Posts by qualiadmin


A trágica dicotomia Produção x Vendas É muito comum ouvir a seguinte afirmação: “A única maneira de aumentar o lucro é reduzir os custos”. Penso que tal conceito é um sintoma da maneira como são administradas a maioria das empresas mundo afora, sob a tirania do paradigma da fragmentação. A parte fabril da empresa é vista e gerenciada como um mundo à parte de Marketing e Vendas. Até do ponto de vista físico, as plantas de produção da maioria das organizações encontram-se bem distantes dos edifícios onde trabalham o pessoal comercial, muitas vezes em diferentes continentes. Como consequência dessa visão e prática fragmentada do negócio, na equação “Lucro = Preço – Custo”, “Preço” é visto como uma questão estritamente comercial e “Custo” como um tema essencialmente fabril. A partir daí, metas de vendas são estabelecidas para a área comercial, e metas de redução de custo para a área de Produção. E a gestão do “sistema” de negócio se resume à estrita cobrança do cumprimento de tais metas. Então, passam totalmente desconsiderados os temas de natureza sistêmica e sinérgica do negócio, tais como a identificação da restrição global do negócio e como tratá-la eficazmente, a integração da cadeia de abastecimento (fornecedores-fábrica-vendas-distribuição), a relação entre redução de custo e capacidade de responder ao mercado, e o desenvolvimento das pessoas da organização, entre outras questões simplesmente vitais. É claro que nesse cenário dicotomizado da realidade, aos pobres responsáveis pelas unidades fabris só lhes restam as tarefas mundanas de passar o facão nos gastos, o que vai desde pressionar os fornecedores de matéria-prima até o último centavo, demitir pessoal e congelar atividades de treinamento, sem mencionar a importante economia obtida na compra de papel higiênico mais barato e na eliminação de café e bolachinhas para o pessoal. Naturalmente, portanto, no entretido jogo de estabelecer e monitorar o cumprimento numérico das metas, com o chicote das admoestações à esquerda e a cenoura das recompensas à direita, a visão da empresa  comodamente se reduz aos resultados financeiros do negócio, apesar de que “valores e princípios” sejam  esteticamente colocados à vista dos trabalhadores, porém distantes da sua realidade e prática, e muito mais de seus corações. O que me recorda uma interessante frase de Massaaki Imai (ver quadro ao lado). Por isso, é figura comum que os altos executivos sequer visitem suas fábricas com certa regularidade e muito  menos que conheçam profundamente a realidade das mesmas. Não vejo outro remédio para essa doença administrativa que não seja abraçar o desafio de exercer verdadeira gestão e liderança, passando a ver a empresa como o sistema que ela realmente é, e não como o mero aglomerado de áreas...

Leia mais...

Gerenciamento de Projetos: pré-requisitos e estágios evolutivos (conclusão) (Concluímos nesta edição o artigo iniciado na edição anterior (busque no blog o artigo com o mesmo título) Uma vez satisfeitos os pré-requisitos de a) gerência global, b) prioridade e c) acompanhamento (discutidos na Parte 1 desde artigo), sugiro que sejam seguidos quatro estágios de maturidade na gestão de projetos, na ordem exposta a seguir. Vale observar que tais estágios são evolutivos, o que significa dizer que o subsequente não elimina o anterior, mas antes se constrói sobre o mesmo. Estágio 1) A ética da corrida de bastão. Tal como ocorre numa corrida de bastão, este princípio simples e eficaz se resume no seguinte: o projeto que está com o bastão tem prioridade sobre todos os demais e não pode parar, e o mesmo vale para cada atividade sendo executada dentro do “projeto-bastão”. Ao receber a “tarefa-bastão”, se o recurso responsável (que também está envolvido em outras tarefas do mesmo projeto e também em tarefas dos demais projetos) perguntar “Qual é minha prioridade?” a resposta é: “A presente tarefa” (a tarefa-bastão). E se perguntar: “Que prazo tenho para concluir esta tarefa?” a resposta é: “O mais rápido possível, com qualidade.” Durante o período em que o responsável executa a tarefa-bastão, deve dedicar-se exclusivamente à mesma, recebendo o apoio que for necessário da gerência e demais colegas. Se ele convocar outros recursos que estejam envolvidos em outras atividades de menor prioridade, estes imediatamente devem deixar de lado o que estão fazendo e apoiar a execução da tarefa-bastão. A simples observação de tais regras tem o poder de erradicar o principal fator de ineficiência na execução de projetos: o multiprocessamento mal feito, o qual pode, sozinho, quadruplicar o tempo de conclusão. Após um período no qual a ética da corrida de bastão seja compreendida e estabelecida, a organização estará pronta para o próximo estágio evolutivo. Mas sem a aplicação desta filosofia de trabalho, seria inútil tentar prosseguir. Estágio 2) O uso da Árvore de Estratégia e Tática. Já apresentada em artigos anteriores (busque no blog “Árvore de Estratégia e Tática: a partitura perfeita para uma execução bem orquestrada”, em duas partes) a AET, apesar de ser pouco conhecida e utilizada, é muito provavelmente a melhor ferramenta atualmente disponível para apoiar os dois principais fatores de êxito na execução de projetos: foco e disciplina (veja artigo “Foco e disciplina: dois ingredientes indispensáveis para o sucesso”). Cabe ressaltar que essa árvore lógica foi originalmente inventada por Goldratt para guiar consultores na implementação da “Visão Viável” em diferentes tipos de indústrias, mas não tardou a revelar-se como uma técnica altamente eficaz para orquestrar qualquer esforço de...

Leia mais...

Gerenciamento de Projetos: pré-requisitos e estágios evolutivos Quando uma empresa qualquer se engaja em esforços de melhoria, sejam estes definidos a partir de um planejamento estratégico ou como parte da implementação de iniciativas de desenvolvimento organizacional, tais como TOC (Teoria das Restrições), Lean, Seis Sigma ou Gestão por Processos, fica evidente a necessidade de gerenciar os vários projetos mais eficazmente (sem mencionar aquelas empresas cujo próprio negócio são projetos). Diante dessa premente necessidade, muitas organizações buscam avidamente a solução na metodologia tradicional de Gerenciamento de Projetos. Mas muitas fracassam,  porque em tal intento dão um passo maior do que a perna e acabam sofrendo uma “distensão”, já que seu nível de maturidade organizacional não lhes permite saltar de uma situação  quase caótica diretamente a um sonhado paraíso de ordem e harmonia operacional. Entretanto, mesmo em empresas que já têm o PMO (“Project Management Office”) instituído e capitaneado por PMPs (“Project Management Professionals”), e apesar das cautelosas e detalhadas práticas de análise de risco, é muito comum observar três sintomas clássicos, em suas diferentes combinações: os projetos atrasam, o orçamento fica curto e a qualidade final dos entregáveis deixa a desejar. Portanto, apesar de que existam muitas coisas boas a resgatar no PMBOK (“Project Management Body of Knowledge”), o fato é que 60 anos de práticas tradicionais de Gerenciamento de Projetos não ajudaram a eliminar ou reduzir substancialmente aqueles sintomas negativos. Diante disto, e longe de considerar-me especialista no assunto, permito-me transmitir ao leitor algumas dicas práticas sobre como melhorar a eficácia no gerenciamento de projetos de melhoria, a partir da consideração de três pré-requisitos básicos e da observação de quatro estágios evolutivos. O primeiro pré-requisito é simplesmente atentar para algo óbvio: a expressão “gerenciamento de projetos” implica não apenas a gestão interna de cada projeto individual, mas principalmente a existência efetiva de uma gerência, isto é, alguém ou uma equipe com autoridade e visão geral dos vários projetos, tratando de assegurar que os mesmos formem um todo harmonioso que aponte para o objetivo global da organização. Isto é óbvio porém não trivial, já que a realidade na maioria das organizações revela uma “gerência” apenas nominal, a qual se limita a atribuir líderes para cada projeto e a cobrar os resultados finais (o que está bem distante de merecer o nome de gestão). O segundo pré-requisito é consequência imediata do primeiro e consiste em estabelecer claramente uma ordem de prioridade para os diferentes projetos, a qual considere tanto o impacto relativo dos mesmos como também a sequência lógica de execução da cadeia de projetos, tendo em vista o objetivo global que se busca. Não estabelecer claramente a prioridade de cada projeto...

Leia mais...

Se já está bom, por que não melhorar ainda mais? “Toda situação pode ser melhorada substancialmente. Nem o céu é o limite.” (E. M. Goldratt) Tomando a deixa de uma frase de Eli Goldratt citada no artigo anterior (“Facão ou Investimento?”) gostaria de pincelar algo sobre a questão da melhoria, de forma geral. Após mais de 30 anos atuando em empresas de variados tipos e diversos tamanhos, em diferentes países, tenho tido contato com virtualmente milhares de pessoas em distintos níveis hierárquicos, de operadores de máquinas a altos executivos, acionistas e proprietários. Mas se eu fosse contar as pessoas comprometidas de maneira continua e profunda com a melhoria de suas atividades, tal contagem não excederia o número de dedos de uma mão. Por “comprometimento contínuo e profundo” não me refiro a um simples assentimento intelectual favorável à melhoria, ou a uma corriqueira declaração de valores, ou ainda a um efêmero discurso exortativo e nem mesmo ao desconexo disparo de espasmos anuais de melhoria. Por tais critérios rasos a contagem chegaria a milhares, pois jamais encontrei alguém que fosse contra a melhoria, ou que fosse ingênuo a ponto de achar que não é possível melhorar uma dada situação. Refiro-me, sim, a um permanente estado de inconformismo com o status quo, não importando quão favorável este pareça. Refiro-me a pessoas continuamente dispostas a pensar de maneira clara, buscando com perseverança o caminho mais efetivo para um salto importante no desempenho, o qual advenha de um entendimento abrangente e ao mesmo tempo profundo sobre a  realidade. E não apenas isso, mas que também sejam capazes de transformar a reflexão em ações e resultados tangíveis. Infelizmente, o estereótipo da quase totalidade das pessoas no mundo empresarial espelha um letárgico comodismo com a situação vigente, como de um grupo que tomou umas caipirinhas e (para usar uma analogia de Goldratt) se refestela ao sol de uma acalorada praia tropical, não importando a quantidade de crocodilos ao redor, os quais insistem em disputar com eles algum espaço na areia. Diante desse quadro desalentador para a escassa minoria que realmente busca inovações e melhorias radicais (o atrativo pote de ouro que só eles enxergam no alto da montanha que circunda a praia) uma reação equivocada seria a de culpar a “massa reacionária” por sua letargia, cujo resultado seguro acaba sendo eventuais conflitos entre uns poucos resmungões e os muitos “normais” que, intrigados, apontam para os “revolucionários” e perguntam entre si: “Afinal, que bicho foi que mordeu eles?!”. Em vez de trilhar aquele caminho litigioso, partamos da ousada premissa de que as pessoas (todas elas) não são tolas, mas (exatamente o oposto) são dotadas de grande inteligência...

Leia mais...

Facão ou investimento? “Não há escassez de pessoas boas” (W. E. Deming) Essa frase de Deming (parte do texto de seus famosos 14 Princípios, mais especificamente o de número 13)  apóia-se no reconhecimento de que existe nas pessoas essa coisa maravilhosa que os psicólogos chamam de motivação intrínseca (algo que já discutimos em alguns artigos anteriores – veja, por exemplo, “Motivação de Colaboradores”). Eli Goldratt também concorda com isso. Uma de suas principais frases antes de deixar este mundo começa assim:“Eu sorrio e começo a contar com meus dedos: Primeiro, as pessoas são boas. Segundo, todo conflito pode ser removido…” (http://goldrattschools.org/eli/). Entretanto, em seu livro “Good to Great”, Jim Collins reporta que uma ação-chave tomada por cada CEO das 11 empresas estudadas foi, antes de qualquer outra coisa, garantir que em sua equipe executiva estivessem as “pessoas corretas”. O que implica (usando a analogia do passeio de ônibus usada no livro) fazer com que as eventuais pessoas identificadas como “incorretas” fossem convidadas a descer do ônibus na primeira parada, antes mesmo de iniciado o passeio. Os dois parágrafos anteriores nos remetem, portanto, a um conflito sobre como proceder no caso em que se constata que o desempenho ou o comportamento de uma pessoa se desvia de maneira importante em relação ao padrão estabelecido pela organização. Por um lado, porque cremos que as pessoas são intrinsecamente boas, deveríamos nos esforçar por mantê-la na empresa e buscar recuperá-la. Por outro lado, deveríamos demití-la e buscar uma substituição à altura dos padrões desejados. A primeira ação (após algum investimento de tempo e recursos) muito provavelmente nos levaria a contar com uma pessoa mais experiente, agradecida e leal. A segunda ação (se acertamos na substituição) faz com que já no curto prazo possamos contar com alguém de melhor desempenho. Que fazer, então? É claro que o caminho do menor esforço é o do facão, com sua afiada lâmina imediatista: demite-se o infrator, coloca-se alguém mais competente em seu lugar, e pronto. Mas aí ficamos com uma pulguinha atrás da orelha: “Como fica então o nosso discurso sobre valorizaras pessoas, respeitar o indivíduo, etc.?” E que dizer sobre a mensagem que passamos às demais pessoas que continuam no ônibus? Certamente a demissão lhes sinalizará que levamos muito a sério que todos tenham bom desempenho, e isto talvez as leve a preocupar-se mais e dedicar maior empenho ao seu trabalho, mas… será sadio obter bom comportamento através do medo? Além disso, ao demitir alguém e colocar outro em seu lugar, estamos assumindo pelo menos duas premissas tácitas não necessariamente verdadeiras: “O problema está totalmente na pessoa”. Estamos realmente seguros quanto a isso? Ou existe alguma...

Leia mais...