Gestão por Processos: algumas diferenças que fazem toda a diferença
Tenho tido a oportunidade de verificar em várias empresas como são padronizados e administrados os processos de negócio, e o cenário típico é decepcionante, apesar das muito boas intenções. Gostaria portanto de deixar aqui alguns critérios para que o leitor possa discernir entre a “verdadeira Gestão por Processos” (a que tem o poder de romper um paradigma administrativo centenário – a Gestão por Departamentos) e a “falsa Gestão por Processos” (que nada mais faz que perpetuar aquele paradigma, com deficiências agravadas). Antes porém devo deixar claro que a “Gestão por Processos” a qual me refiro aqui (e em vários outros artigos) não é o mesmo que BPM (Business Process Management), a qual consiste em automatizar processos utilizando a informática.
A tabela seguinte resume as diferenças que considero cruciais entre o joio (coluna da direita) e o trigo (coluna da esquerda), no que diz respeito à Gestão por Processos (GPP).
| VERDADEIRA GESTÃO POR PROCESSOS | FALSA GESTÃO POR PROCESSOS |
| A implementação (e manutenção) é liderada pela alta direção, que entende que GPP é uma novo paradigma de administração da empresa. | A implementação e manutenção é delegada a um departamento da empresa (normalmente Qualidade). |
| A empresa é gerenciada através dos processos. Os poucos e vitais indicadores globais de desempenho e indicadores de processos críticos são periódica e sistematicamente analisados pela alta direção, dando origem à identificação de projetos de melhoria. | A empresa continua sendo gerenciada através dos departamentos. Os “Key Process Indicators” são apenas um outro nome para as velhas metas departamentais, e não o resultado de um processo inter-funcional. O mecanismo principal de obtenção de “melhorias” é a imposição e cobrança de metas numéricas departamentais. |
| A GPP envolve virtualmente todos os processos da empresa: processos primários, processos de apoio e processos de gestão. | A GPP envolve essencialmente os processos relacionados ao “Sistema” “Integrado” de “Gestão” (qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional). |
| Os departamentos se subordinam aos processos: as áreas funcionais apóiam o fluxo horizontal entre processos. | Os processos se subordinam à estrutura departamental. As idiossincrasias departamentais usualmente “travam” o fluxo horizontal dos processos. |
| A empresa é descrita principalmente pelo macrofluxo do sistema de negócios (o conjunto sistêmico dos macroprocessos primários, de apoio e de gestão). | A empresa é descrita principalmente pelo organograma das áreas funcionais. |
| É estabelecido um fluxo ininterrupto de criação de valor que envolve toda a empresa de ponta a ponta. É possível seguir de maneira fluída uma dada entrada (material ou informação) do mercado através de toda a empresa, até a entrega do produto final para o cliente. | Não é possível seguir facilmente o fluxo de trabalho pelo qual passa uma dada entrada do mercado. |
| As interfaces entre processos são claras e inequívocas. Em todos os processos não existe nenhuma entrada (informação ou material utilizado em qualquer ponto do processo) sem um fornecedor responsável pela mesma, e não existe nenhuma saída sem o respectivo cliente. | Embora os processos tenham sido padronizados individualmente, continuam sendo “ilhas de processos”, isto é, as interfaces entre processos (entradas e saídas) continuam sendo “zonas cinzas”, sem clara definição de responsabilidades. |
| As próprias equipes de cada processo são os principais responsáveis por estabelecer a padronização e sustentar a melhoria contínua, sob liderança do “dono” do processo. | A melhoria contínua é principalmente (ou exclusivamente) obtida através de auditorias internas feitas pelo departamento ao qual foi delegada a responsabilidade de manter a GPP. |
| O sistema informático é flexível e está subordinado às decisões que as equipes de processo fazem quanto ao melhor fluxo de trabalho. | As pessoas e atividades de trabalho se subordinam às possibilidades e definições do sistema informático. |
| Para cada processo da empresa é possível visualizar numa única página (em detalhe) todos os fornecedores e entradas, saídas e clientes, bem como atividades e respectivos responsáveis. | A visualização do processo ou é complexa, ou incompleta, ou difícil de obter. |
| A documentação é enxuta e concisa – usualmente 3 a 4 páginas, mesmo para processos complexos – já que o fluxograma fornece ~80% da informação. | A documentação é extensa e pesada, de difícil manutenção. |
Como podemos constatar, essas “pequenas” diferenças fazem toda a diferença entre ter uma estrutura dinâmica e ágil de processos integrados e fluindo em direção ao mercado, ou continuar operando com os velhos problemas de falta de comunicação entre áreas, com muitos retrabalhos e “incêndios” diários.
E você? O que pensa sobre este assunto? Qualquer comentário será muito bem-vindo.
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
4 de March de 2015
Grande Guru, o tiro foi certeiro! Precisamos profissionalizar as nossas empresas, com capital intelecutal condizente com as mais modernas formas de administração, seja de processos, seja de pessoas. Sem isto, ficaremos na mesmice, utilizando velhas práticas, que reduzem as possiblidades de crescimento real das organizações.
Parabéns pela abordagem.
Mario Nascimento