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artigos sobre Excelência empresarial. Integração de TOC, Lean, Seis Sigma e Gestão por Processo


Como consolidar a cultura organizacional “Falar é fácil; fazer é que são elas” é um ditado popular que também se aplica ao desafio de consolidar uma cultura organizacional forte, onde todos vivam e compartilhem os mesmos valores. Vários artigos anteriores  abordaram elementos importantes da cultura empresarial, cuja leitura recomendo como introdução ao tema aqui tratado (veja, por exemplo: “O poder das premissas”, “A importância crucial de definir valores ou princípios organizacionais”, “Cultura de excelência: por que essa virtude organizacional é tão rara?” e “A missão está clara?”). Como complemento, neste artigo recomendo uma ferramenta simples, mas que tem demonstrado ser muito efetiva para apoiar um esforço coerente de consolidação da ideologia empresarial. Infelizmente é muito comum encontrar nas organizações uma considerável distância entre o que os valores declaram e o que as pessoas vivem na prática. Penso que isso ocorre não porque a alta direção seja incompetente mas porque, por um lado, não tem implementado um conjunto coerente de políticas e práticas especificamente projetadas com a finalidade de traduzir e confirmar os valores no dia-a-dia de trabalho, e também, por outro lado, porque eventuais práticas contraditórias aos valores não foram minuciosamente identificadas e erradicadas. Para tal fim, concebi e venho utilizando em várias empresas o que denominei de “matriz da ideologia empresarial”. A figura seguinte fornece um exemplo prático e revela a estrutura dessa matriz:   Nas linhas da matriz estão os valores, pois esses são a base fundamental da cultura organizacional. As colunas contêm as políticas e práticas, separadas em dois grupos: coerentes com os valores e contraditórias com os mesmos. A cor vermelha das “bolinhas” de relação indica novas políticas e práticas a serem criadas, enquanto que as de cor preta mostram as já existentes. Note que neste exemplo (real), há muitas bolinhas vermelhas, indicando que se as novas políticas e práticas não forem implementadas, a empresa não contará com suficientes mecanismos que sinalizem e de fato confirmem às pessoas que os valores são mesmo uma realidade na empresa, e não meros discursos ou intenções. Além disso, a matriz também alerta que se as atuais práticas contraditórias não forem eliminadas, elas acabaram falando muito mais alto que qualquer declaração de valor, correndo-se o risco de colocar as mesmas em total descrédito. A partir daí, é fácil estabelecer um plano de ações necessárias e suficientes para consolidar a cultura organizacional na prática. E você? O que pensa sobre este tema? Qualquer comentário será muito bem-vindo. Até a próxima edição! Eduardo C. Moura  ...

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A missão está clara? Se alguém não sabe onde quer chegar, qualquer caminho serve; até mesmo o caminho que leva ao precipício. De onde se conclui que é importante ter um senso de propósito naquilo que fazemos. Se isso já é algo desafiador no nível individual, muito mais no nível coletivo: alinhar as pessoas de uma organização em torno de uma missão clara e inspiradora é tarefa crucial, pois faz toda a diferença entre uma empresa que apenas flutua ao sabor das ondas e outra que navega direto ao seu porto de destino. Entretanto, por incrível que pareça, 99% das declarações de missão que tenho visto deixam muito a desejar com relação àquela finalidade. Por que será? Primeiro, porque muitos redigem e publicam “missão, visão e valores” mais pressionados por uma questão de modismo empresarial do que impulsionados pelo forte desejo de que todos na organização atuem de maneira coerente diante dos clientes e demais partes interessadas. Segundo, porque ao definir aqueles elementos fundamentais da ideologia empresarial, não há um entendimento claro e distinto a respeito dos mesmos, o que dá origem a mistura, redundância e confusão no texto. Terceiro, por não terem claro que aquelas definições são feitas para os colaboradores internos, e não para o público externo, com frequência a redação é rebuscada e prolixa. Quarto, porque normalmente confunde-se a missão propriamente dita com as consequências de cumprí-la (por exemplo: “ser líder em…” ou “criar valor para …” com frequência aparece no texto de missões, mas na verdade a liderança ou o valor criado é apenas o resultado de fazer algo específico: a missão da empresa). E quinto, porque quase nunca é feita distinção entre a essência ou aspecto central da missão e as condições necessárias que suportam o cumprimento da mesma: tudo fica misturado numa frase longa e complexa. Do casamento de tais equívocos nascem as típicas declarações songamongas que grassam por aí: rebuscadas, confusas, insípidas, difíceis de memorizar e, portanto, “intrabalháveis”. Logo, fica fatalmente comprometido o crucial passo seguinte, que seria inculcar valores, missão e visão nos corações e mentes dos colaboradores. O pífio resultado final são quadros desenhados com primor visual e cuidadosamente colocados nas paredes, mas que mal servem para impressionar os visitantes e muito menos para energizar o pessoal. Para ajudar a melhorar a definição de missão, além dos pontos mencionados acima, ofereço as seguintes dicas: Deve ser uma única frase, concisa e clara. Deve expressar de maneira autêntica a natureza essencial ou razão de ser primordial da organização (e algo mais nobre e inspirador que simplesmente gerar dinheiro). Não deve conter gerúndios, nem complementos como “através de…” ou similares. Estes normalmente...

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Indicador, para que te quero? Medir o desempenho é fundamental para melhorá-lo. Por isso é raro encontrar uma empresa que não se guie por algum tipo de medição. Seria como um carro sem velocímetro e sem medidor de combustível, ou um avião sem painel de comando. É verdade que o fato isolado de medir o desempenho não assegura o sucesso, pois de pouco valem os indicadores do painel se as coordenadas de destino estiverem incorretas ou se o piloto estiver embriagado. Mas uma vez cumpridos tais requisitos básicos, a questão de decidir quais indicadores medimos e que uso fazemos da informação é algo simplesmente vital. Apesar de ser óbvio afirmar que não devemos fazer medições com o propósito de obter medições, essa é uma prática muito comum nas empresas, já que o uso de computadores e sistemas de informação facilitou muito a medição, coleta e armazenamento de dados que depois nunca se transformam em informação útil efetivamente utilizada. Porque uma coisa que os computadores ainda não fazem é questionar se tudo o que medimos é realmente necessário, e se de fato estamos medindo somente o que é suficiente. Sem conceitos claros e definições corretas sobre o quê medir e que uso dar às medições, é muito provável que estejamos cometendo um erro duplo: acumulando muitos dados desnecessários e ao mesmo tempo não contando com informação relevante. Por isso não é nada raro encontrar empresas que têm seu sistema de informação saturado de dados, mas que são incapazes de responder corretamente à simples pergunta “quais dos nossos produtos mais contribuem para a lucratividade do negócio?”. Isto porque, na triste realidade da absoluta maioria das empresas, o paradigma do Reino dos Custos tem levado seus súditos a dividirem o sistema de negócios em pequenos feudos e sub-feudos, e a partir daí todos são vistos como contribuintes igualmente importantes para a nobre tarefa de acumular e reportar dados minuciosos cujo fim supremo é calcular um Indicador-Rei chamado “Custo do Produto” o qual, como déspota insano, acaba levando todos a tomar as piores decisões (como já discutimos em outros artigos – ver por exemplo: “Para reduzir custos, não priorize a redução de custos”, “Custo do Produto: já é tempo de exorcizar este fantasma contábil” e “O Paradigma do Mundo do Custo”). Portanto, consideremos seriamente a definição dada por   Goldratt quanto ao uso estratégico das medições, isto é, o “para quê” de um sistema de indicadores de desempenho (quadro ao lado). É interessante destacar alguns pontos chave embutidos nessa brilhante frase: Cabe às partes intervir para melhorar o sistema. Enquanto durar o processo evolutivo do sistema, toda intervenção de melhoria sempre será sobre um...

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A trágica dicotomia Produção x Vendas É muito comum ouvir a seguinte afirmação: “A única maneira de aumentar o lucro é reduzir os custos”. Penso que tal conceito é um sintoma da maneira como são administradas a maioria das empresas mundo afora, sob a tirania do paradigma da fragmentação. A parte fabril da empresa é vista e gerenciada como um mundo à parte de Marketing e Vendas. Até do ponto de vista físico, as plantas de produção da maioria das organizações encontram-se bem distantes dos edifícios onde trabalham o pessoal comercial, muitas vezes em diferentes continentes. Como consequência dessa visão e prática fragmentada do negócio, na equação “Lucro = Preço – Custo”, “Preço” é visto como uma questão estritamente comercial e “Custo” como um tema essencialmente fabril. A partir daí, metas de vendas são estabelecidas para a área comercial, e metas de redução de custo para a área de Produção. E a gestão do “sistema” de negócio se resume à estrita cobrança do cumprimento de tais metas. Então, passam totalmente desconsiderados os temas de natureza sistêmica e sinérgica do negócio, tais como a identificação da restrição global do negócio e como tratá-la eficazmente, a integração da cadeia de abastecimento (fornecedores-fábrica-vendas-distribuição), a relação entre redução de custo e capacidade de responder ao mercado, e o desenvolvimento das pessoas da organização, entre outras questões simplesmente vitais. É claro que nesse cenário dicotomizado da realidade, aos pobres responsáveis pelas unidades fabris só lhes restam as tarefas mundanas de passar o facão nos gastos, o que vai desde pressionar os fornecedores de matéria-prima até o último centavo, demitir pessoal e congelar atividades de treinamento, sem mencionar a importante economia obtida na compra de papel higiênico mais barato e na eliminação de café e bolachinhas para o pessoal. Naturalmente, portanto, no entretido jogo de estabelecer e monitorar o cumprimento numérico das metas, com o chicote das admoestações à esquerda e a cenoura das recompensas à direita, a visão da empresa  comodamente se reduz aos resultados financeiros do negócio, apesar de que “valores e princípios” sejam  esteticamente colocados à vista dos trabalhadores, porém distantes da sua realidade e prática, e muito mais de seus corações. O que me recorda uma interessante frase de Massaaki Imai (ver quadro ao lado). Por isso, é figura comum que os altos executivos sequer visitem suas fábricas com certa regularidade e muito  menos que conheçam profundamente a realidade das mesmas. Não vejo outro remédio para essa doença administrativa que não seja abraçar o desafio de exercer verdadeira gestão e liderança, passando a ver a empresa como o sistema que ela realmente é, e não como o mero aglomerado de áreas...

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Gerenciamento de Projetos: pré-requisitos e estágios evolutivos (conclusão) (Concluímos nesta edição o artigo iniciado na edição anterior (busque no blog o artigo com o mesmo título) Uma vez satisfeitos os pré-requisitos de a) gerência global, b) prioridade e c) acompanhamento (discutidos na Parte 1 desde artigo), sugiro que sejam seguidos quatro estágios de maturidade na gestão de projetos, na ordem exposta a seguir. Vale observar que tais estágios são evolutivos, o que significa dizer que o subsequente não elimina o anterior, mas antes se constrói sobre o mesmo. Estágio 1) A ética da corrida de bastão. Tal como ocorre numa corrida de bastão, este princípio simples e eficaz se resume no seguinte: o projeto que está com o bastão tem prioridade sobre todos os demais e não pode parar, e o mesmo vale para cada atividade sendo executada dentro do “projeto-bastão”. Ao receber a “tarefa-bastão”, se o recurso responsável (que também está envolvido em outras tarefas do mesmo projeto e também em tarefas dos demais projetos) perguntar “Qual é minha prioridade?” a resposta é: “A presente tarefa” (a tarefa-bastão). E se perguntar: “Que prazo tenho para concluir esta tarefa?” a resposta é: “O mais rápido possível, com qualidade.” Durante o período em que o responsável executa a tarefa-bastão, deve dedicar-se exclusivamente à mesma, recebendo o apoio que for necessário da gerência e demais colegas. Se ele convocar outros recursos que estejam envolvidos em outras atividades de menor prioridade, estes imediatamente devem deixar de lado o que estão fazendo e apoiar a execução da tarefa-bastão. A simples observação de tais regras tem o poder de erradicar o principal fator de ineficiência na execução de projetos: o multiprocessamento mal feito, o qual pode, sozinho, quadruplicar o tempo de conclusão. Após um período no qual a ética da corrida de bastão seja compreendida e estabelecida, a organização estará pronta para o próximo estágio evolutivo. Mas sem a aplicação desta filosofia de trabalho, seria inútil tentar prosseguir. Estágio 2) O uso da Árvore de Estratégia e Tática. Já apresentada em artigos anteriores (busque no blog “Árvore de Estratégia e Tática: a partitura perfeita para uma execução bem orquestrada”, em duas partes) a AET, apesar de ser pouco conhecida e utilizada, é muito provavelmente a melhor ferramenta atualmente disponível para apoiar os dois principais fatores de êxito na execução de projetos: foco e disciplina (veja artigo “Foco e disciplina: dois ingredientes indispensáveis para o sucesso”). Cabe ressaltar que essa árvore lógica foi originalmente inventada por Goldratt para guiar consultores na implementação da “Visão Viável” em diferentes tipos de indústrias, mas não tardou a revelar-se como uma técnica altamente eficaz para orquestrar qualquer esforço de...

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Gerenciamento de Projetos: pré-requisitos e estágios evolutivos Quando uma empresa qualquer se engaja em esforços de melhoria, sejam estes definidos a partir de um planejamento estratégico ou como parte da implementação de iniciativas de desenvolvimento organizacional, tais como TOC (Teoria das Restrições), Lean, Seis Sigma ou Gestão por Processos, fica evidente a necessidade de gerenciar os vários projetos mais eficazmente (sem mencionar aquelas empresas cujo próprio negócio são projetos). Diante dessa premente necessidade, muitas organizações buscam avidamente a solução na metodologia tradicional de Gerenciamento de Projetos. Mas muitas fracassam,  porque em tal intento dão um passo maior do que a perna e acabam sofrendo uma “distensão”, já que seu nível de maturidade organizacional não lhes permite saltar de uma situação  quase caótica diretamente a um sonhado paraíso de ordem e harmonia operacional. Entretanto, mesmo em empresas que já têm o PMO (“Project Management Office”) instituído e capitaneado por PMPs (“Project Management Professionals”), e apesar das cautelosas e detalhadas práticas de análise de risco, é muito comum observar três sintomas clássicos, em suas diferentes combinações: os projetos atrasam, o orçamento fica curto e a qualidade final dos entregáveis deixa a desejar. Portanto, apesar de que existam muitas coisas boas a resgatar no PMBOK (“Project Management Body of Knowledge”), o fato é que 60 anos de práticas tradicionais de Gerenciamento de Projetos não ajudaram a eliminar ou reduzir substancialmente aqueles sintomas negativos. Diante disto, e longe de considerar-me especialista no assunto, permito-me transmitir ao leitor algumas dicas práticas sobre como melhorar a eficácia no gerenciamento de projetos de melhoria, a partir da consideração de três pré-requisitos básicos e da observação de quatro estágios evolutivos. O primeiro pré-requisito é simplesmente atentar para algo óbvio: a expressão “gerenciamento de projetos” implica não apenas a gestão interna de cada projeto individual, mas principalmente a existência efetiva de uma gerência, isto é, alguém ou uma equipe com autoridade e visão geral dos vários projetos, tratando de assegurar que os mesmos formem um todo harmonioso que aponte para o objetivo global da organização. Isto é óbvio porém não trivial, já que a realidade na maioria das organizações revela uma “gerência” apenas nominal, a qual se limita a atribuir líderes para cada projeto e a cobrar os resultados finais (o que está bem distante de merecer o nome de gestão). O segundo pré-requisito é consequência imediata do primeiro e consiste em estabelecer claramente uma ordem de prioridade para os diferentes projetos, a qual considere tanto o impacto relativo dos mesmos como também a sequência lógica de execução da cadeia de projetos, tendo em vista o objetivo global que se busca. Não estabelecer claramente a prioridade de cada projeto...

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