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artigos sobre Excelência empresarial. Integração de TOC, Lean, Seis Sigma e Gestão por Processo


Os sete piores erros no uso de indicadores de desempenho (Parte 3 de 3) (continuação da edição anterior) Erro 6: Usar demasiados indicadores. Este erro também é uma consequência do “paradigma da fragmentação”. Ao dividir a empresa em departamentos, áreas ou mesmo processos, a tendência natural é considerar que todas as partes são igualmente importantes, e que portanto devemos monitorar o desempenho de cada uma. E com a facilidade dos sistemas informáticos, rapidamente se acumulam dados em grande quantidade. Além do desperdício de tempo e recursos, o principal problema resultante é a falta de foco. Se tudo eh importante, então nada é importante. E muito provavelmente não são medidos (ou não recebem a devida atenção) os números mais importantes da organização. Como recomendação geral, uma unidade de negócios não deveria ter mais do que 10 ou no máximo 20 indicadores globais de desempenho, cobrindo todos os resultados vitais da organização. Erro 7: Sepultar indicadores. Na maioria dos casos que se vê por aí, os números que as pessoas precisam controlar (seja na operação ou na gestão) estão enterrados em algum computador. Isso normalmente faz com que tais dados importantes não estejam prontamente disponíveis, mas a uma certa distância das pessoas, seja no tempo e/ou no espaço. Em processos operacionais, é preciso trazer a informação chave e colocá-la à vista do pessoal, para que não tenham que deslocar-se ou desviar sua atenção da operação. E em processos de gestão, é preciso colocar todos os resultados importantes simultaneamente à vista, para permitir uma análise sistêmica. Apesar de que hoje em dia as telas ou monitores grandes possam proporcionar visibilidade, e os tablets ofereçam portabilidade, a solução mais funcional e econômica para a questão da gestão à vista ainda são os velhos e confiáveis painéis ou quadro de indicadores. É claro que estes dão mais trabalho que aqueles, pois o trabalho de atualização da informação é manual, mas em compensação toda a informação relevante pode ser acessada com uma única mirada. Como recapitulação e conclusão desta breve análise, podemos resumir na tabela seguinte algumas recomendações quanto ao uso dos indicadores de desempenho:   E você? O que pensa sobre este tema? Qualquer comentário será muito bem-vindo. Até a próxima edição! Eduardo C. Moura...

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Os sete piores erros no uso de indicadores de desempenho (Parte 2) (continuação da edição anterior) Erro 4. Usar indicadores de eficiência local. Este é um sintoma do “paradigma da fragmentação”, que se fundamenta na premissa equivocada de que “se cada parte realiza sua função, então o sistema como um todo estará operando em seu ponto ótimo”. Aplicado à estrutura organizacional de uma empresa, isto implica dividi-la em áreas funcionais ou departamentos, e em seguida definir objetivos para cada parte. E assim por diante: dentro de cada área (por exemplo a Produção) o procedimento é o mesmo, dividindo-o em sub-áreas (por exemplo Materiais, Manufatura, Engenharia de Processos, Qualidade, Expedição etc.), cada qual com seus respectivos indicadores locais ou específicos (por exemplo: nível de inventário, taxa de utilização de ativos, custo de produção, nível de qualidade do produto final). O que leva a pelo menos dois efeitos negativos: primeiro, as partes perdem a visão do fluxo global de trabalho que as integra e, segundo, seus “clientes” passam a ser os respectivos indicadores locais, ou seja, as partes agora se dedicam a “servir” o cumprimento ou “otimização” de seus números isolados. E ao contrário da sonhada otimização do desempenho da empresa, o resultado inevitável será a geração de conflitos internos e a sub-otimização do desempenho global! Por exemplo: o departamento de Materiais reduz o estoque de certas matérias-primas (para melhorar seu indicador de inventário), mas variações no mix de demanda acabam causando paradas no departamento de Produção por falta de materiais (o que prejudica a taxa de utilização de ativos e o custo unitário de manufatura); Engenharia de Processos implementa idéias que aumentam a velocidade da linha (a fim de reduzir o “custo unitário de manufatura”) mas isso deteriora o índice de qualidade do produto final. Enquanto tudo isso acontece, lá fora existem clientes insatisfeitos com o tempo de resposta e a disponibilidade do produto final (indicadores que, curiosamente não são responsabilidade de nenhuma área específica e que portanto podem não estar sendo monitorados). Como consequência, a empresa perde oportunidades de venda e reduz sua participação no mercado. A saída para tais dilemas e incoerências consiste em identificar com clareza os processos empresariais que cruzam e integram as diferentes áreas e departamentos e, somente para tais processos, definir indicadores globais de desempenho. O que imediatamente elimina a multiplicidade de esforços improdutivos de coleta de dados e elaboração de relatórios, além de subordinar as diferentes áreas ao fluxo horizontal de processos e promover o alinhamento dos esforços para dar melhor serviço ao cliente final. Erro 5. Usar “estatística de elevador”. Esse erro resulta de confundir dois tipos distintos de variação: aquelas que...

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Os sete piores erros no uso de indicadores de desempenho Circula por aí o ditado “o que não se mede não pode ser gerenciado”. E muitos o interpretam da seguinte maneira: “se estamos medindo, então estamos gerenciando”. Ledo engano: é perfeitamente possível usar indicadores e não estar exercendo a verdadeira gestão. Discuto aqui os que, na minha opinião, são os erros “top seven” na questão de indicadores de desempenho organizacional. Se você é um gerente ou alto executivo,  sugiro que use essa lista como um “teste de sanidade” de como sua empresa usa indicadores. Já lhe adianto que vai ser difícil escapar ileso desse “checkup”… Erro 1: Só analisar números. Deming já alertava que os principais números de um negócio são desconhecidos e “inconhecíveis”. Por exemplo: quantas vendas estamos perdendo devido a clientes insatisfeitos ou por falta de inovação? Mas muitos reduzem a “gestão” à simples verificação de resultados numéricos, mais ou menos como quem controla o placar de uma jogo. Isso é o que eu chamo de gestão símia. Até um chimpanzé é capaz de detectar se um número subiu ou baixou. Além disso, “administrar” com base apenas em números é como dirigir um automóvel olhando apenas para o espelho retrovisor. Há certas questões vitais que apontam para o futuro e que são impossíveis ou muito difíceis de traduzir numericamente, como por exemplo: Estamos realmente sintonizados com o que vai na cabeça dos clientes, em seus diferentes segmentos? Conhecemos profundamente seus problemas e necessidades? Quais são as melhores oportunidades do mercado, neste exato momento? Temos respostas atrativas para tais coisas, mais do que os concorrentes? O que é que nos está impedindo de crescer? Qual é o nosso “core problem”, hoje? E muitas outras. Portanto, a questão é medir, sim, mas que os números sejam apenas uma das vertentes que se consideram com o propósito de lançar luz sobre o processo de análise, reflexão e tomada de decisões. Erro 2: Só usar indicadores financeiros. Os resultados financeiros são simplesmente vitais, mas no fundo são apenas isso: resultados. Embora importantes e absolutamente indispensáveis de serem medidos e controlados, os números do “bottom line” monetário são “lagging indicators” (indicadores reativos), pois muita água já passou por debaixo da ponte quando chegamos aos resultados de rentabilidade. É preciso usar também os “leading indicators” (indicadores proativos) que permitam monitorar outras dimensões vitais do negócio, tais como o nível de inovação da empresa, a satisfação dos clientes, o nível de competência profissional e o comprometimento dos colaboradores, para citar apenas alguns exemplos. Esse foi o importante recado de Kaplan e Norton no início dos anos 90, ao introduzirem o conceito do BSC (“Balanced...

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O Dilema da Melhoria No artigo anterior (“Lean aumenta o custo!”) vimos um exemplo de como a adoção de uma ferramenta sem o entendimento da filosofia por trás da mesma pode causar danos importantes no desempenho organizacional. Aquele foi apenas um exemplo, pois infelizmente já vi casos  similares acontecerem na implementação de  distintas ferramentas de melhoria, em diversas empresas, e em diferentes países. O que nos leva a pensar sobre o porquê de tais coisas acontecerem. A resposta simplória seria: “Porque eram líderes incompetentes!”. Mas todos esses casos que vivenciei ocorreram sob a direção de gestores capacitados e sinceramente empenhados em buscar (às vezes desesperadamente) uma melhoria substancial nos resultados de negócio. Partindo do princípio de que as pessoas são boas (e além disso não são estúpidas), o caminho da explicação passa por identificar as premissas equivocadas sobre as quais aqueles gerentes basearam suas decisões infelizes. Tratemos de buscá-las aqui. Creio que o dilema fundamental enfrentado por quem busca um crescimento rápido e harmonioso em seus empreendimentos está em, por um lado, obter resultados substancialmente melhores (e para isso a ação requerida seria promover uma mudança radical na forma como as coisas são feitas), e por outro lado evitar conflitos e incertezas (e para isso a ação requerida seria manter o status quo – justamente o oposto diametral de promover uma mudança radical). O diagrama ao lado (uma “nuvem de conflito”) resume esse dilema da melhoria. Albert Einstein sabiamente advertiu: “Não podemos resolver nossos problemas com a mesma forma de pensamento que usamos para criá-los”. Ou seja, a conquista de resultados expressivamente melhores requer uma mudança transcendental. O que sugere que o lado superior do diagrama ao lado deveria prevalecer. E talvez no início, com a melhor das intenções mas novatos na arte de realizar mudanças, inflamos o peito e vamos avançando, seja a pau e pedra (sem outro recurso que não seja a intuição), ou fiados nas promessas de um pseudo-método que só mais tarde se revela ineficaz. Excetuando-se os raros golpes de sorte, é altamente provável que saiamos de tais experiências com um gosto amargo de fracasso, pois acabamos acirrando os conflitos já existentes, além de criar novos conflitos. Com o passar do tempo, após dar algumas cabeçadas do gênero, acabamos desenvolvendo a reação “natural” de evitar os conflitos e fugir das incertezas da mudança. Portanto, a nossa “solução” típica acaba sendo privilegiar o lado inferior do diagrama, e procuramos manter o status quo. Entretanto, como não faz sentido desistir de progredir, ao mesmo tempo em que nos esforçamos por manter as coisas como estão, paradoxalmente buscamos melhores resultados dentro das fronteiras do pensamento vigente: “quem sabe...

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Lean aumenta o custo! Coisas tristes ocorrem quando a direção de uma empresa quer melhorar substancialmente seus resultados mas não está disposta a mudar radicalmente sua mentalidade. Desejam implementar uma metodologia tipo Lean, Seis Sigma, Gestão por Processos ou TOC (Teoria das Restrições) mas acham que tudo vai funcionar sob os velhos paradigmas administrativos de sempre. A verdade é que as metodologias que mais trazem resultados também são as mesmas que mais pedem mudança de filosofia empresarial, como temos discutido em diversos artigos publicados neste blog. A tabela ao lado resume algumas mudanças de paradigmas administrativos requeridos por aquelas metodologias de melhoria sistêmica. Para ilustrar o assunto , relato um caso real ocorrido há não muito tempo: era uma vez uma empresa que após uma sessão de planejamento estratégico resolveu implementar Lean em sua fábrica. Ao longo do planejamento e posterior implementação, diretores e gerentes foram expostos aos conceitos fundamentais não apenas de Lean, mas também Gestão por Processos, Seis Sigma e Teoria das Restrições. Entre tais exposições estava um curso sobre “Throughput Accounting”, como vantajoso substituto da obsoleta Contabilidade de Custos. Mas a mensagem entrou por um ouvido e saiu por outro. A equipe técnica se dedicou com muito empenho durante dois anos e meio para implementar o Sistema Lean em todas as suas linhas de produção, obtendo resultados impressionantes (entre eles redução de 55% no inventário de produto acabado e uma redução do lead-time de fabricação de 5 dias para 6 horas). Mas de repente a empresa começou a passar por um penoso período de queda nas vendas. Em vez da direção apontar  o canhão da melhoria para identificar e tratar a restrição de mercado, continuaram praticando suas antigas estratégias e políticas comerciais, entre elas a paradoxal ênfase em seu canal de distribuição menos rentável, ao mesmo tempo em que tratava a pauladas o canal que lhes trazia 80% do “throughput”. Mas na fábrica o Lean andava bem. E em um sistema puxado, se não há vendas, simplesmente não se fabrica. Foi então que os números contábeis acionaram o alarme: o custo de fabricação subiu! (logicamente, pois seguindo a contabilidade tradicional, o gasto fixo foi rateado à menor quantidade vendida). A “óbvia” conclusão da alta direção foi: “Lean aumenta o custo!”. E imediatamente ordenou o desmantelamento de todos os avanços obtidos na produção, cega à realidade de que o verdadeiro problema estava no mercado. Recentemente ouvi dizer que a empresa continua com problemas, o que leva a concluir que a “ação corretiva” de eliminar o Lean não foi eficaz. Caso triste, mas verdadeiro… E você? O que pensa sobre este tema? Qualquer comentário será muito bem-vindo. Até...

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As pessoas são boas Tendo tido o privilégio de atuar por muitos anos em diversas  empresas de alguns países latino-americanos, é interessante constatar a validez de certos princípios universais, independentemente do tipo de organização, país ou cultura. Um desses princípios, particularmente relevante e emocionante, é o fato de que as pessoas são boas. Em uma certa ocasião, estava facilitando uma sessão de planejamento estratégico de um organismo público de alcance nacional, da qual participavam umas 30 pessoas responsáveis pela direção do mesmo. Ao iniciarmos o trabalho de 5 dias de intensa reflexão, o clima era tenso e pesado. E quando levantamos os “efeitos indesejáveis” da realidade atual daquela organização, saltou como pipoca um dolorido fato, resumido na seguinte frase: “grande parte do pessoal está desmotivado”. Ao chegarmos ao consenso de que isso era um problema real que impedia que a organização cumprisse sua missão, estou seguro de que, imediatamente, vieram à mente dos participantes considerações do tipo: “precisamos identificar os indivíduos desmotivados e tomar medidas drásticas a respeito”, ou “temos que implementar urgentemente um plano de incentivos  para motivar o pessoal”, ou ainda “é necessário aumentar o grau de controle sobre os funcionários”. Entretanto, após um considerável esforço analítico, concluímos que o problema de fundo era determinado pela forte e constante pressão política por resultados imediatos daquela instituição, somada ao clássico paradigma da gestão departamentalizada,  e agravada por uma política federal de “governo por resultados”, o que fez com que a questão humana fosse ficando relegada a enésimo plano, por muitos anos. Isso fez com que toda uma série de consequências negativas emanassem diretamente daquele problema central, entre as quais: “os papéis e responsabilidades no trabalho não estão claramente definidos”, “a estrutura de cargos e salários está obsoleta”, “existem graves disparidades salariais”, “o ambiente físico de trabalho não é adequado” e “não existem políticas e práticas de reconhecimento de equipes e indivíduos”. Quando a constatação conjunta de tais causas desceu sobre a equipe como os primeiros raios de sol sobre um vale sombrio, tivemos um momento de grata revelação e espanto: “Uau! Como é que ainda temos pessoas motivadas, apesar de trabalharem num ambiente como esse?! Porque será que nosso pessoal ainda teima em trabalhar aqui??!! E, imediatamente, irrompemos em gargalhadas naquele salão de hotel. Porque  chegamos à doce conclusão de que aquela reunião de planejamento, na qual 30 pessoas deixaram seus postos de trabalho (com “incêndios” acumulando-se a cada hora) para dedicarem-se durante toda uma semana a buscar formas de melhorar, era simplesmente um milagre. Pois é. As pessoas são boas … mesmo! E você? O que pensa sobre este tema? Qualquer comentário será muito bem-vindo. Até a...

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