Foco e disciplina: dois ingredientes indispensáveis para o sucesso

Circulam pela web estatísticas do tipo: “as organizações concretizam somente 60% do potencial de suas estratégias”; “o típico retorno sobre o investimento das iniciativas estratégicas não passa de 34%”; “90% das organizações falham na implementação das suas estratégias”. Creio que a experiência do leitor confirma esse tremendo problema. Cinquenta anos de SWOT não conseguiram melhorar substancialmente esse quadro, e ouso afirmar que nem mesmo os mais de quinze anos de BSC (Balanced Scorecard).

Ofereço aqui algumas idéias sobre as causas fundamentais desse tremendo nível de ineficiência organizacional, partindo da simples e óbvia constatação de que um plano estratégico (ou qualquer outro tipo de plano) só pode ter sucesso se forem satisfeitas duas condições necessárias: a) formulação excelente, e b) execução excelente (e assumindo ainda a premissa quase sempre verdadeira de que não falta capacidade intelectual e motivação intrínseca para as pessoas envolvidas). Creio que é válido afirmar que tanto o planejamento quanto a execução só podem fazer jus ao adjetivo “excelente” se compartilharem de uma virtude rara, porém indispensável: a simplicidade. Como dizia Einstein, “a melhor solução é a mais simples que funciona”. E Goldratt confirma dizendo: “quanto mais complexa é uma situação, mais simples tem que ser a solução, ou não funcionará”.

Se aceitarmos tais argumentos, devemos descartar a esmagadora maioria dos planos estratégicos gerados por aí… A típica multiplicidade de diretrizes e objetivos estratégicos que depois se desdobram em um sem-número de planos táticos e operacionais configuram um quadro excessivamente complexo, difícil de comunicar e quase impossível de executar em sua totalidade, dando origem às sofríveis estatísticas citadas anteriormente. Portanto, para que seja simples, a formulação de um plano estratégico deve girar em torno da descoberta precisa e tratamento eficaz de um único foco central. A investigação feita por Jim Collins em seu livro “Good to Great” confirma tal fato: as poucas empresas que conseguiram sair da mediocridade para a excelência sustentável foram aquelas que identificaram e souberam explorar um “conceito ouriço”, isto é, um foco específico e altamente diferenciado de atuação no mercado. A mesma coisa buscam as empresas dedicadas a implementar a Visão Viável difundida por Goldratt, isto é: construir e explorar uma vantagem competitiva decisiva no mercado, que permita multiplicar as vendas. Em artigos anteriores deste blog e em um recente webinar (disponível no site) procurei demonstrar que o método “Thinking Process”, o processo de raciocínio lógico da Teoria das Restrições (TOC) é hoje a melhor ferramenta para guiar uma equipe gerencial à identificação clara desse foco estratégico vital, além de orientar todas ações necessárias e suficientes para promover um ciclo de melhoria em torno do mesmo.

Mas por mais brilhante que seja, todo o trabalho de planejamento pode ser perdido se a segunda condição necessária mencionada anteriormente não for satisfeita: a excelência na execução. Tenho constatado em inúmeras ocasiões que, tipicamente, 70% do tempo das pessoas é dedicado a “apagar incêndios” que pipocam na rotina diária. Essa tremenda pressão do dia-a-dia tende a nos absorver e nos desviar das coisas essenciais para o futuro da empresa. Some-se a isso a típica complexidade e desenfoque já na concepção do plano, e teremos um fracasso quase garantido! O antídoto contra isso é a disciplina organizacional, palavra chave que permeia de capa a capa a já citada obra de Jim Collins. E existem dois aspectos imprescindíveis para assegurar tal disciplina: alinhamento vertical e sincronismo horizontal. Todas as pessoas da organização, em todos os níveis hierárquicos, devem estar perfeitamente alinhadas com relação ao objetivo estratégico central, sabendo claramente o quê e o porquê das tarefas nas quais estão envolvidas. E, como numa corrida de bastão, deve haver uma priorização cristalina entre os diferentes projetos e atividades, juntamente com uma rigorosa coordenação no fluxo contínuo das mesmas. São esses dois méritos inigualáveis da Árvore de Estratégia e Tática (“S&T Tree”) concebida por Goldratt há alguns anos atrás. Mas isso é assunto para o nosso próximo artigo…

E você? O que pensa sobre este tema? Qualquer comentário será muito bem-vindo.

Até a próxima edição!

Eduardo C. Moura