![\"Eduardo-Moura\"](\"https:\/\/qualiplus.com.br\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/06\/Eduardo-Moura1.jpg\")
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He tenido la oportunidad de verificar en varias empresas como son estandarizados y administrados los procesos de negocio, y el escenario t\u00edpico es decepcionante, a pesar de las muy buenas intenciones. Me gustar\u00eda por lo tanto dejar aqu\u00ed algunos criterios para que el lector pueda discernir entre la \u201cverdadera Gesti\u00f3n por Procesos\u201d (la que tiene el poder de romper un paradigma administrativo centenario \u2013 la Gesti\u00f3n por Departamentos) y la \u201cfalsa Gesti\u00f3n por Procesos\u201d (que no hace nada m\u00e1s\u00a0 que perpetuar aquel paradigma, con deficiencias agravadas). Antes, sin embargo, debo dejar claro que\u00a0 la \u201cGesti\u00f3n por Procesos\u201d la cual me refiero aqu\u00ed (y en otros varios art\u00edculos) no es el mismo que BPM (Business Process Management), la cual consiste en automatizar procesos utilizando la inform\u00e1tica.<\/p>\n
La tabla siguiente resume las diferencias que considero cruciales entre el joyo (columna de la derecha) y el trigo (columna de la izquierda), respecto a la Gesti\u00f3n por Procesos (GPP).<\/p>\n
VERDADERA GESTI\u00d3N POR PROCESOS<\/strong><\/td>\n| FALSA GESTI\u00d3N POR PROCESOS<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<\/thead>\n\n | La implementaci\u00f3n (y mantenimiento) es liderada por la alta direcci\u00f3n, que entiende que GPP es un nuevo paradigma de administraci\u00f3n de la empresa.<\/td>\n | La implementaci\u00f3n y mantenimiento es delegada a un departamento de la empresa (normalmente Calidad).<\/td>\n<\/tr>\n | La empresa es administrada a trav\u00e9s de los procesos. Los pocos y vitales indicadores globales de desempe\u00f1o e indicadores de procesos cr\u00edticos son peri\u00f3dica y sistem\u00e1ticamente analizados por la alta direcci\u00f3n, dando origen a la identificaci\u00f3n de proyectos de mejora.<\/td>\n | La empresa contin\u00faa siendo administrada a trav\u00e9s de los departamentos. Los \u201cKey Process Indicators\u201d son apenas otro nombre para las viejas metas departamentales, y no el resultado de un proceso inter-funcional. El mecanismo principal de obtenci\u00f3n de \u201cmejoras\u201d es la imposici\u00f3n y cobro de metas num\u00e9ricas departamentales.<\/td>\n<\/tr>\n | La GPP involucra virtualmente todos los procesos de la empresa: procesos primarios, procesos de apoyo y procesos de gesti\u00f3n.<\/td>\n | La GPP involucra esencialmente los procesos relacionados al \u201cSistema\u201d \u201cIntegrado\u201d de \u201cGesti\u00f3n\u201d (calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional).<\/td>\n<\/tr>\n | Los departamentos se subordinan a los procesos: las \u00e1reas funcionales apoyan el flujo horizontal entre procesos.<\/td>\n | Los procesos se subordinan a la estructura departamental. Las idiosincrasias departamentales usualmente \u201ctraban\u201d el flujo horizontal de los procesos.<\/td>\n<\/tr>\n | La empresa es descrita principalmente por el macroflujo del sistema de negocios (el conjunto sist\u00e9mico de los macro procesos primarios, de apoyo y de gesti\u00f3n).<\/td>\n | La empresa es descrita principalmente por el organigrama de las \u00e1reas funcionales.<\/td>\n<\/tr>\n | Se establece un flujo ininterrumpido de creaci\u00f3n de valor que involucra toda la empresa de punta a punta. Es posible seguir de manera fluida una dada entrada (material o informaci\u00f3n) del mercado a trav\u00e9s de toda la empresa, hasta la entrega del producto final para el cliente.<\/td>\n | No es posible seguir f\u00e1cilmente el flujo de trabajo por el cual pasa una dada entrada del mercado.<\/td>\n<\/tr>\n | Las interfaces entre procesos son claras e inequ\u00edvocas. En todos los procesos no existe ninguna entrada (informaci\u00f3n o material utilizado en cualquier punto del proceso) sin un proveedor responsable por la misma, y no existe ninguna salida sin el respectivo cliente.<\/td>\n | Aunque los procesos hayan sido estandarizados individualmente, contin\u00faan siendo \u201cislas de procesos\u201d, es decir, las interfaces entre procesos (entradas y salidas) contin\u00faan siendo \u201czonas grises\u201d, sin clara definici\u00f3n de responsabilidades.<\/td>\n<\/tr>\n | Los propios equipos de cada proceso son los principales responsables por establecer la estandarizaci\u00f3n y sustentar el mejoramiento continuo, bajo liderazgo del \u201cdue\u00f1o\u201d del proceso.<\/td>\n | El mejoramiento continuo es principalmente (o exclusivamente) obtenido a trav\u00e9s de auditor\u00edas internas realizadas por el departamento al cual fue delegada la responsabilidad de mantener la GPP.<\/td>\n<\/tr>\n | El sistema inform\u00e1tico es flexible y est\u00e1 subordinado a las decisiones que los equipos de proceso hacen con respecto al mejor flujo de trabajo.<\/td>\n | Las personas y actividades de trabajo se subordinan a las posibilidades y definiciones del sistema inform\u00e1tico.<\/td>\n<\/tr>\n | Para cada proceso de la empresa es posible visualizar en una \u00fanica p\u00e1gina (en detalle) todos los proveedores y entradas, salidas y clientes, as\u00ed como tambi\u00e9n las\u00a0 actividades y respectivos responsables.<\/td>\n | La visualizaci\u00f3n del proceso o es compleja, o incompleta, o dif\u00edcil de obtener.<\/td>\n<\/tr>\n | La documentaci\u00f3n es liviana y concisa \u2013 usualmente 3 a 4 p\u00e1ginas, hasta para procesos complejos \u2013 ya que el flujograma provee ~80% de la informaci\u00f3n.<\/td>\n | La documentaci\u00f3n es extensa y pesada, de dif\u00edcil mantenimiento.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n | Como podemos constatar, esas \u201cpeque\u00f1as\u201d diferencias hacen toda la diferencia entre tener una estructura din\u00e1mica y \u00e1gil de procesos integrados y fluyendo en direcci\u00f3n al mercado, o continuar operando con los viejos problemas de falta de comunicaci\u00f3n entre \u00e1reas, con\u00a0 muchos retrabajos e \u201cincendios\u201d diarios.<\/p>\n \u00bfY usted? \u00bfQu\u00e9 piensa sobre este asunto? Cualquier comentario ser\u00e1 muy bienvenido.<\/p>\n Hasta la pr\u00f3xima edici\u00f3n!<\/p>\n Eduardo C. Moura<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Gesti\u00f3n por Procesos: algunas diferencias que hacen toda la diferencia He tenido la oportunidad de verificar en varias empresas como son estandarizados y administrados los procesos de negocio, y el escenario t\u00edpico es decepcionante, a pesar de las muy buenas intenciones. Me gustar\u00eda por lo tanto dejar aqu\u00ed algunos criterios para que el lector pueda […]<\/p>\n","protected":false},"author":244,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[5],"tags":[],"yoast_head":"\n |