Como avaliar o desempenho de projetos e processos empresariais
Concluímos nesta edição nossa série sobre gestão do desempenho de projetos e processos (ver artigos “Gestão do desempenho é fundamental, mas… desempenho de quê?” e “Novos cargos no ambiente de Gestão por Processos”).
Vimos no primeiro artigo da série o conceito de que “Todo resultado empresarial relevante é obtido através de processos ou projetos organizacionais; nunca através de departamentos isolados”. Logo, gerenciar o desempenho organizacional significa planejar, controlar e melhorar o desempenho dos processos e projetos que a organização realiza em sua operação (e nada mais além disso!). De passagem, vale comentar que esta conclusão chega a ser óbvia de intelectualizar, porém raramente a vemos funcionando na prática das empresas. Porque, na grande maioria das organizações, a “gestão” se resume ao simples controle do cumprimento das metas estabelecidas no rito orçamentário anual, mais ou menos ao estilo checklist: “Cumpriu? Parabéns!”; “Não cumpriu? Dá-lhe pressão para cumprir…”
Ao levantar a vista além dos muros departamentais e contemplar o fluxo integrado de atividades através das diferentes áreas (a cadeia de processos empresariais), deveria ficar evidente que a nova visão de processos integrados requer uma erradicação dos múltiplos “indicadores locais” (orientados a departamentos e áreas isoladas) e sua substituição por um pequeno conjunto de indicadores globais de desempenho do fluxo de processos (sobre este ponto, ver a série “Os sete piores erros no uso de indicadores de desempenho”, especialmente o “Erro 4: usar indicadores de eficiência local”, descrito na Parte 2 dessa série de 3 artigos). Esse novo enfoque não apenas aumenta imediatamente a eficácia do controle gerencial como também simplifica e agiliza dramaticamente o tempo e complexidade do levantamento e análise de dados.
O controle gerencial daquele conjunto de indicadores de desempenho dos processos e projetos deveria ter também outro importantíssimo atributo: ser visual. Para saber se o seu atual sistema de indicadores cumpre esse requisito de controle visual, basta aplicar o seguinte teste: ao entrar no “gemba” de uma dada operação (processo ou projeto empresarial), se você, com uma única mirada, consegue rapidamente saber: a) qual é o plano de trabalho (isto é, como deve fluir o trabalho que se realiza), e b) se existe algum desvio em relação ao plano, então existe controle visual em tal operação. Caso contrário, se você tem que fazer várias perguntas às pessoas envolvidas, ou tem que acessar o sistema informático para abrir janelas e relatórios (não importa quão “visuais” sejam esses) então não há controle visual. Sobre este ponto, refira-se ao “Erro 7: sepultar indicadores” descrito na Parte 3 da série mencionada no parágrafo anterior.
Concluindo e resumindo: a constatação de que “gerenciar uma unidade de negócios é o mesmo que gerenciar o desempenho de seus projetos e processos” nos leva a reconhecer os seguintes requisitos para um sistema de controle gerencial do desempenho:
• Deve permitir monitorar o desempenho do fluxo global de atividades (de um ou mais processos ou projetos empresariais)
• Deve focar-se em poucos indicadores fundamentais, que permitam avaliar se o processo (ou cadeia de processos) em questão está cumprindo sua finalidade, ou se o projeto em questão está no bom caminho para entregar o resultado final desejado (“deliverable”).
• Deve ter controle visual, conforme definido anteriormente.
Qualquer sistema de controle do desempenho que cumpra tais requisitos básicos será simples, ágil e altamente eficaz. Para conhecer a particular solução desenvolvida pela Qualiplus para tal fim, com base em muitos anos de experiência, digite “Visual Performance Management” no campo de busca do nosso website! Caro colega, contribua com suas opiniões, comentários e experiências sobre essa importante questão de gerenciar o desempenho dos projetos e processos empresariais. Participe! Se nossos artigos têm agregado valor à sua vida profissional, “curta” nossas publicações no Facebook.
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E você? O que pensa sobre este tema?
Qualquer comentário será muito bem-vindo.
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
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