Os Sete Pecados da Excelência Empresarial

Errar é muito fácil. Portanto tratemos de alertar contra o que podemos chamar de “sete pecados” da Excelência Empresarial. Como todo pecado que se preza, são terrivelmente atrativos. E mais: seus praticantes, como todos os pecadores renitentes, tendem a encarar todos com muita naturalidade. Só mais tarde, quando começam a colher as conseqüências funestas de seus atos, entreolham-se com espanto e perguntam-se: “Onde foi que erramos?!”. Portanto, esteja atento e assegure-se de que sua empresa não esteja incorrendo em nenhum destes erros clássicos:

1. Ativismo ingênuo: Esse “pecado” origina-se na crença de que basta fazer algo diferente (estilo “just do it) para que a tão desejada mudança ocorra. Por conta disso, ao longo dos anos vão se acumulando vários “programas” freqüentemente desconexos e até mesmo contraditórios. Como o próprio nome diz, na raiz desse “pecado” encontram-se dois equívocos fundamentais: 1) a falta de um conjunto coerente de princípios que norteiem as ações; 2) o descaso para com a questão da cultura organizacional, isto é, a crença ingênua de que os melhores resultados da excelência empresarial podem ser colhidos em qualquer tipo de cultura, bastando copiar exemplos de sucesso.
2. Enfoque comportamental equivocado: É o extremo oposto do ativismo ingênuo. Seus praticantes reconhecem que resultados duradouros não virão se a cultura organizacional não for mudada. Mas a partir dessa análise simplista desencadeia-se toda uma série de intentos de mudar o comportamento do pessoal, via de regra com resultados pífios. O erro básico desta abordagem é não entender que cultura não é uma “injeção” a priori, mas sim um resultado a posteriori. Ou seja: não se injeta cultura na cabeça de ninguém; ela é uma soma de comportamentos lentamente adquiridos nas relações diárias que cada um tem com as demais pessoas e com o próprio ambiente de trabalho. Portanto, os executivos praticantes deste pecado cometem um duplo equívoco: sacam a arma errada e a apontam para o alvo errado. Arma errada porque, em primeiro lugar, ao invés de se dedicarem exclusivamente à questão comportamental, deveriam concentrar-se primariamente na questão estrutural, a saber: o ambiente físico de trabalho, os processos empresariais, os valores, práticas e políticas da organização, as quais se manifestam em cada diálogo e decisão do dia-a-dia, e falam muito mais alto do que qualquer cartaz afixado em parede. E em segundo lugar, apontam para o alvo errado porque as únicas pessoas da empresa que têm de mudar a cabeça a priori são os próprios executivos! A expiação desse pecado consiste em que a alta direção abraçe os valores e a visão correta, como pré-requisitos para identificar e promover as mudanças estruturais capazes de promoverem, a médio e longo prazo, uma cultura genuinamente voltada para a excelência.

3. Radicalismo troglodita: Tal como fanáticos terroristas sob o comando de um líder radicalista, os praticantes desse pecado organizacional dedicam-se a destruir por completo o “velho paradigma” e recomeçar do zero. Como exemplos, tivemos há tempos atrás os fracassados atentados denominados “downsizing” e “reengenharia”. Ora, convenhamos que não é esta a maneira como as organizações aprendem e evoluem. A cura do tumor maligno não está na destruição do paciente, mas sim na detecção oportuna e tratamento acertado. A inovação que agrega valor para a empresa não tenta aniquilar a realidade atual. Pelo contrário, apoia-se nela para identificar e eliminar os conflitos ou restrições existentes no atual sistema, o que tornará possível um salto de qualidade no desempenho. O aprendizado organizacional é essencialmente cumulativo. Não se faz história obliterando-se o passado.

4. Qualidade pela qualidade: Consiste em enfronhar-se num emaranhado de atividades de auditoria, inspeções e relatórios simplesmente porque alguma norma requer. Tal cenário é característico das empresas que ainda não fizeram sua abordagem de “Qualidade” evoluir a ponto de abranger a gestão do sistema de negócio como um todo. Tais empresas ainda mantêm estruturas paralelas como “Sistema Integrado de Gestão” (entenda-se sub-sistema de requisitos normativos), Comitê de Qualidade etc. Lamentavelmente, as normas ISO têm contribuído não apenas para manter tais estruturas paralelas como também para ampliá-las, especificando novos “sistemas” para meio ambiente, segurança no trabalho e o que mais pintar pela frente. Talvez este seja um “pecadinho” tolerável nos estágios iniciais do desenvolvimento organizacional, mas certamente será um entrave futuro. Pois se a empresa não desenvolver uma maneira de integrar harmoniosamente tais sub-sistemas paralelos e subordiná-los aos objetivos do negócio como um todo, o resultado típico serão vários esforços localizados de “melhoria”, cuja soma pode muito bem ser nula ou até negativa, porém com alto custo. Não é raro o caso de empresas que têm produtos e sistemas certificados, mas que continuam com problemas sérios de competitividade, perdendo clientes e mercados. Qualquer iniciativa de melhoria pode incorrer no pecado da “qualidade pela qualidade”, se os esforços não estiverem firmemente atados a temas estratégicos para o desempenho global do sistema de negócios. “Qualidade” só faz sentido se de fato resultar em vantagem competitiva para a empresa e benefícios para seus clientes.
5. Números “a priori”, cobrança “a posteriori”: A seguinte declaração de objetivos deve soar familiar: “Nossas metas para este ano são: aumentar as vendas em 33%, reduzir 25% do custo operacional e elevar o nível entregas no prazo para 92%”. E ao longo do ano seguem-se diversas reuniões de “status review”, onde se apresentam gráficos minuciosamente elaborados (durante semanas), com explicações bastante precisas sobre quaisquer desvios em relação às metas. Esta prática é tão comum que muitos a entendem como a própria essência da administração e nem sequer imaginam o que poderiam fazer como alternativa. Na verdade, trata-se de um pernicioso vício gerencial cujas origens têm, como contexto imediato, uma visão distorcida do MBO (Management by Objectives) e, como contexto remoto, a pretensão milenar que tem a raça humana de sentir-se dona do futuro. Chega-se ao absurdo de estabelecer indicadores e metas numéricas de desempenho para cada indivíduo, assumindo que é possível isolar a contribuição e responsabilidade de cada indivíduo sobre um resultado final que decorre de interações assombrosamente intrincadas entre pessoas, meio ambiente, tecnologia, políticas, procedimentos, mercado, governo e sociedade. A cura para este mal está em compreender que os processos de negócio são complexos e … surdos. Isto é, eles simplesmente não reagem a ordens, discursos ou imposição de metas arbitrárias. Por outro lado, os processos são extremamente sensíveis, isto é, eles reagem às ações que tomamos sobre eles. Estas sim é que podem gerar melhorias no desempenho. O quanto vamos melhorar? Não sabemos, e não podemos saber de antemão. Mas sabemos de uma coisa: melhorar é sempre possível. A taxa de melhoria não depende da agressividade da meta, mas sim da qualidade da análise e das ações que efetivamente implementamos. Metas numéricas só fazem sentido se vêm de um imperativo de sobrevivência ou de um “benchmarking” bem feito. Deming estava certo.
6. Busca de poção mágica: Muita gente já ganhou a vida vendendo poções milagrosas para queda de cabelo (se acharem alguma que realmente funcione, avisem-me!), emagrecimento, juventude, potência sexual etc. Coisa do passado? Infelizmente não. Pelo contrário, no mundo atual a coisa se agrava com o impacto da tecnologia sobre as pessoas. Vivemos no mundo do “plug & play”, do “fast food”, da Internet na palma da mão. Nas empresas, isto se reflete na busca de soluções imediatas para o problema da competitividade. Mas como têm uma expectativa de resultados de curtíssimo prazo (que acabam não acontecendo por uma série de fatores), logo se frustram e saem em busca do próximo ‘pudim instantâneo”. Um dos resultados mais preocupantes disto acaba sendo uma massa de pessoas ao mesmo tempo céticas, desnorteadas e cada vez mais resistentes a contribuir. Como ensina Deming nos primeiros dos seus 14 princípios, é preciso: (a) adotar a “nova” filosofia da excelência empresarial (a qual vem evoluindo, mas já é uma senhora cinqüentona) e (b) manter constância de propósito em torno daquela filosofia. A diligente observância destes mandamentos criará anticorpos contra o vírus do modismo, e a empresa não mais se sentirá tentada a embarcar desavisadamente em canoas furadas que não condizem com os valores da excelência empresarial. Pelo contrário, liberta do engano, estará empenhada no gratificante trabalho de transformar em realidade sua visão de futuro.
7. Colcha de retalhos: Parente próximo do “ativismo ingênuo” e da “busca de poção mágica”, este pecado organizacional acaba enredando a empresa num emaranhado de abordagens e métodos desconexos. Partindo de uma “visão ferramenteira” da Qualidade e alheios ao princípio de que “a ‘otimização’ das partes leva à sub-otimização do sistema”, os praticantes deste erro procuram “adestrar” as pessoas numa verdadeira avalanche de técnicas, exortando-as em seguida a aplicá-las em suas atividades diárias. O resultado típico é um investimento considerável em treinamento, porém sem o esperado retorno. Isto porque faltam na colcha de retalhos os ingredientes básicos da visão sistêmica, enfoque priorizado e liderança, sem os quais não se criam a estrutura e o ambiente adequados para que as técnicas floresçam e produzam frutos consistentes.
Se sua empresa conseguiu passar ilesa por essa lista dos sete pecados empresariais, ela encontra-se no estado de pureza organizacional necessário para ingressar na terra prometida da Excelência Empresarial…

Até a próxima edição!
Eduardo Moura

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