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artigos sobre Excelência empresarial. Integração de TOC, Lean, Seis Sigma e Gestão por Processo


As virtudes e limitações de TOC, Lean e Six Sigma Já faz bem uns 10 anos que venho “pregando” a integração de TOC, Lean, Six Sigma e Gestão por Processos, através do modelo Excelência 360º. E o principal motivo pelo qual proponho essa integração é o fato de que não existem panacéias metodológicas. É claro que qualquer empresa que aplicar qualquer uma dessas metodologias de melhoria organizacional vai obter resultados muito superiores ao empirismo vigente, pelo menos nos primeiros anos. Pois cada uma dessas metodologias traz uma contribuição única e imprescindível para qualquer organização seriamente empenhada em melhoria continua:   Através do foco no problema central que impede o desenvolvimento organizacional, nenhuma metodologia contribui tanto para aumentar a prosperidade financeira do que a Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), produto da mente brilhante de Goldratt. Através do foco na eliminação de todo tipo de desperdícios no fluxo de criação de valor, nenhuma metodologia contribui tanto para reduzir o “time-to-cash” do que o Sistema Lean (ou Sistema Toyota) de Produção, resultado de décadas de observação e reflexão liderados principalmente por Ohno e Shingo. Através do foco na redução da variabilidade de parâmetros chave de produtos e processos, nenhuma metodologia contribui tanto para aumentar a satisfação do cliente do que Six Sigma, legítima herdeira do movimento mundial pela Qualidade Total deflagrado por Deming, Juran e Ishikawa (pra citar apenas os principais nomes). Através do foco na padronização integrada dos processos de negócio, nenhuma metodologia contribui tanto para aumentar a satisfação de todas as partes interessadas do que a Gestão por Processos (conforme o método que desenvolvi desde 1994, a partir de conceitos e técnicas de Ishikawa, Harrington e Mizuno). Mas apesar dessas contribuições únicas e imprescindíveis, nem TOC, nem Lean, nem Six Sigma e nem Gestão por Processos podem, isoladamente, resolver eficientemente todos os problemas de um sistema de negócios. Em um ou outro aspecto, cada uma dessas metodologias apresenta limitações, algumas das quais são inerentes à metodologia e outras agravadas por praticantes equivocados (este último procurarei desenvolver num próximo artigo). Em minha forma de ver, essas são as principais limitações atualmente apresentadas por essas quatro grandes metodologias:   TOC: envolve apenas a gerência no desenvolvimento das soluções, não contando com meios para envolver os demais colaboradores de forma mais ampla e participativa. Além disso, toma a variabilidade como um fato, propondo soluções que apenas compensam a variação, em vez de atuar sobre suas causas raízes. Finalmente, tende a ter um foco estritamente financeiro, sem considerar, por exemplo, a questão dos valores e demais elementos da ideologia organizacional. Lean: tende a focar apenas os fluxos de valor internos à...

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Em que nível de maturidade organizacional está a sua empresa? Tanto as organizações humanas como os seres humanos compartilham de uma necessidade comum: com o passar do tempo, deveriam avançar rumo a níveis mais elevados de maturidade. Mas nesse ponto os indivíduos levam vantagem em relação às organizações: até que inventem transplante de cérebro, a cabeça de cada pessoa é sempre a mesma, enquanto que a cabeça das organizações muda, durando no máximo uma geração. Em cada indivíduo (que usa sua faculdade de reflexão, bem entendido) o aprendizado é natural, e isso o leva continuamente a um novo nível de experiência e maturidade. Já no caso das organizações, no longo prazo, a tendência natural parece apontar para o extremo oposto: o “desaprendizado” organizacional, que leva a um tipo de nanismo intelectual generalizado, ou ainda a um curioso caso involutivo, estilo Benjamin Button. Por isso, nas organizações humanas, a faculdade de aprendizado contínuo e amadurecimento evolutivo necessita ser meticulosamente projetada e executada com perfeição. E é aí que a coisa se complica, pois não consigo imaginar tarefa que seja tão complexa e desafiadora como essa. Em compensação, poucas coisas são tão apaixonantes e gratificantes quanto ser parte ativa no processo de tornar uma organização mais sábia, eficiente e apta para prosperar no futuro. Mas como medir o nível de maturidade da organização da qual fazemos parte? E uma vez feita a medição, como identificar o norte evolutivo correto? Creio que a resposta mais completa  desenvolvida para tais questões até os dias de hoje está na aplicação dos Critérios de Excelência, entre os quais os mais difundidos mundialmente são os critérios do Prêmio Malcolm Baldrige (USA). Aí estão resumidas as melhores práticas das melhores organizações do planeta, e tais práticas giram em redor de sete aspectos vitais para qualquer tipo de organização: liderança, estratégia, clientes, conhecimento, pessoas, processos e resultados. A aplicação detalhada dos sete Critérios de Excelência é bastante complexa, mas ofereço aqui uma forma rápida e simples de avaliar em qual estágio de maturidade se encontra uma organização: a tabela anexada ao final deste artigo define quatro níveis evolutivos (nas colunas) e os traduz para cada um dos sete critérios (nas linhas). Em empresas que ainda não conhecem e não usam os Critérios de Excelência, essa simples tabelinha pode servir, no nível gerencial, como base para uma discussão inicial sobre o tema. E no nível individual, usando a tabela o leitor poderá ter uma ideia sobre em qual estágio se encontra a organização à qual pertence, e eventualmente atuar como agente de mudança (caso haja clima para isso…). E você? O que pensa sobre este tema? Qualquer comentário será...

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A ilusória sensação de dinamismo e a falsa sabedoria É muito difícil conseguir a presença de altos executivos em reuniões de análise e planejamento que se demorem por mais de algumas horas; muito mais difícil ainda se for mais de um dia. O padrão vigente é o seguinte: reúnem-se executivos e seus subalternos, os quais rapidamente apresentam os dados sobre uma dada situação. Usando o TIRO (a Técnica Intuitiva para Remover Obstáculos) os executivos (que são muito rápidos no gatilho) decidem quase que instantaneamente o que deve ser feito. Os subalternos saem da reunião impressionados com a perspicácia e agilidade mental de seus chefes, e estes deixam a reunião com uma dose adicional de exaltação ao ego. Mas depois, em algum lugar distante no tempo e no espaço, as consequências daquele TIRO aparecem na forma de problemas urgentes. A equipe volta a reunir-se para discutir a situação, e o ciclo se repete, com um agravante: toda essa agitação, pressão e respostas imediatas reforçam na equipe uma ilusória sensação de dinamismo, agilidade e “controle” da situação. Pior ainda quando essa ingênua ineficiência acaba “dando certo”, isto é, quando no frigir dos ovos o resultado final é bom, depois de muito sangue, suor e lágrimas. Jim Collins está certo: o bom é inimigo do excelente. Porque aquele pessoal acaba se acomodando com o status quo, achando que o negócio é esse mesmo, e é justamente assim que se perde a oportunidade de melhorar continuamente e conquistar resultados excelentes e sustentáveis. Em diversas ocasiões tenho observado que os altos executivos de diferentes empresas normalmente não estão dispostos a investir, por exemplo, 3 ou 4 dias de planejamento estratégico para decidir o que a empresa vai realizar nos próximos 3 anos! Sempre há algo mais urgente que requer sua atenção imediata. De fato, as urgências tipicamente roubam cerca de 70% da atenção gerencial – um desperdício brutal de intelecto e recursos valiosos. Como sair desse buraco? Acho que a causa raiz é um filho prematuro chamado ‘faça isto’, concebido pelo “método” TIRO. E a mãe apressada do ‘faça isto’ é uma premissa chamada ‘já sei o que deve ser feito’, a qual é irmã gêmea do Orgulho, marido da Falta de Reflexão. É preciso crer e compreender que existe uma relação inversamente proporcional entre o tempo investido em análise e reflexão e o tempo de execução e nível de impacto dos resultados. Resultados sólidos e duradouros não podem ser obtidos por “tiros” disparados das alturas do Olimpo Corporativo.   Foi-se o tempo em que uma mente brilhante como cabeça de uma organização era suficiente para assegurar o sucesso. Por isso, segundo recomenda Collins em...

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Será possível gerenciar eficazmente sem um “budget” anual? Gostaria de desenvolver um pouco mais um assunto já abordado parcialmente num artigo anterior deste blog (“Objetivos, sim. Metas numéricas, não!” – cuja leitura recomendo como introdução). Antes de mais nada, a expressão “budget anual” neste artigo refere-se ao ritual de numerologia que as empresas realizam uma vez por ano para especificar quanto vão vender em cada mês e quanto cada “centro de custo” poderá gastar. Nos vários departamentos, os executivos e gerentes passam alguns meses entretidos em prever como o mercado vai se comportar no próximo ano, apresentam seus números, obtêm aprovação e depois passam os demais meses do ano em acaloradas reuniões para explicar as divergências entre a intenção e a realidade. E ao longo de cada ciclo anual, todos sentem na prática um ou mais dos seguintes sintomas típicos: “Quase nunca temos informação confiável e a tempo.” “O mercado se comporta de maneira imprevisível” “Investimos uma parte substancial do nosso tempo só para preparar, fazer revisões e justificativas sobre os números do orçamento.” “Estamos gerenciando com foco apenas nas metas financeiras de curto prazo. Importantes questões estratégicas de longo prazo vão sendo relegadas a segundo e terceiro plano.” “Fizemos um excelente trabalho, mas não cumprimos as metas…” ou “Cumprimos as metas, mas continuamos perdendo para os concorrentes.” “Quando nos sobra verba no final do ano, temos que inventar alguma forma de gastá-la, para não correr o risco de que não nos aprovem mais verba em orçamentos futuros.” Então, para evitar esses problemas no próximo ciclo, tratamos de desenvolver meios para fazer as previsões de forma mais precisa, impor um controle mais rigoroso e frequente, vincular os resultados a um sistema de remuneração variável, talvez investir em um novo software, um novo sistema de controle do cumprimento das metas e coisas do gênero. Mas essas são contramedidas pensadas dentro do paradigma do budget, sem nunca questioná-lo. E o decepcionante resultado é que aqueles sintomas não são eliminados, pelo contrário, tornam-se mais profundos. Como já disse Einstein: “não podemos resolver nossos problemas com a mesma forma de pensamento que utilizamos para criá-los”. Portanto, ousemos questionar a prática da “gestão pelo budget”! Isso soa como uma heresia, já que a elaboração e revisão de cumprimento do orçamento anual é um ritual sagrado, religiosamente seguido por virtualmente toda organização de porte do planeta. Será que isto é possível? Haveria benefícios em matar essa vaca sagrada da administração? Bem, iniciemos por perguntar para quê fazemos o budget. A resposta seria “para assegurar bons resultados financeiros”. Cabe então outra pergunta: por que pensamos que a melhor forma de assegurar bons resultados é estabelecer metas...

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Pessoas “Good to Great”: como criar valor em sua vida profissional e pessoal É uma preciosidade o livro “Good to Great”, de Jim Collins (cujo título em português foi traduzido de maneira infeliz como “Empresas Feitas para Vencer”). Começa declarando: “O bom é inimigo do excelente. A imensa maioria das empresas nunca se tornam excelentes justamente porque a imensa maioria se torna boa – e este é o seu principal problema”. Partindo do princípio de que são as pessoas que fazem as empresas, podemos concluir que essa verdade também se aplica às pessoas dentro de uma empresa, e também em sua vida fora dela. Pessoas boas existem em abundância, mas pessoas excelentes são raras. Por que? Assim como as empresas, as pessoas acabam conformando-se em ser boas. E esse conformismo com um nível de desempenho “suficientemente bom” é o que lhes impede de se tornarem excelentes. Neste artigo procuro transmitir algumas lições extraídas de “Good to Great” que podem ser aplicadas à nossa vida profissional e pessoal, para que possamos sair da mediocridade e nos destacarmos por fazer as coisas com excelência. A palavra “mediocridade” pode ofender o nosso ego, tão acostumado a ser paparicado e super-valorizado (por nós mesmos). Mas não vai aqui qualquer conotação pejorativa ao adjetivo “medíocre” e sim o significado original da palavra, ou seja: alguém mediano, bom, mas que não se destaca dos demais. Uma pessoa medíocre é aquela que passa por esta vida como uma brisa, sem deixar vestígio. Isso não deveria ocorrer jamais, pois cada ser humano é dotado de recursos intelectuais e dons que, se descobertos e explorados, podem fazer a diferença entre viver uma vida irrelevante e realizar algo de reconhecido valor, que marca a vida das pessoas ao nosso redor. Nesse sentido, um ponto chave daquele livro é o “Conceito Ouriço”. Esse termo vem de contrastar a raposa, que a cada dia inventa uma estratégia diferente para capturar sua presa, e o ouriço, um animalzinho rasteiro que sempre segue pela sua trilha costumeira e que sabe apenas uma coisa importante: tem que sobreviver o dia. A raposa sabe muitas coisas, mas o ouriço sabe apenas uma coisa muito, muito importante. Similarmente, podemos contrastar dois tipos de pessoas: a pessoa-raposa (que sabe muitas coisas, mas não é consistente) e a pessoa-ouriço (que sabe profundamente apenas uma coisa vital, e a pratica com perfeição). A pessoa-raposa é muito inteligente, mas sua falta de consistência e perseverança fazem com que ela raramente conclua a realização de algo significativo, deixando atrás de si um rastro de um montão de coisas inacabadas. Embora simples, a pessoa-ouriço não é estúpida. Pelo contrário, ela compreende que...

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Como vencer a resistência à mudança e obter a colaboração ativa dos “stakeholders” Ninguém é uma ilha, pelo menos não por natureza. E se queremos explorar oportunidades e implementar melhorias significativas em nossa vida profissional e pessoal, será necessário contar com a colaboração das demais pessoas ou “stakeholders” envolvidos. Bem, se você (como eu) já atuou ou tem atuado como agente de mudança tentando convencer pessoas, deve estar acostumado a ouvir argumentos do tipo “tudo bem, mas…”, ou “já tentamos isso antes”, ou ainda “o nosso caso é diferente” etc. E muito provavelmente, por meio de repetidas e penosas frustrações, acabamos nos convencendo de que as pessoas ao nosso redor são apáticas e acomodadas com o status quo. Como consequência, paulatinamente instala-se em nossa mente a premissa de que “as pessoas resistem naturalmente à mudança”; um conceito bastante difundido e aceito por aí. Mas será mesmo assim? Será intrínseco à natureza humana resistir à mudança? Bem, uma teoria só pode se sustentar enquanto não haja evidência contrária que a invalide. E aqui vão algumas evidências contra a teoria de que existe a resistência “natural” à mudança: há pessoas que deixam seus lares para estudar ou trabalhar em outros países (uma grande mudança); todos os dias há quem decida se casar (tremenda mudança); e ainda ter filhos (outra enorme mudança de vida). Pronto: está invalidada a teoria da resistência natural à mudança. Na verdade, as pessoas só resistem às mudanças que não fazem sentido para elas. Nada mais lógico e natural. Mas se a mudança fizer perfeito sentido lógico, as pessoas não apenas deixam de resistir como passam a colaborar ativamente para que a mudança aconteça. Então onde está o problema, se não falta bom-senso e capacidade intelectual às pessoas às quais propomos a mudança? Respire fundo e engula seco: muito provavelmente, o problema está em nós mesmos, que propomos a mudança! E o que explica esse paradoxo é que, apaixonados pelo benefício que antecipamos com a mudança, via de regra deixamos de considerar alguns aspectos fundamentais para que a mudança faça sentido aos demais “stakeholders”. Conforme tem sido brilhantemente explicado por Eli Goldratt em suas conferências mundo afora (a quem vai o crédito do conteúdo deste artigo), toda proposta convincente de mudança deve considerar quatro fatores chave. A fim de explicá-los, considere a seguinte ilustração feita por Goldratt: nós, agentes de mudança, estamos confortavelmente instalados em uma linda praia tropical (nossa realidade atual). De vez em quando nessa praia aparecem uns crocodilos (os problemas da realidade atual), mas já nos acostumamos a dar-lhes uma boa paulada no focinho, o que é suficiente para afugentá-los por algum tempo, a fim...

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