A importância crucial de definir valores ou princípios organizacionais

“Nada é mais destrutivo para a melhoria do que pessoas cujo comportamento é inconsistente com suas palavras.” (J. P. Kotter).

Vivemos em um mundo cada vez mais distante de valores sadios. Quisera convencer-me de que essa afirmação amarga é produto de um certo grau de rabugice que se adquire com o passar dos anos, mas as evidências confirmam o fato. Há aqui um vasto campo para filosofar mais amplamente, mas vou ater-me ao âmbito empresarial, apenas.

Infelizmente, para as próprias pessoas que compõem muitas empresas, as  declarações de valores, missão e visão soam mais como discurso de político no calor da campanha eleitoral: na hora pode até suscitar emoção, mas lá no fundinho deixa um sabor de ceticismo e incredulidade. Isto porque, no dia-a-dia dessas empresas, muitas decisões e comportamentos exibem uma ideologia efetiva que  contradiz a ideologia declarada. E as ações falam muito mais alto do que as palavras. Em outras palavras, as pessoas olham muito mais para nossos pés, que para nossos lábios…

Por exemplo: ao analisar a realidade atual de uma empresa, é relativamente comum que a equipe diretiva constate ou se queixe de que “temos muitas pessoas não comprometidas com a organização” (via de regra referindo-se ao pessoal de nível hierárquico mais baixo). Bem, esse é apenas o sintoma. Mas qual é a causa? Alguns dizem que é a cultura do país ou da região, que influencia negativamente as pessoas. Mentira. Se fosse assim só haveria empresas excelentes em certos países, e temos exemplos delas em culturas tão distintas quanto a asiática, a européia, a americana e a latina. Na verdade, o que determina o comportamento das pessoas de uma organização é o microcosmo da cultura organizacional, e não o macrocosmo da cultura nacional.

Outros afirmam que a causa da desmotivação é a própria natureza humana, pois “as pessoas são naturalmente avessas ao trabalho, e no fundo se sujeitam ao mesmo pelo dinheiro que ganham no final do mês”. Mentira ainda maior. Se fosse assim não haveria um só caso de trabalho comunitário voluntário, onde gente super-motivada se dedica até o tutano sem ganhar um único tostão furado. Na verdade, as pessoas nascem com o desejo e o direito de sentir orgulho pelo que realizam; existe a motivação intrínseca. Mas é impossível despertar a motivação intrínseca se o trabalho das pessoas consiste apenas em executar tarefas repetitivas e obedecer as ordens do chefe (capataz ou até mesmo algoz, em não raros casos). Normalmente o que falta nessas empresas é incorporar ao trabalho humano o exercício da criatividade e o convívio social (coisa que o trabalho em equipe agrega naturalmente, diga-se de passagem). Faltam estruturas (políticas, práticas, sistemas e recursos) que inspirem as pessoas. E inspiração é o fruto da liderança. A liderança, por sua vez,  pressupõe uma visão. A visão se conquista pelo cumprimento de um propósito ou missão.

E a missão (o que fazemos) é guiada por aquilo que cremos: os valores, nossas crenças mais profundas, nossos princípios não negociáveis. E qual é o único grupo de pessoas que tem a responsabilidade não delegável de definir e explicitar os tais valores? O próprio grupo diretivo. Aha! Encontramos a causa raiz: somos nós mesmos… No fundo, é exatamente a mesma equipe diretiva, que lamenta o baixo nível de comprometimento dos seus subalternos, a grande causadora do problema! Porque, não importa o que digam as lindas frases sobre valores postadas na recepção para impressionar visitantes, lá no fundo de suas mentes existem conceitos profundamente arraigados, do tipo: “mão de obra é insumo produtivo”, “já estamos pagando um salário justo; que mais querem?”, “eles realmente não têm muito a contribuir, além de executar o que já planejamos”. Chegamos a uma contundente contradição: querer sacar comportamento excelente de pessoas que pensamos ser medíocres (mas que na realidade não são) e, pior ainda, sobre as quais frequentemente impomos políticas contraditórias e contraproducentes. Mais um exemplo: em várias empresas existe a prática de revistar as bolsas e  veículos dos funcionários que saem do trabalho (o que um pobre e constrangido vigilante faz de modo extremamente superficial e ineficaz, já que se esforça para não ser antipático). Ou seja, passamos diariamente a cada colaborador a veemente mensagem de que ele não é uma pessoa digna de confiança, enquanto que na parede um quadro declara cinicamente que “respeitamos o ser humano”.

Concluímos disso tudo a importância fundamental de que a direção defina, explicite e inculque valores nos  corações e mentes das pessoas que conformam todo tipo de organização humana. E a partir daí analisar criticamente, conceber e assegurar um leque completo de políticas e práticas que sejam absolutamente coerentes com os valores. E esse não é um exercício filosófico diletante ou meramente acadêmico. Não se trata de uma ação de marketing. . Tampouco é uma campanha passageira. Também não é um capítulo revisado às pressas numa sessão de planejamento estratégico. Trata-se do alicerce da cultura empresarial, o código genético da organização.

Valores são premissas axiomáticas. E as premissas guiam nossas ações. Daí a importância dos valores. É com base neles que, conscientemente ou não, são estabelecidas as políticas e práticas formais ou informais de uma empresa. Por sua vez, tais políticas e práticas norteiam e determinam as atitudes e comportamentos das pessoas, o que a médio e longo prazo se consolida como a cultura organizacional. Tudo isso pode parecer conversa fiada pra boi dormir, aos ouvidos de um CEO pragmaticamente focado no “bottom line” financeiro do seu negócio. Mas seus colegas que, hoje ou no passado, souberam construir uma organização fundamentada sobre uma sólida base ideológica se consagraram como líderes das empresas mais rentáveis do planeta.

E você? O que pensa sobre este tema? Qualquer comentário será muito bem-vindo.

Até a próxima edição!

Eduardo C. Moura