A Gestão por Processos fornece a estrutura ideal para TOC, Lean e Seis Sigma

Em meus cursos sobre otimização de produtos e processos, costumo dizer: É possível otimizar um conceito “capenga”. No final ele vai estar melhorzinho mas, mesmo assim, vai ser um “capenga otimizado…”. Quer dizer: podemos melhorar o desempenho atuando dentro das limitações do conceito original, mas um caminho muito melhor é partir de um conceito superior (onde aquelas limitações não existem) e então buscar a otimização final.

Essa mesma idéia pode ser aplicada ao contexto mais amplo de otimizar o desempenho de um sistema de negócios. Podemos obter resultados excelentes implementando TOC (Teoria das Restrições) Lean ou Seis Sigma (ou, melhor ainda, combinando todas essas metodologias) mas, passados os primeiros anos de colheita fácil, estaremos relativamente presos às limitações inerentes ao conceito ou paradigma administrativo que rege o sistema de negócios como um todo.

Em um artigo anterior (“O Dilema da Atenção”) discorri sobre o conflito gerencial entre concentrar-se nas urgências e incêndios do dia-a-dia ou dedicar-se às ações de maior alcance estratégico. De fato, em mais de 50 (cinquenta) Árvores da Realidade Atual cuja construção tive a oportunidade facilitar ao longo de 10 anos em diferentes empresas, de diferentes países, de diferentes portes e atuando em diferentes setores, aquele conflito administrativo aparece como uma das principais causas-raízes para os problemas crônicos do negócio. Confirma este fato uma declaração que ouvi de Eli Goldratt na Conferência Internacional da TOCICO em Las Vegas (Junho/2010): “A restrição de qualquer organização é a atenção da gerência.”. Naquele mesmo artigo, ofereço como solução para o dilema da atenção gerencial a implementação da Gestão por Processos, já que a mesma pode eliminar o conflito aplicando um princípio inventivo denominado “separação no espaço”, isto é: um grupo de pessoas nos processos operativos (devidamente padronizados e integrados em fluxo contínuo)  dedicam-se às questões rotineiras do dia-a-dia, enquanto outro grupo de pessoas (os gerentes) dedicam-se aos projetos estratégicos e ao monitoramento do desempenho global da empresa.

A Gestão por Processos corresponde ao conceito superior de administração acenado no início, enquanto a “Gestão por Departamentos” é o “conceito capenga” que em um dado momento acaba tornando-se uma camisa de força que restringe significativamente os esforços e resultados de melhoria contínua de TOC, Lean e Seis Sigma. A Gestão por Departamentos é um exemplo clássico de busca de eficiências locais que inevitavelmente leva à subotimização do sistema (pior ainda se for exacerbada pelo BSC – Balanced Scorecard). Mas, por incrível que pareça, até o presente momento, tanto a Teoria das Restrições como Lean e Seis Sigma não questionam esse paradigma administrativo; antes, o tomam como se fosse um fato da realidade ou a maneira “natural” de gerenciar um negócio. É verdade que tanto TOC como Lean (e, nesse ponto, não tanto o Seis Sigma) em seus específicos projetos de implementação acabam promovendo o fluxo e a integração entre áreas e departamentos, subordinando-os ao objetivo global. Mas isso continua sendo uma melhoria dentro das limitações do paradigma vigente de gestão departamentalizada, e o resultado final (embora melhor) acaba sendo um “capenga otimizado”.

Muito melhor seria que os projetos de TOC, Lean e Seis Sigma contassem com uma estrutura dinâmica de processos, padronizados de maneira integrada, sem interfaces nebulosas entre áreas funcionais e com responsabilidades claramente definidas. E essa estrutura dinâmica é exatamente o que a Gestão por Processos produz (quando bem implementada, bem entendido – mas isso é assunto para um próximo artigo).

Implementar Gestão por Processos é um passo estrutural que requer que todas as atividades de negocio em todas as áreas da empresa sejam mapeadas, questionadas, melhoradas ou inovadas, e integradas com lógica e precisão cristalinas. E por isso alguém poderia perguntar: mas esse esforço generalizado em todos os elos da cadeia de negócios não é desperdício? Fazendo isso não estaríamos desviando a devida atenção sobre o elo mais fraco, a restrição do sistema? Respondo com uma parábola: era uma vez um barco velho, com um furo no casco (a restrição). Para atravessar um rio (objetivo de curto prazo), o dono do barco colocou apenas um tampão no furo (tratamento localizado da restrição) e chegou ao outro lado sem problema. Mas para realizar uma expedição em alto mar (objetivo de longo prazo), o dono não partiu sem antes fazer um reforma completa do barco (Gestão por Processos). É claro que, no caso de uma empresa, o barco já está em pleno mar, e aí a questão é saber até quando podemos seguir com o tampão no casco, antes de afundar… Ainda sobre este ponto, cito novamente o próprio Eli Goldratt, que afirmou na mesma conferência em Las Vegas: “É verdade que as não-restrições não controlam o throughput de uma empresa, mas elas podem determinar o lead-time” (e eu acrescentaria: a despesa operacional, também). Concluindo: a implementação eficaz da Gestão por Processos tem a capacidade de “reformar o barco” e criar uma estrutura organizacional onde planos de exploração da restrição (com a requerida subordinação dos demais processos), ou planos kaizen, ou qualquer outro esforço de melhoria do desempenho organizacional possam fluir com muito maior eficiência.

E você? O que pensa sobre isso? Qualquer comentário será muito bem-vindo.

Até a próxima edição!

Eduardo C. Moura