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artigos sobre Excelência empresarial. Integração de TOC, Lean, Seis Sigma e Gestão por Processo


Elimine o “budget” anual, e aumente instantaneamente a eficácia organizacional! * PARTE 2 DE 2, CONCLUSÃO (continuação da edição anterior): A esta altura, aqueles que têm fundamentado seu estilo de gestão em torno da elaboração e controle do budget anual devem estar perguntando: “Mas como gerenciar, então?!”. Para responder esta importante questão, antes de mais nada é preciso deixar claro os seguintes pontos: Eliminar o budget não significa eliminar o planejamento. Planejar os próximos passos de inovação e melhoria é simplesmente vital, e deve ser feito de modo participativo, envolvendo todos os níveis da organização. Eliminar o budget não significa ficar sem objetivos. Meta numérica é uma coisa, objetivo é outra. Uma coisa é declarar “Reduzir o custo de materiais em 20% até 31/Dezembro” (uma meta numérica) e outra coisa é dizer “Reduzir o índice de refugo da matéria prima A” (um objetivo). Note que a diferença é sutil, porém importantíssima. A meta vem com uma fachada de precisão e objetividade, mas carece de fundamentação racional (como já vimos anteriormente). O objetivo tem aparência de “vago” ou “indefinido”, mas contém os três elementos necessários e suficientes para orientar a ação, pois define claramente: o sentido da melhoria (“reduzir”, no exemplo), o indicador numérico de desempenho (“índice de refugo”) e o foco da ação (“matéria prima A”).Via de regra, as metas numéricas são filhas da união incestuosa do pensamento superficial com a arbitrariedade, enquanto que os objetivos são fruto da abençoada aliança entre o planejamento (método estruturado) e a análise (ferramentas para tomada de decisão). Eliminar o budget não significa eliminar o controle. Acompanhamento e controle é fundamental, não para apontar culpados e vociferar ordens de reação, mas para apoiar a equipe e identificar ações corretivas ao longo da execução. Como vimos, a declaração de um objetivo pressupõe a definição de um indicador numérico, cujo nível e tendência devem ser monitorados e associados ao avanço do correspondente plano de ação. Esclarecidos os aspectos acima, recomendo os seguintes passos básicos para livrar-se da camisa de força do budget anual e fazer a organização embarcar na emocionante e gratificante expedição da Inovação e Melhoria Contínua: • Estabeleça, difunda e inculque a ideologia empresarial (valores e missão, especialmente) em termos simples, claros e inequívocos (veja no blog outros artigos com dicas importantes sobre isso). Esse passo crítico lançará as bases de uma cultura de excelência. • Analise criticamente as políticas e práticas da organização, e erradique aquelas que contradizem a ideologia empresarial. Isso sinalizará claramente aos colaboradores que a declaração de valores não é mero discurso. • Inicie um processo de planejamento sistemático e participativo, que responda claramente às cinco perguntas fundamentais da...

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Elimine o “budget” anual, e aumente instantaneamente a eficácia organizacional!   Coisa perigosa é pilotar uma aeronave com base em coordenadas equivocadas: onde se supunha encontrar uma pista de chegada, é possível topar-se contra uma montanha rochosa. No entanto, é exatamente isso o que fazem a maioria das empresas, quando seu direcionamento e gestão estão baseados em metas numéricas estabelecidas a priori, no clássico exercício de “budget” anual.   A cada ano, gerentes de todas as áreas iniciam uma prática que, não fosse pelo elevado nível de tensão, poderia comparar-se a um ritual de numerologia. Iniciam-se elaborados exercícios de previsão de metas que, uma vez estabelecidas, passarão a servir como referência para julgar se há boa gestão e, consequentemente, avaliar o desempenho e remuneração do pessoal.   Esse intrincado processo, cuja ênfase típica está na definição numérica de níveis de vendas e custos (e não na análise profunda e elaboração dos projetos organizacionais prioritários) pode durar até dois ou três meses, e assim são consumidos entre 16 a 25% do tempo produtivo dos gerentes e demais pessoas diretamente envolvidas. Em seguida, ao longo do ano, executivos e gerentes dedicam boa parte do tempo restante para revisar as variações com relação às metas (via de regra, totalmente aleatórias) e a iludir-se com as infundadas justificativas (apresentadas sob pressão) quanto às causas por trás das variações, sejam elas positivas ou negativas. Imediatamente após tais revisões, gerentes e seus asseclas disparam ações de reação sobre as variações negativas (o que pode aumentar ainda mais o nível de tensão e entropia) ou se acomodam e respiram aliviados caso as variações sejam positivas (o que pode dar margem a uma perigosa letargia empresarial). E assim nos aproximamos do fim do ano, quando um novo ciclo de exercício cabalístico volta a repetir-se, desperdiçando uma parte brutal do valioso tempo de gerentes e profissionais. E pior: quer seja o resultado final positivo ou negativo, os que encabeçam tais práticas saem convencidos de que exerceram bem seu papel como gestores…   Questiono em seguida tanto a origem quanto a fundamentação conceitual por trás do processo de elaboração anual de metas numéricas, para depois sugerir uma rota de escape dessa que é uma genuína e inconspícua praga empresarial.   Em primeiro lugar, a origem dessa prática vem de uma interpretação equivocada do MBO (Management by Objectives) proposto por Peter Drucker nos anos 50. Uma coisa é envolver os colaboradores na definição dos objetivos organizacionais e apoiá-los na realização dos planos (que é a ideia central do MBO) e outra coisa completamente diferente é a definição arbitrária de metas pela alta gerência e a insana cobrança de cumprimento das...

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Preço não tem nada a ver com custo! A afirmação acima pode parecer absurda ou até mesmo chocante, porque o paradigma vigente ensina que, para uma dada unidade de produto, “Custo + Margem = Preço”. Dentro do “Mundo do Custo” tal equação faz perfeito sentido. “Custo” aqui é o consagrado “custo unitário total do produto”‘, e resulta da soma de duas parcelas: CTV: Custo Totalmente Variável (a palavra “totalmente” significa que nesta parcela entram somente os custos que realmente variam com cada unidade vendida – não incluindo, portanto, a “mão de obra direta”) e GO(un): a parcela de gasto alocada a cada unidade do produto em questão (isto é, o rateio do Gasto Operacional total distribuído sob algum critério arbitrário, às unidades do produto). Sobre este Custo Unitário do Produto acrescentamos uma “margem compensadora” para chegar a um “preço justo”, o qual em seguida tratamos de impor ao mercado. O problema aqui é que tal prática, verdadeira vaca sagrada da administração, é contra-producente porque pode disparar duas formas de perder rentabilidade: por um lado, perder vendas de clientes que não estão dispostos a pagar o tal “preço justo”, e por outro, perder dinheiro de clientes que, por darem muito valor ao produto, estariam dispostos a pagar além do “preço justo”.     A esta altura alguém pode questionar: “mas se vendermos por menos sacrificamos a margem!”. Para respondermos a isto e termos uma percepção mais exata da realidade, temos que “pensar fora da caixa”, isto é, adotar um novo paradigma: o “Mundo do Throughput”. Para não redundar o que já discutimos em edições anteriores, recomendo ao leitor que leia como introdução os seguintes artigos deste blog: “O Paradigma do Mundo dos Custos” e “Custo do Produto: já é tempo de exorcizar este fantasma contábil”.     Voltando à reserva levantada no início do parágrafo anterior: a primeira reflexão a fazer é se a razão pela qual estamos no negócio é “assegurar a margem unitária” ou “gerar dinheiro”. No Mundo do Custo essas duas coisas parecem sinônimas. Mas no Mundo do Throughput podemos ver claramente que não. Explico: a ideia de que se vendermos com margem unitária baixa ou zero não seremos rentáveis é falsa, porque se apóia numa premissa igualmente falsa: a de que a venda de uma unidade de produto só gera lucro se o preço de venda superar seu custo unitário total. Na verdade, basta que uma unidade de produto seja vendida por um preço acima do seu CTV, que ela já começa a contribuir com uma entrada real de dinheiro no sistema de negócio. Esta contribuição é o que chamamos de “throughput unitário” gerado pela venda...

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Como avaliar o desempenho de projetos e processos empresariais Concluímos nesta edição nossa série sobre gestão do desempenho de projetos e processos (ver artigos “Gestão do desempenho é fundamental, mas… desempenho de quê?” e “Novos cargos no ambiente de Gestão por Processos”).   Vimos no primeiro artigo da série o conceito de que “Todo resultado empresarial relevante é obtido através de processos ou projetos organizacionais; nunca através de departamentos isolados”. Logo, gerenciar o desempenho organizacional significa planejar, controlar e melhorar o desempenho dos processos e projetos que a organização realiza em sua operação (e nada mais além disso!). De passagem, vale comentar que esta conclusão chega a ser óbvia de intelectualizar, porém raramente a vemos funcionando na prática das empresas. Porque, na grande maioria das organizações, a “gestão” se resume ao simples controle do cumprimento das metas estabelecidas no rito orçamentário anual, mais ou menos ao estilo checklist: “Cumpriu? Parabéns!”; “Não cumpriu? Dá-lhe pressão para cumprir…” Ao levantar a vista além dos muros departamentais e contemplar o fluxo integrado de atividades através das diferentes áreas (a cadeia de processos empresariais), deveria ficar evidente que a nova visão de processos integrados requer uma erradicação dos múltiplos “indicadores locais” (orientados a departamentos e áreas isoladas) e sua substituição por um pequeno conjunto de indicadores globais de desempenho do fluxo de processos (sobre este ponto, ver a série “Os sete piores erros no uso de indicadores de desempenho”, especialmente o “Erro 4: usar indicadores de eficiência local”, descrito na Parte 2 dessa série de 3 artigos). Esse novo enfoque não apenas aumenta imediatamente a eficácia do controle gerencial como também simplifica e agiliza dramaticamente o tempo e complexidade do levantamento e análise de dados.   O controle gerencial daquele conjunto de indicadores de desempenho dos processos e projetos deveria ter também outro importantíssimo atributo: ser visual. Para saber se o seu atual sistema de indicadores cumpre esse requisito de controle visual, basta aplicar o seguinte teste: ao entrar no “gemba” de uma dada operação (processo ou projeto empresarial), se você, com uma única mirada, consegue rapidamente saber: a) qual é o plano de trabalho (isto é, como deve fluir o trabalho que se realiza), e b) se existe algum desvio em relação ao plano, então existe controle visual em tal operação. Caso contrário, se você tem que fazer várias perguntas às pessoas envolvidas, ou tem que acessar o sistema informático para abrir janelas e relatórios (não importa quão “visuais” sejam esses) então não há controle visual. Sobre este ponto, refira-se ao “Erro 7: sepultar indicadores” descrito na Parte 3 da série mencionada no parágrafo anterior. Concluindo e resumindo: a constatação de que...

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Novos cargos no ambiente de Gestão por Processos No artigo anterior (“Gestão do desempenho é fundamental, mas… desempenho de quê?”) afirmamos que “Todo resultado empresarial relevante é obtido através de processos ou projetos organizacionais; nunca através de departamentos isolados.” Concluímos então que a Gestão por Processos é o antídoto contra os males crônicos do velho paradigma da “Gestão por Departamentos”, pois essa nova forma de administração subordina a estrutura vertical de departamentos e a coloca a serviço do fluxo horizontal de criação de valor, integrando efetivamente as diferentes áreas através de processos empresariais padronizados. Nesta edição esclarecemos alguns aspectos importantes que devem ser observados para que a Gestão por Processos funcione bem.   O primeiro ponto vital a destacar é a nova figura do líder de processo, um cargo que não existe na Gestão por Departamentos. Como o próprio nome diz, o líder de processo é o responsável primário por liderar a equipe de processos no dia-a-dia de trabalho, a fim de que a finalidade do processo seja cumprida da maneira mais eficaz possível. Entre suas tarefas típicas estão: elaborar o plano de trabalho diário (no caso de processos com volume considerável de transações), definindo prioridades e ajustes; realizar a revisão periódica do desempenho do processo juntamente com a equipe, e coordenar os esforços de melhoria contínua.   Note que tal coisa implica uma mudança radical no papel dos gerentes ou chefes das áreas funcionais, pois na nova estrutura de processos já não são eles quem definem as prioridades rotineiras, mas sim os líderes de processo! Em outras palavras, os membros da equipe de cada processo (composta por cargos das diferentes áreas verticais) já não recorrem a seus chefes departamentais para perguntar “e agora, o que é que eu faço?”, pois eles já não intervêm diretamente no fluxo de atividades do processo. Caso trate-se de uma tarefa rotineira, a resposta para tal pergunta já estaria respondida no momento em que a equipe padronizou o processo. E se se trata de responder a alguma situação especial, é o líder do processo que está em melhor posição para prover orientação.   Mas se já não são os chefes ou gerentes de departamentos os que definem as prioridades de trabalho, o que lhes cabe fazer na nova estrutura de Gestão por Processos? O papel insubstituível de “coach” do seu pessoal técnico (os quais tipicamente participam de vários processos). Entre as preocupações relativas a seu pessoal deveriam estar coisas do tipo: “será que cada um dos meus colaboradores tem o perfil de conhecimentos requeridos pelo processo, hoje e no futuro?”; “são colaboradores multifuncionais? podem intervir em diferentes processos?”.   Mas dizer que os...

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Gestão do desempenho é fundamental, mas… desempenho de quê? Todos no mundo dos negócios buscam resultados, por razões óbvias. Reconhecendo que os resultados não vêm se não houver um acompanhamento dos mesmos, todos se metem em alguma forma de controle. E é justamente aí que alguns gestores fracassam (no pior dos casos) ou que a grande maioria se enredam na penosa rotina diária de verter muito sangue, suor e lágrimas, isto é, realizar muito esforço desnecessário para melhorar o desempenho organizacional, mais ou menos como carregar no braço (sem descanso) uma mala de paralelepípedos (sem alça) ou engajar-se numa briga de foice morro acima.   Chega a ser triste constatar que, na maioria dos casos, os gerentes (em todos os níveis hierárquicos) dedicam cerca de 80% de seus dias (e às vezes toda sua vida produtiva) à ingrata atividade de “apagar incêndios”, isto é, reagir a problemas que, em 80% ou mais dos casos, simplesmente poderiam ter sido prevenidos. Arrisco afirmar que tais incêndios emanam fundamentalmente de três dilemas administrativos não satisfatoriamente resolvidos, os quais enuncio a seguir, na voz de um atribulado executivo:   O dilema da atenção: “Por um lado tenho que envolver-me em dar respostas imediatas às urgências do dia-a-dia (para servir os clientes atuais) mas ao fazer isto não consigo dedicar tempo a pensar e agir estrategicamente (para assegurar o futuro da empresa)”. O dilema do controle: “Por um lado tenho que acompanhar os resultados de cada departamento da empresa (participando de múltiplas e intermináveis reuniões), a fim de garantir o bom desempenho, mas ao fazer isto sinto que perco a visão do negócio como um todo e de alguma forma não obtemos uma melhoria expressiva e sustentável do desempenho global” O dilema da informação: “Por um lado necessito informação de cada aspecto do negócio, para analisar e tomar decisões, mas ao fazer isto sou bombardeado com tamanho volume de dados que não consigo achar a agulha no palheiro…”   O caminho para a solução definitiva de tais dilemas começa com a identificação de pelo menos uma premissa inválida sobre a qual os mesmos se apóiam. Faltaria espaço aqui para uma discussão mais extensa nesse sentido, de modo que vou direto para o âmago da questão: todos os três dilemas gerenciais declarados acima têm sua origem no paradigma vigente de administração: o fracionamento e manejo da empresa através de departamentos estanques (os famosos “silos” ou “feudos” organizacionais resultantes do que chamo “paradigma da fragmentação” – ver artigos anteriores). Senão, vejamos:   Por que é que gerentes de alto nível têm que estar envolvidos nas urgências do dia-a-dia? (o dilema da atenção). Porque os processos interdepartamentais...

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