preguntar: \u00bfpero ese esfuerzo generalizado en todos los eslabones de la cadena de negocios no es desperdicio? \u00bfHaciendo eso no estar\u00edamos desviando la debida atenci\u00f3n sobre el eslab\u00f3n m\u00e1s d\u00e9bil, la restricci\u00f3n del sistema? Respondo con una par\u00e1bola: era una vez un barco viejo, con un hueco en el casco (la restricci\u00f3n). Para atravesar un r\u00edo (objetivo de corto plazo), el due\u00f1o del barco coloc\u00f3 apenas un tap\u00f3n en el hueco (tratamiento localizado de la restricci\u00f3n) y lleg\u00f3 al otro lado sin problema. Pero para realizar una expedici\u00f3n en alto mar (objetivo de largo plazo), el due\u00f1o no parti\u00f3 sin antes hacer una reforma completa del barco (Gesti\u00f3n por Procesos). Est\u00e1 claro que, en el caso de una empresa, el barco ya est\u00e1 en pleno mar, y ah\u00ed la cuesti\u00f3n es saber hasta cuando podemos seguir con el tap\u00f3n en el casco, antes de hundirse… A\u00fan sobre este punto, cito nuevamente al propio Eli Goldratt, que afirm\u00f3 en la misma conferencia en Las Vegas: \u201cEs verdad que las no-restricciones no controlan el throughput de una empresa, pero ellas pueden determinar el lead-time\u201d (y yo aumentar\u00eda: el gasto operacional, tambi\u00e9n). Concluyendo: la implementaci\u00f3n eficaz de la Gesti\u00f3n por Procesos tiene la capacidad de \u201creformar el barco\u201d y crear una estructura organizacional donde planes de explotaci\u00f3n de la restricci\u00f3n (con la requerida subordinaci\u00f3n de los dem\u00e1s procesos), o planes kaizen, o cualquier otro esfuerzo de mejora del desempe\u00f1o organizacional, puedan fluir con mucha mayor eficiencia.<\/span><\/p>\n

\u00bfY usted? \u00bfQu\u00e9 piensa sobre eso? Cualquier comentario ser\u00e1 muy bienvenido.<\/span><\/p>\n

Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!<\/span><\/p>\n

Eduardo C. Moura<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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